汽车维修车间主管培训课程(PPT 61页)
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1，初检 2，过程检验 3，总检
34
4，2 质量管理
质量管理三级检验制度
1, 过程检验 （工组 质检 ）
2, 初检
（工组）
3, 总检
（质检）
35
4，3 质量管理
丰田汽车销售服务有限公司 维修质量保质期
1，整车修理或总成修理保修期为车辆行驶两万公里或100天 2，二级维护质量保修期为车辆行驶五千公里或三十日。 3，一级维护或小修及专项修理为车辆行驶两千公里或十日。 4，中国规格丰田汽车纯正零件保修期为一年或两万公里， 5，汽车维修质量保修期，以维修竣工出厂之日起算起，行驶里
29
3.1、机修车间人员管理
如何提高满意度？
• 帮助下属取得成就 • 认同 • 工作兴趣 • 责任感 • 职业发展 • 晋升
30
3.3、 维修流程管理
32
I. 一次修复率管理 II. 维修质量检验 III. 质量信息反馈 IV. 质量档案 V. 客户投诉管理
4、质量管理
4，1 质量管理
质量管理三级检验度
25
I. 生产计划管理 II. 班组派工管理 III. 维修人员调配 IV. 维修进度控制 V. 维修流程控制
3、生产调度
26
3.1、机修车间人员管理
一些常见情景 长期不长工资
下属想得到什么 满足基本生存需求
车间主管的做法 这不是我管的事
工作缺乏安全感
希望得到改善
那是公司的现状
没有晋升的空间
实现自己的抱负
3.2、角色转换工作内容变换
技术型
客户 员工 领导 企业主人 ……
工作方式 工作内容 控制方式 心理满足方式 评价方式
个性化 做业务 直接 喜欢 个人业绩
综合管理型
角色
规划者 执行者 沟通者 教练员 团队领袖
组织化 做领导 间接 尊重 团队业绩
16
3.3、车间主管的三个提升
随着三个转变，车间主管进行三个提升
你上来了我去哪儿？
没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了
不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？
不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事
28
3.1、机修车间人员管理
如何消除不满意？
检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感
善
导
思 考
服务 管理
绩 效
五
问
德
题
5
目标绩 效能力
问题解 决能力
车间主管领导能力
服务业 务能力
智
品牌维 护能力
严
为将
信
智
五德
勇
仁
6
团队领 导能力
主管职责
技术主管； 日常管理工作以车为中心
车间主管； 日常管理工作以人为中心
7
理想状态
现状
用问题解决法分析和解决问题
差距＝问题
8
1.明确问题 2.分解问题
2.2 、主管对上级角色定位
听从上级的指示、领导 接受上级的批评 执行上级的决定
职权基础来自上级委托或任命 在职权范围内做事
10
2.3、 主管同级角色定位
协作者
协作者 零件
机修
钣喷
协作者
11
2.4 、主管对下级角色定位
机修主管 下属
领导者 决策者
领导部属一起完成工作目标 从多种方案中做出的选择或决定
21
1、车间管理
1.1、车间日常管理看板
22
1.2、车间工具管理
23
1.3 、车间5S管理
24
2、技术管理
I. 技术资料管理 II. 生产工艺管理 规范作业 III. 技术鉴定 IV. 故障诊断 V. 保修判定 VI. 现场技术指导 VII.技术培训 共性故障 疑难故障案例整理总结分析 展开
程和日期指标以先达到者为准。
36
4.4、客户投诉管理
37
4.5 客户投诉管理
客户投诉管理
车间客户投诉；技术类少，服务类，质量类多 客户投诉分类管理，先质量 后服务 原因是；质量易控 服务难控，质量行为，服务心态
38
4.6 客户投诉管理 客户投诉管理
车间客户投诉对应；
有处理没有对策！
39
5、目标绩效管理
授权者
为员工和下属提供更多的自主权
教练员
给于部属必要的培训和指导
监督者
对部属的工作、行为进行适当的监督考核
12
2.5、主管的综合角色定位
上级命令 执行者
同级关系 协调者
主管管理好自己
•懂技术 •抓业务 •带团队 •要业绩
下级部属 领导者
13
客户委托 责任者
3、车间主管的角色转换
从技术到管 理的转变
汽车维修车间主管 培训课程(PPT 61页)
讨论
车间主管的角色和职责
2
5
服 务
服
管 理
务培
培训
训服 体务
技
系术
培 训
丰田服务管理培训体系
3
机修主管在经销店管理体系中的位置
总经理
高层管理：经营层
服务经理
中层管理：管理层
车间主管
基层管理：执行层
4
十二幕情景剧
维
钣
修
喷
保 养
服务
零
业务
件
CS
保
修
改
领
I. 年度目标、月度目标、每周、每日目标 II. 工时利用率目标 III. 技师效率目标 IV. 工位利用率目标 V. 设备利用率目标
40
5，1目标绩效管理 I. 绩效管理三要素
目标; 我们应该做到什么程度 职责; 我们应该做什么 考核; 我们做的怎么样
41
5，1目标绩效管理 2.绩效管理二要点
绩效管理;
目标绩效管理，以结果发生后的绩效考核
绩效管理;
过程绩效管理，以结果的产生过程进行核
42
5.2、售后月度目标管理
职位提升
魅力提升 能力提升
由员工到主管
由技术到管理
由个人到团队
17
3.4、角色的转换中的存在问题
问题 方法
18
机修主管的职责
19
车间主管的8大职责
车间管理
目标绩效管理
8
技术管理
大
团队管理
生产调度
职
信息管理
责
质量管理
沟通协调
业务层面
管理层面
20
I. 日常管理 II. 车间布局管理 III. 设备设施管理 IV. 物料管理 V. 维修车辆管理 VI. 5S管理 VII.安全管理 VIII.环境管理
从自己干到 带着大家干
14
3.1 、车间主管的三个转变
1
2
3
员工到管理者的转变
位置转变：由员工、乘客 到管理者、司机的转变
从技术到管理的转变
业务转变：从技术、修车等具体 业务转变到主要从事管理工作
从管事到管人的转变
行为转变：从事务管理为主、 人员管理为辅，向人员管理 为 主、事务管理为辅的转变
15
3.设定目标
P
4.把握真因 5.制定对策
D 6.贯彻实施对策
C 7.评价结果和过程 A 8.巩固成果
2、车间主管的各种角色
FTMS
服务经理
同事 前台、零件、市场部、
CR部、销售部、财务部 管理部
供应商
车间主管
媒体
下属 下属
Байду номын сангаас
下属 下属
同品牌 它店
客户
9
服从者服从者 受训者受讪者 执行者执行者
责仸人 职责履行者
34
4，2 质量管理
质量管理三级检验制度
1, 过程检验 （工组 质检 ）
2, 初检
（工组）
3, 总检
（质检）
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4，3 质量管理
丰田汽车销售服务有限公司 维修质量保质期
1，整车修理或总成修理保修期为车辆行驶两万公里或100天 2，二级维护质量保修期为车辆行驶五千公里或三十日。 3，一级维护或小修及专项修理为车辆行驶两千公里或十日。 4，中国规格丰田汽车纯正零件保修期为一年或两万公里， 5，汽车维修质量保修期，以维修竣工出厂之日起算起，行驶里
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3.1、机修车间人员管理
如何提高满意度？
• 帮助下属取得成就 • 认同 • 工作兴趣 • 责任感 • 职业发展 • 晋升
30
3.3、 维修流程管理
32
I. 一次修复率管理 II. 维修质量检验 III. 质量信息反馈 IV. 质量档案 V. 客户投诉管理
4、质量管理
4，1 质量管理
质量管理三级检验度
25
I. 生产计划管理 II. 班组派工管理 III. 维修人员调配 IV. 维修进度控制 V. 维修流程控制
3、生产调度
26
3.1、机修车间人员管理
一些常见情景 长期不长工资
下属想得到什么 满足基本生存需求
车间主管的做法 这不是我管的事
工作缺乏安全感
希望得到改善
那是公司的现状
没有晋升的空间
实现自己的抱负
3.2、角色转换工作内容变换
技术型
客户 员工 领导 企业主人 ……
工作方式 工作内容 控制方式 心理满足方式 评价方式
个性化 做业务 直接 喜欢 个人业绩
综合管理型
角色
规划者 执行者 沟通者 教练员 团队领袖
组织化 做领导 间接 尊重 团队业绩
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3.3、车间主管的三个提升
随着三个转变，车间主管进行三个提升
你上来了我去哪儿？
没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了
不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？
不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事
28
3.1、机修车间人员管理
如何消除不满意？
检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感
善
导
思 考
服务 管理
绩 效
五
问
德
题
5
目标绩 效能力
问题解 决能力
车间主管领导能力
服务业 务能力
智
品牌维 护能力
严
为将
信
智
五德
勇
仁
6
团队领 导能力
主管职责
技术主管； 日常管理工作以车为中心
车间主管； 日常管理工作以人为中心
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理想状态
现状
用问题解决法分析和解决问题
差距＝问题
8
1.明确问题 2.分解问题
2.2 、主管对上级角色定位
听从上级的指示、领导 接受上级的批评 执行上级的决定
职权基础来自上级委托或任命 在职权范围内做事
10
2.3、 主管同级角色定位
协作者
协作者 零件
机修
钣喷
协作者
11
2.4 、主管对下级角色定位
机修主管 下属
领导者 决策者
领导部属一起完成工作目标 从多种方案中做出的选择或决定
21
1、车间管理
1.1、车间日常管理看板
22
1.2、车间工具管理
23
1.3 、车间5S管理
24
2、技术管理
I. 技术资料管理 II. 生产工艺管理 规范作业 III. 技术鉴定 IV. 故障诊断 V. 保修判定 VI. 现场技术指导 VII.技术培训 共性故障 疑难故障案例整理总结分析 展开
程和日期指标以先达到者为准。
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4.4、客户投诉管理
37
4.5 客户投诉管理
客户投诉管理
车间客户投诉；技术类少，服务类，质量类多 客户投诉分类管理，先质量 后服务 原因是；质量易控 服务难控，质量行为，服务心态
38
4.6 客户投诉管理 客户投诉管理
车间客户投诉对应；
有处理没有对策！
39
5、目标绩效管理
授权者
为员工和下属提供更多的自主权
教练员
给于部属必要的培训和指导
监督者
对部属的工作、行为进行适当的监督考核
12
2.5、主管的综合角色定位
上级命令 执行者
同级关系 协调者
主管管理好自己
•懂技术 •抓业务 •带团队 •要业绩
下级部属 领导者
13
客户委托 责任者
3、车间主管的角色转换
从技术到管 理的转变
汽车维修车间主管 培训课程(PPT 61页)
讨论
车间主管的角色和职责
2
5
服 务
服
管 理
务培
培训
训服 体务
技
系术
培 训
丰田服务管理培训体系
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机修主管在经销店管理体系中的位置
总经理
高层管理：经营层
服务经理
中层管理：管理层
车间主管
基层管理：执行层
4
十二幕情景剧
维
钣
修
喷
保 养
服务
零
业务
件
CS
保
修
改
领
I. 年度目标、月度目标、每周、每日目标 II. 工时利用率目标 III. 技师效率目标 IV. 工位利用率目标 V. 设备利用率目标
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5，1目标绩效管理 I. 绩效管理三要素
目标; 我们应该做到什么程度 职责; 我们应该做什么 考核; 我们做的怎么样
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5，1目标绩效管理 2.绩效管理二要点
绩效管理;
目标绩效管理，以结果发生后的绩效考核
绩效管理;
过程绩效管理，以结果的产生过程进行核
42
5.2、售后月度目标管理
职位提升
魅力提升 能力提升
由员工到主管
由技术到管理
由个人到团队
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3.4、角色的转换中的存在问题
问题 方法
18
机修主管的职责
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车间主管的8大职责
车间管理
目标绩效管理
8
技术管理
大
团队管理
生产调度
职
信息管理
责
质量管理
沟通协调
业务层面
管理层面
20
I. 日常管理 II. 车间布局管理 III. 设备设施管理 IV. 物料管理 V. 维修车辆管理 VI. 5S管理 VII.安全管理 VIII.环境管理
从自己干到 带着大家干
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3.1 、车间主管的三个转变
1
2
3
员工到管理者的转变
位置转变：由员工、乘客 到管理者、司机的转变
从技术到管理的转变
业务转变：从技术、修车等具体 业务转变到主要从事管理工作
从管事到管人的转变
行为转变：从事务管理为主、 人员管理为辅，向人员管理 为 主、事务管理为辅的转变
15
3.设定目标
P
4.把握真因 5.制定对策
D 6.贯彻实施对策
C 7.评价结果和过程 A 8.巩固成果
2、车间主管的各种角色
FTMS
服务经理
同事 前台、零件、市场部、
CR部、销售部、财务部 管理部
供应商
车间主管
媒体
下属 下属
Байду номын сангаас
下属 下属
同品牌 它店
客户
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服从者服从者 受训者受讪者 执行者执行者
责仸人 职责履行者