企业联合重组中的企业文化融合
如何解决企业文化融合难题
如何解决企业文化融合难题企业文化融合是指在不同文化背景下的企业进行合并、收购、重组等形式的变革时，如何解决多元文化之间的差异，使其有效地融合为一种新的企业文化。
这是一项复杂且关键的任务，因为文化冲突和差异可能导致员工不稳定、战略冲突和企业价值观不一致等问题。
本文将探讨如何解决企业文化融合难题，并提供解决方案。
一、明确目标与价值观企业文化融合的第一步是明确目标与价值观。
新的企业文化必须明确反映融合后公司的目标和价值观。
为了实现这一点，管理层应该进行深入研究和分析，确保融合后的文化能够符合组织的战略方向和核心价值观。
此外，还需与员工进行沟通，让他们了解到融合后文化的重要性，并使其参与到制定目标与价值观的过程中。
二、建立共同语言和信任在融合过程中，建立共同语言和信任是至关重要的。
不同的文化可能使用不同的术语和表达方式，导致沟通上的障碍。
为了解决这个问题，可以组织跨文化的培训和交流活动，帮助员工了解不同文化之间的语言和沟通习惯，以便更好地进行交流和合作。
同时，公司应该鼓励员工建立互信和尊重，创造一个包容和宽容的工作环境。
三、制定适应性策略融合过程中，可能会出现文化差异带来的冲突和挑战。
为了解决这些问题，可以制定适应性策略。
这些策略可以包括调整员工的工作角色和职责，提供适应性的培训与教育，以及制定共同的行为准则和规范。
此外，还可以通过制定激励措施和培养跨文化领导能力来推动文化融合的进程。
四、开展文化交流与活动为了促进企业文化的融合，可以组织各种文化交流与活动。
这些活动可以包括庆祝传统节日、开展跨文化培训和旅游、举办文化展览等。
通过这些活动，不仅可以加深员工对彼此文化的了解，还可以促进员工之间的交流和合作，增强企业文化的凝聚力和认同感。
五、评估与调整企业文化融合是一个渐进的过程，并需要不断地评估和调整。
管理层应该定期评估融合进展情况，并及时调整策略。
可以通过组织员工调查、定期召开融合会议、收集反馈等方式来获取有关融合进程的信息和意见。
企业文化融合的关键方法与策略
企业文化融合的关键方法与策略一、引言企业文化是指企业在长期发展过程中形成的，具有独特特点和价值观念的管理体系。
在不同企业合并或收购的过程中，如何实现企业文化的融合成为一项重要任务。
本文将探讨企业文化融合的关键方法与策略，以帮助企业在合并中有效实现文化融合。
二、背景分析企业文化融合是企业合并或收购中的重要环节，它涉及到员工合作、价值观念、管理方式等多个方面。
文化融合的成功与否直接影响着企业整体的运营和发展。
三、企业文化融合的关键方法1. 深入了解企业文化在文化融合之前，首先要对各方企业的文化进行深入了解。
通过调研和交流，了解企业的核心价值观、管理方式、沟通模式等，为后续的文化融合制定正确的策略奠定基础。
2. 制定明确的融合目标在企业合并或收购过程中，必须明确融合的目标。
这包括哪些方面的文化需要融合，融合后的企业文化应该是什么样的等。
明确的目标可以帮助企业更好地实施文化融合策略。
3. 建立有效的沟通平台文化融合需要不同层级和部门之间的有效沟通。
企业应建立起多样化的沟通平台，包括定期会议、内部社交媒体等，以促进员工之间的交流和理解，加强团队合作。
4. 借鉴最佳实践借鉴成功案例是企业文化融合中的重要方法。
通过学习其他企业的成功经验，可以吸取经验教训，避免重复犯错，并为自己的文化融合过程提供参考。
四、企业文化融合的策略1. 尊重差异，强调共同点在文化融合过程中，尊重差异是至关重要的。
企业应该认识到每个企业具有独特的文化特点，并尊重这些差异。
与此同时，企业应强调共同点，寻求各方共同认同的核心价值观，以促进文化融合的完成。
2. 打造统一的企业文化标志企业合并后，建立一个统一的企业文化标志是非常重要的。
这个标志可以是企业的价值观、使命和愿景等，通过统一的标志，员工可以更好地认同并传达企业的文化价值观念。
3. 培养共同的文化习惯文化习惯是企业文化融合的核心。
通过组织培训、分享会议等形式，培养和强化员工对企业统一文化的认同和习惯。
企业文化融合：并购重组后的整合
企业文化融合：并购重组后的整合在当今竞争激烈的商业环境中，并购重组已成为企业实现快速扩张和提升竞争力的一种重要策略。
然而，在不同企业进行并购重组时，如何有效整合企业文化成为一个关键的挑战。
企业文化融合不仅涉及组织结构的调整，更关乎员工价值观、行为准则以及企业核心理念的统一。
本文将探讨并购重组后的企业文化融合问题，分析其重要性以及实施方法。
1. 企业文化在并购重组中的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力所在。
在并购重组过程中，如果忽视企业文化的融合，可能导致组织冲突、员工不稳定以及生产效率下降等问题。
仅仅关注财务数据和业务战略，而忽视企业文化的融合，往往会使并购重组的预期效果无法实现。
2. 进行企业文化融合的策略2.1 制定明确的融合计划在并购重组后，应当尽早制定明确的企业文化融合计划，明确目标和步骤。
通过设立融合工作组、制定时间表和进度控制，确保融合工作有条不紊地进行。
2.2 沟通和协调有效的沟通和协调是企业文化融合的关键。
领导者应当与员工进行充分的沟通，解释融合的意义和目的，听取员工意见，并适时调整融合计划。
同时，各部门之间应当进行有效协调，避免出现资源浪费和信息闭塞的情况。
2.3 培训和激励为了促进企业文化的融合，应当加强员工培训，提升员工的意识和能力。
同时，还需建立合理的激励机制，激励员工积极参与融合过程，形成共同的价值观和行为准则。
3. 成功案例分析以某公司并购重组案例为例，经过精心设计的企业文化融合计划，该公司成功实现了两个企业文化的顺利融合。
通过制定明确的目标、加强沟通和培训以及设立激励机制，员工逐渐接受新的企业文化，并且形成了更加紧密的团队合作氛围。
最终，该公司实现了并购重组后的整合，取得了良好的综合效益。
4. 结论在并购重组后，企业文化融合是确保企业长期发展的重要环节。
通过制定明确的融合计划、加强沟通和协调以及进行员工培训和激励，可以有效推动企业文化的融合。
只有当企业文化得到良好融合，企业才能实现整合后的稳步发展。
企业并购后文化融合促进计划
企业并购后文化融合促进计划企业并购后文化融合促进计划一、企业并购后文化融合的重要性（一）对企业实施的支撑企业并购往往是基于层面的考量，旨在实现协同效应、拓展市场、获取资源等目标。
文化融合能够确保并购后的企业在方向上保持一致，使员工理解并认同新的企业，从而齐心协力地朝着共同目标努力。
例如，当一家科技企业并购一家传统制造企业以拓展产业链时，若文化融合成功，原科技企业的创新文化与制造企业的严谨文化相结合，能够在产品研发和生产过程中实现创新与质量的平衡，有力地支撑企业向高端制造与科技创新融合的转型。
（二）提高员工凝聚力与归属感并购后的企业通常面临员工队伍的整合，不同文化背景下的员工可能存在价值观、工作方式等方面的差异，容易导致员工的迷茫和不安。
通过文化融合，营造一个包容、和谐的企业氛围，让员工感受到新企业对他们的尊重和接纳，有助于增强员工对新企业的凝聚力和归属感。
比如，一家跨国企业并购了一家本土企业，若能在文化融合过程中尊重本土员工的文化习惯，同时将跨国企业的先进管理文化融入其中，员工会逐渐认可新的企业身份，提高工作积极性和忠诚度。
（三）促进知识与经验共享不同企业在长期发展过程中积累了独特的知识和经验。
文化融合打破了企业间的文化壁垒，为员工提供了一个开放的交流平台，使得各方的知识和经验得以相互传播和借鉴。
以一家营销公司并购一家数据分析公司为例，营销公司的市场洞察能力与数据分析公司的数据分析技术通过文化融合实现共享，能够创造出更精准、更具创意的营销策略，提升企业整体竞争力。
二、企业并购后文化融合面临的挑战（一）文化差异识别困难企业在并购前可能对自身文化有一定认知，但对被并购企业的文化深入了解程度有限。
每个企业的文化都具有多维度、深层次的特点，包括企业价值观、经营理念、管理风格、沟通方式等，准确识别这些差异并非易事。
例如，有些企业表面上有着相似的规章制度，但实际执行过程中的文化内涵却截然不同，这需要深入企业内部进行细致观察和分析才能发现。
企业重组中的企业文化融合研究
无意地产生抵制 ，怀念 旧制度 ，抵制新变革 ，新Ｉ ＨＮ度文化 问
的冲突也在所难免 。 ３ ． 行为文化冲突 企业行为文化是企业员工在生产经 营 、学习工作娱乐巾产 生 的活动文化 。企业重组后 ，企业 的原有使命会发生变化 ，企 业 的 目标要重新定位 ，那么 ，作 为保 障组织 目标实现的行为文 化就会发生摩擦 、碰撞与冲突。特别是企业领导人的更换和班 子成员 的重新搭配 ，由于都是具有 多年工作经验 的高层管理人
二、重组后的企业文化冲突
结 、不配合 、不支持的现象。
三 、 企 业 文化 融 合 的措 施
企业文化 冲突 ，是指不同企业 的文化要 素和文化形态相互 对抗和排斥的一种状态。由于企业 文化是企业在长期经营实践
中所形成 。它贯穿于企业的 日常生产经营活动之 中 ，深入到企
企业重组中的文化 的融合是一项具有相当复杂和艰 巨的系 统工程 ，要在尽可能短 的时 间内对不同文化要素的进行重新配 置和优化组合 ，并有效化解或者尽最大可能性地减少企业 文化 中的冲突 ，以使企业能够健康 、持续的发展 ，真正发 挥出 ｌ ＋ ｌ
一
整合 ，还有战略 、人力 、组织 、技术等多方面 的整合 ，特别是 永煤集 团文化为主流文化的新的企业 文化体 系的现实下 ，很多
企 业文化融合的必要性
、
企 业文化 作为 一种 意识 形态 ，通过影 响员工 的 Ｄ理 和行
为 ，进而影响对有形资产的利 用和整体 的协作 ，最终影响企业 绪 低落 ，满足 于小 富即安 、小进 即满 ，眷 恋 “ 鸡 头文化 ” ，说 整个 目标 的实现 。据世界著名企业 咨询公 司凯尼公 司调查 ，以
企业重组中的企业文化融合研究
■赵志远
分析企业合并重组中的文化整合问题
分析企业合并重组中的文化整合问题企业合并重组是一种对企业进行结构性变革的方式。
它可以带来许多好处，例如实现资源共享、提高效率、降低成本、增加市场份额等。
但是，企业合并重组的过程中，文化整合问题是一大难点。
企业文化是指一个企业的宗旨、价值观、工作方式、学习能力以及与外部环境的关系等方面的总和。
不同的企业文化会影响员工的行为和思考方式，从而影响企业的决策和成功。
在合并重组中，一家公司的文化可能会与另一家公司的文化完全不同。
这种差异在很大程度上取决于企业的历史、地域和发展阶段等因素。
因此，在合并重组中，文化整合问题是必须解决的。
首先，要在过程中充分考虑到文化差异的存在。
企业应该意识到不同企业文化之间的巨大差异，并在事先进行适当的论证和分析来了解这些差异。
这将有助于缩小企业文化差异引起的冲突和阻力。
其次，要建立一种共同的文化。
在实施合并重组计划的过程中，企业应该重视构建一种共同的文化。
这意味着企业需要制定一份合并重组计划，在这个计划中详细介绍如何整合两个企业之间的价值观、宗旨、工作方式等各个方面的文化。
因此，企业应该花费时间和精力去评估和处理这些问题。
第三，在实践中不断调整及改善文化整合计划。
在实践中，企业很可能会遇到一些无法预测的问题。
这时，企业应该很清楚地认识到当前情况的现状，并针对它们采取相应应对措施。
企业应该不断地调整和改善文化整合计划，最终实现合并重组，并使新的企业文化逐渐地形成。
总之，在企业合并重组中，文化整合是一个非常重要的问题，而企业要解决此问题需要进行全面的考虑。
只有在各个方面充分准备、理解和实施这个问题时，才能最终达到资本效益最大化的目标。
同时，在企业进一步的发展中，文化整合的问题也将不断出现，需要不断地解决。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业文化融合对于企业并购重组意义重大
企业文化融合对于企业并购重组意义重大企业并购重组是企业经营发展过程中常见的一种战略选择方式，它能够实现资金、技术、市场等资源的整合，促进企业实现扩大规模、提高竞争力的目标。
然而，在实施并购重组的过程中，如何有效地进行企业文化融合，是一个不可忽视的关键问题。
企业文化融合对于企业并购重组的意义非常重大，下文将从领导核心价值观的统一、员工认同感的提升、组织协同效率的提高等方面进行阐述。
首先，企业文化融合能够实现领导核心价值观的统一、在并购重组的过程中，两家企业往往存在着不同的领导核心价值观，这在一定程度上阻碍了企业文化融合的顺利进行。
然而，如果不能够有效地实现领导核心价值观的统一，企业文化融合将无法真正取得成果。
因此，通过积极的沟通与协商，双方领导层可以通过相互理解、妥协与包容，逐渐形成一种共同的核心价值观，为企业文化融合打下坚实的基础。
其次，企业文化融合能够提升员工的认同感。
企业并购重组会导致原有员工面临着诸多变化和调整，例如岗位变动、工作内容改变等，这对员工的心态和情绪产生较大的影响。
如果企业不能够妥善处理文化冲突，员工将很难适应新的企业文化环境，从而对企业产生抵触情绪，影响工作效率和团队凝聚力。
因此，企业文化融合不仅需要领导层的引领和示范，更需要为员工提供培训、交流和互动的机会，使员工能够理解并接受新的文化特点，建立良好的企业认同感。
此外，企业文化融合还能够提高组织的协同效率。
两个不同的企业合并后，可能存在着相互间的摩擦和磨合期，如果没有有效地解决文化差异，很容易导致组织内部的分化和协作问题，影响到企业的整体运营效率。
通过文化融合，企业可以在价值理念、沟通方式、决策机制等方面达成一致，有效提高组织的协同效率，从而推动企业各项工作更加顺畅地进行。
总之，企业文化融合对于企业并购重组具有重要的意义。
通过实施文化融合，可以实现领导核心价值观的统一，提升员工的认同感，提高组织的协同效率。
只有在这样的基础上，企业并购重组才能够更好地发挥合并效应，实现企业的可持续发展。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，因为在企业重组整合过程中，合并的不仅是企业的业务和资产，更是企业的文化。
这里所说的企业文化指的是企业的价值观、生产方式、组织形式、员工行为习惯以及管理方式等方面，它是企业重组整合中最为关键的因素之一。
一、企业文化的重要性企业文化是企业的灵魂，是行动指南和组织理念的集合体，它具有以下重要性：1.引领企业方向。
企业文化是企业的核心与灵魂，它会引导企业的各项经营行为，包括决策制定、资源配置、产品研发、营销推广等方面，为企业发展提供方向。
2.提高企业凝聚力。
企业文化可以帮助企业形成独特的内部价值理念和品牌形象，吸引和留住优秀的人才，增加员工与企业的归属感，提高企业的凝聚力。
3.促进企业竞争力。
企业文化在企业组织形式、管理方式和经营理念等方面与其他企业形成差异化，从而使企业在市场竞争中占据优势，提高企业的竞争力。
4.优化企业管理。
企业文化也是管理方式的一种重要体现，它可以建立起一套有效的管理机制，从而优化企业的管理，提高企业的效率和效益。
二、企业重组整合中的文化融合企业重组整合是指通过合并、收购、注资等方式，将多个企业整合成一个大的企业体系的过程。
在企业重组整合过程中，原企业的文化与新企业的文化的融合是关键之一。
要实现文化融合，需要从以下几个方面入手：1.认识文化差异。
在文化融合过程中，不同企业之间的文化差异需认真对待。
在进行整合时，要充分了解各个企业的文化，包括价值观、组织形式、管理模式、人才激励等方面，从而找到文化融合的难点和重心。
2.建立共同的文化价值观。
企业重组整合后，新的企业需要建立一个共同的文化价值观，让所有员工都认同并遵守。
这种共同的价值观可以在新企业的策略规划、公司宣传、组织文化和员工培训等方面得到体现，从而营造一个协同合作的氛围。
3.融合管理模式。
企业重组整合后，各个企业的管理模式需要进行融合。
这涉及到管理层、员工的职责分工、沟通协调、信息共享等方面的调整。
企业并购后的文化整合（5篇）
企业并购后的文化整合（5篇）第一篇：企业并购后的文化整合论企业并购后的文化整合【内容摘要】无论经济处在繁荣期还是衰退期，并购都是一个永恒的主题。
企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但据有关资料统计，并购重组成功的比例并不多，大约不超过50％，并购重组失败的原因有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。
企业要想成功的实现并购，绝对不能忽视文化的整合。
本文主要分析了文化整合的意义和内容，并重点介绍了文化整合在企业中的具体实施及应遵循的原则和注意的问题。
【关键词】企业并购文化整合一、前言企业文化的差异，会对企业间的并购造成的重大的影响，因此企业并购后必须对彼此的文化进行适当的融合。
企业文化不是一层不变的，并购操作可以在较短的时间内完成，但文化的融合，和员工对新文化的适应却将是一个长期的过程。
这个适应过程的成败很大程度上决定了并购后企业发展的畅阻。
所以企业必须对并购后的文化整合实施给予足够的重视。
二、文化整合的意义文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。
它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。
企业并购中的文化融合非常重要。
并购重组的完成并不意味着新公司就能顺利的发展，并购后企业之间文化的碰撞不可避免，企业战略投资、资产管理等有形资产整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。
文化整合是一项长期艰巨的任务。
由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败的企业不在少数。
科尔尼管理顾问有限公司曾经做过一个调查，结果显示：导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。
而在麦肯锡咨询公司所作的一次调查中，发现在并购的企业中只有25%的企业能获得成功，而其中文化是否融合是一项根本性的因素。
许多事实都充分说明，文化是企业重要的并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化之间的整合。
企业联合重组过程中企业文化整合
企业联合重组过程中的企业文化整合【摘要】本文论述了企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵，提出了企业联合重组中企业文化整合的措施。
【关键词】企业联合重组企业文化整合措施企业联合重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
在我国，企业联合重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视，同时，企业联合重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。
企业联合重组能否取得成功，企业文化的融合至关重要。
企业重组一定要资产与文化、人与物有机结合，这才是真正意义上的重组企业。
如果没有对原有企业文化的整合与创新，没有企业广大职工认同的高品质的新企业文化，就不可能提升重组后企业的核心竞争力，不可能使企业壮大发展，甚至还可能导致企业重组的失败。
一、企业联合重组中企业文化整合的作用和内涵企业联合重组的文化整合，指对企业联合重组中不同企业文化冲突的管理，是并购企业的文化经历冲突——认同——协调——重塑的过程。
从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。
是将不同的企业文化通过合并、分拆、增强、减弱等方式进行处理，从而形成一种新的企业文化。
企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。
1.企业联合重组中企业文化整合的作用企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应。
这是企业文化的碰撞的必然结果。
这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致联合重组的失败。
关于国企并购重组中的文化融合研究
关于国企并购重组中的文化融合研究并购重组已经成为企业之间强强联合的一种重要形式，自上世纪90年代以来我国国有企业开始运用并购重组的形式进行企业经营，时至今日并购重组已成为现代国有企业，特别是大型央企提高市场竞争能力，调整产业结构的重要经营方式。
在国企并购重组中企业文化的融合成为决定重组成功或者失败的一个重要因素。
因此，在国企并购重组后，加强企业文化的融合是实现并购重组效益的必由之路。
一、国企并购重组中文化融合的作用、模式第一，国企并购重组中文化融合的作用。
国企在我国经济发展中占有较大比例，对经济的发展和企业的管理方向都有较大影响，国企文化具有鲜明特色，国家控股的性质和促进国家经济发展的思想以及国有化管理形式是国有企业独有的特色。
在并购重组中企业文化的融合是十分重要的，它是企业并购能够正常进行的保证，是企业并购目标能够实现的基础，也是企业能够长远发展的根本要求。
国企要想通过并购重组实现经济的快速增长和企业效益的腾飞，实现企业文化融合，具有凝聚力和先进思想指导的国企将更加强大并更有企业魅力。
例如排行20位金能集团与排行29位的峰峰集团的重组，就是强强联合，两个企业都具有自身的很强的企业文化，要进行融合实现更大的经济效益就必须现在企业文化上实现融合和统一。
第二，国企并购重组中文化融合的形式。
注入式：注入式是指被并购的企业放弃原有企业文化，完全以并购国企的先进理念和企业文化为根本进行接纳和吸收。
这种文化融合方式适用于并购企业较为强大，企业思想文化先进，被并购企业文化较弱，企业员工能够接收新的企业文化融合的情况下。
这种方式适合先进国有企业并购一般的小型企业，因为国有企业一般都具有很强的企业文化。
融合式：融合式是指并购双方企业文化互相学习互相进步，各自调整直至最终两种企业文化趋向统一，形成更加完善先进的新企业文化。
这种文化融合方式适用于并购双方实力相当的企业，因为采取的是平等融合的形式，属于比较理想的文化融合方式，这样的并购方式在国有企业之间进行，可以帮助企业文化更好的取长补短，抑制企业不良文化的滋长。
企业并购重组中的企业文化融合
哥 、爱尔 兰 、特 立 尼达 和多 巴哥 、英 国 、德 国 、印尼 等国 的一些
小钢厂 ，１ ９ ９ ６年 收 购 了哈萨 克斯 坦卡 拉干达 钢铁 公司 ，１ ９ ９ ８年 掌握 了美 国 内陆钢 铁公 司 ５ １ ％的股份 ，２ ０ ０ ５年完 成对 美 国国际 钢铁 公 司的 收 购 ，改 组 后 称 为米 塔 尔 钢铁 公 司 ，具 有 年产 粗 钢 ７ ０ ０ ０万吨 的产能 。 安赛 乐钢铁 集 团是 ２ ０ ０ １ 年， 由法国于 齐诺 尔 、 卢森堡 阿 尔贝 德 、西班 牙阿塞 雷 利亚三 家钢 铁企 业联 合组 成的 ，
流动 ，提 高企 业 的市 场竞 争力 和经 济效 益 的有 利途径 。
并购 重组 是实 现 企业 发展 战略 的 一种有 效 的措施 之 一 ，也是 企 业 发展 的必 经之 路 。 众 多成 功的 企业 ， 包括 财 富 ５ ０ ０强 的企 业 ，
不 乏采取 并 购重 组 的手段 ，有 机地 整合企 业 的资 源 ，实现 企业 发
展 的战略 目标 。 并 购重 组 的主要 作用 ： 一是 以资产 为纽 带 ， 组 建特 大 型集 团 ， 提 高 企 业 的集 中度 ，追 求 更大 的经济 生产 规 模 ，实现 更大 范 围的 专业 化分 工和 有 限资 源 的合理 配置 ；二是 随着 世 界经 济一体 化 的 发展 ，在 重视 产 品 、技 术输 出 的同 时 ，更加注 重 资本 的输 出 ，实 现 市 场份 额 的扩 大化 ，同 时 回避 国 际 贸易 的壁垒 ；三 是通 过并 购 重组 实现 生产 产 品 的品种 更加 齐全 ，应 用领 域更 加广 泛 ，加上 密
具备年 产粗 钢 ４ ６ ０ ０万 吨的产 能 。 ２ ０ ０ ６年米塔 尔收 购安赛 乐 ， 将
企业重组重在文化融合——山东海化集团融入海油文化的实践与思考
历 史继承性的企业文化。因此，企业文 化 融 合 尽可 能地 考 虑双 方优 点 循序 渐
进 ， 平稳 过 渡 。
领 导层科学规划、积极推进 ，相关管理 人员精心策划、具体组织 ，全体员工广
集 团发 展 的优 秀 文 化 。
为实现共 同的愿景而努力 。在核心价值 体系构建 中，要动员所有 的员 工参 与提
炼 企 业 的价 值 理 念 ，特 别 是参 与制 订 企
名新 成 员和总 公司 “ 两洲 一湾 ”中下游
发展战略环渤海炼化产业布局的一个重要 基地。加入海油 以来，新海化领导班子将 文化融合贯穿于企业重组和生产经营管理
的全过 程 ，重 点推进 “ 四项整 合 ”，努 力
坚持 循序 渐进原则 。文化融合 是个 渐 进 的过 程 ，涵 盖 了资产 、技术 、人 员、品牌等表层整合 以及 企业 价值 追求
和 文化 价值 取 向 的深 层 次 融 合 。在 这个
业 的使命和 愿景 ，使 职工能够 在个人 目 标 与企业愿景之 间建立有机 的联系，形
交融，作 为形成企业凝聚力 ，提高员工 责任 感、 自豪感和使命感的主要 因素 ， 在企业 内部形成一种 良好 的人际关系 。 坚持兼容并蓄原则 。要始终保持宽 容精神 ，扬长避短 ，互为借鉴整合双方 文化资源 ，挖掘优秀文化基 因，提炼升 华优秀传统文化 。要理性地面对文化差
异 ， 充 分 进 行 文 化 沟 通 ，特 别 是 强 强 联
泛 参 与 、 认 同 内化 的 过 程 。在 企 业 调 整 重 组 中 ， 企 业 领 导 者 要 从 自身 做 起 ，研
企业文化融合的方法与建议
企业文化融合的方法与建议一、引言企业文化融合是指不同公司、部门或团队之间，在合并、重组或跨文化合作等情况下，如何将各自的价值观、行为方式和工作风格进行整合和调和，以达到协同合作、提升绩效和促进持续发展的目标。
本文旨在探讨企业文化融合的方法与建议，帮助企业有效管理这一挑战，并取得成功。
二、方法1. 了解并尊重不同文化首先，要了解每个参与方的独特风格和特点，并给予充分尊重。
通过开展面对面沟通、座谈会或问卷调查等方式，了解每个参与方对于核心价值观、行为规范以及工作方式等方面的理解和偏好。
同时，也应该明确表达出自己的期望和目标，以便更好地进行交流和协商。
2. 创建共同愿景在企业文化融合过程中，必须建立一个共同愿景来统一所有参与者的思想和行动。
这需要领导层提供明确而有启发性的愿景陈述，并与员工分享。
共同的愿景应该能够激励和激发人心，并与各方参与者的价值观相一致。
通过共同愿景的传达和强化，可以帮助员工们摆脱内部分歧，形成一个更加团结协作的整体。
3. 建立有效的沟通渠道在企业文化融合过程中，建立有效的沟通渠道至关重要。
这包括提供适当的信息、机会和场合供员工交流并表达自己的观点和需求。
组织可以考虑开展定期沟通会议、组建跨部门工作小组或设置在线平台等方式，以促进信息流动、知识分享和问题解决。
同时，领导层也应该保持开放心态，积极倾听员工反馈，并及时采取行动。
4. 提供培训和发展机会为了促进企业文化融合，组织可以提供培训和发展机会来增加员工对其他文化背景和行为方式的理解。
这可以包括文化敏感度培训、跨文化交流技巧培训以及领导力发展计划等。
通过这些培训和发展活动，员工将能够更好地适应文化融合的挑战，增强与他人的合作意愿和能力。
三、建议1. 制定明确的融合计划在企业文化融合过程中，组织应该制定明确的融合计划，包括目标、时间表和责任分工等。
该计划应该体现组织对于文化融合成功的承诺，并明确各参与方需要采取的行动。
定期评估进展情况，并根据实际情况进行调整和改进。
并购重组中的企业文化整合三部曲
并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组中的企业文化整合三部曲并购重组是搞活企业、盘活国企资产的重要途径。
现阶段我国企业并购融资多采用现金收购或股权收购支付方式。
以下是店铺整理的并购重组中的企业文化整合三部曲，欢迎阅读！企业文化整合是企业并购重组中不可忽视的问题，对于企业文化整合的涵义，中外学者提出了许多不同的看法。
一般认为：企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程，是协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间认同、融合、统一的过程。
在企业并购后，原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。
一般来说，它会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。
经过整合，新的企业文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。
也可以说，企业文化整合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
这一过程的实现需要企业在并购前期、中期、后期都做好相应的准备，分三步开展针对性的工作。
并购前：文化审查、共建文化整合研究小组。
文化整合应从并购前开始，这样才能尽早发现问题、解决问题，使后面的整合更顺利。
而如果两个企业的文化无法融合，并购行动就应及时终止。
企业并购的主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。
为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整合的力度。
要实现成功整合，两家企业在真正合并前就要具体描述新公司的愿景，并制定实现这个愿景的计划。
这些计划包括许多因素，其中文化、人和合并后新公司的竞争力非常重要。
因此，要提高合并后文化整合的成功率，企业必须在并购前就要入手。
并购前，企业需要做以下两个方面的工作。
首先，要做全面的审慎调查。
文化审查极其重要。
企业并购引起的文化变更，使得多数员工会表现出对他们原先企业文化的关注和向往。
企业文化整合的现实意义
企业文化整合的现实意义企业文化整合是指在不同企业合并、兼并或重组时，将各个企业的文化进行融合和统一，实现整合后的企业在文化方面的一致性和稳定性。
企业文化是企业的精神核心，它包括价值观、行为准则、管理方式等，代表着企业的特色与个性。
企业文化整合对于实现企业战略目标、提高企业绩效、增强企业竞争力具有重要的现实意义。
首先，企业文化整合有助于构建共同的价值观。
不同企业之间存在着不同的价值观念和文化传统，而企业的价值观念直接影响着员工的行为和决策。
如果企业在合并或重组后没有进行文化整合，不同文化之间的冲突和矛盾会导致员工对企业的认同感下降，影响公司的凝聚力和团队合作能力。
通过企业文化整合，可以明确企业共同的核心价值观，并将其贯彻到企业的各个方面，使得员工的价值观在一定程度上融合和统一，增强企业凝聚力和员工的归属感。
其次，企业文化整合有助于提升组织协调性和效率。
不同企业的管理方式和业务流程不同，这可能导致在合并或重组后出现流程不畅、沟通不畅等问题。
企业文化整合的过程中，可以对不同企业的管理方式和业务流程进行深入剖析和比较，保留优势，去除缺陷，逐步建立适合整体企业发展的管理方式和流程。
通过企业文化整合，可以提升组织的协调性和运转效率，减少沟通成本和冲突，实现资源的优化配置和协同发展。
第三，企业文化整合有助于形成共同的组织氛围。
不同企业的工作环境和团队氛围可能存在差异，不同的文化氛围对员工的行为和工作态度会产生影响。
在企业文化整合过程中，可以将各个企业的优点进行融合，形成新的工作氛围和企业形象。
通过明确企业的发展目标、价值观、行为准则等，可以培养员工的职业道德和敬业精神，提高员工的工作热情和积极性，激发员工的创新能力和团队合作意识。
共同的组织氛围有助于增强企业的凝聚力和团结力，促进员工的成长和发展，提高企业的核心竞争力。
第四，企业文化整合有助于增强企业的品牌价值和声誉。
企业文化是企业的核心竞争力之一，它代表着企业的形象和信誉。
并购重组项目的文化融合与价值观整合
并购重组项目的文化融合与价值观整合在并购重组项目中，文化融合和价值观整合是一个至关重要的议题。
在不同企业进行合并或收购时，由于企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，因此需要进行文化融合和价值观整合，以确保合并后的企业能够顺利运营并取得成功。
1. 文化融合的重要性在并购重组项目中，文化融合是确保合并成功的关键因素之一。
企业文化是企业内部的一种共同心理和行为模式的总和，具有深刻的影响力和稳定性。
当两个企业合并时，如果两种文化差异巨大，会导致员工的文化冲突和不适应，进而影响到企业的经营绩效和盈利能力。
因此，为了保证合并后的企业能够顺利运作，必须进行文化融合。
2. 文化融合的挑战文化融合既是一个机会，也是一个挑战。
不同企业的文化具有很大的差异，融合这些不同的文化需要花费大量的时间和精力。
同时，文化融合可能会引起员工的不安和担忧，他们可能会对合并后的企业文化产生抵触情绪，进而影响到他们的工作态度和行为表现。
因此，在进行文化融合时，公司需要采取一系列的管理措施来化解这些挑战。
3. 文化融合的策略为了顺利进行文化融合，公司可以采取以下策略：- 制定明确的文化融合目标。
公司需要明确文化融合的目标和方向，为员工提供明确的指导，使他们能够在整个融合过程中知道自己的目标和角色。
- 建立良好的沟通渠道。
公司需要建立良好的沟通渠道，使员工能够充分了解并参与到文化融合的过程中，以减少不必要的猜测和误解。
- 强调文化共享和相互学习。
公司应该鼓励员工分享自己的文化特点和工作经验，促进相互学习和共同进步，从而实现文化的融合和共享。
- 建立培训和发展计划。
公司可以通过培训和发展计划来帮助员工适应新文化环境，提升他们的专业素质和文化适应能力。
4. 价值观整合的重要性在并购重组项目中，价值观整合是确保合并成功的另一个关键议题。
价值观是个人或组织对于理想目标和行为准则的信念和观念。
当两个企业合并时，如果企业的核心价值观存在差异，容易引发员工之间的矛盾和冲突，进而影响到企业的协作效率和团队凝聚力。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。
在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。
在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。
这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。
这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。
在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。
文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。
这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。
通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。
文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。
这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。
同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。
此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。
这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。
他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。
在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。
一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。
另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。
最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。
沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。
领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些
企业并购整合过程中的文化融合策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合过程往往充满挑战，其中文化融合是一个关键环节。
不同企业的文化差异可能导致员工之间的冲突、沟通障碍和工作效率低下，从而影响并购的成功。
因此，制定有效的文化融合策略对于企业并购后的顺利整合至关重要。
一、并购前的文化评估在并购之前，对目标企业的文化进行全面、深入的评估是制定文化融合策略的基础。
这包括了解目标企业的价值观、信仰、行为规范、管理风格、组织氛围等方面。
可以通过与目标企业的管理层、员工进行访谈、问卷调查、实地观察等方式收集信息。
同时，也要对自身企业的文化进行清晰的自我评估，找出优势和潜在的问题。
通过文化评估，可以确定双方文化的差异程度和共同点。
对于差异较小的方面，可以采取渐进式的融合策略；对于差异较大的方面，则需要制定更具针对性的措施。
例如，如果目标企业注重创新和灵活性，而并购方企业更强调规范和流程，那么在融合过程中需要找到一个平衡点，既能保持创新的活力，又能确保一定的规范和秩序。
二、明确文化融合的目标在进行文化融合之前，需要明确融合的目标。
这个目标应该与企业的战略目标相一致，并且能够为员工所理解和接受。
例如，如果企业的战略目标是通过并购实现国际化扩张，那么文化融合的目标可能是打造一种具有国际视野和包容精神的企业文化。
文化融合的目标可以包括促进员工之间的沟通与合作、提高工作效率、增强企业的凝聚力和竞争力等。
同时，目标应该具有可衡量性，以便在融合过程中能够对进展进行评估和调整。
三、建立文化融合团队成立专门的文化融合团队来负责推动和协调文化融合工作是非常必要的。
这个团队应该由来自双方企业的代表组成，包括高层管理人员、中层经理和基层员工。
团队成员应该具备良好的沟通能力、团队合作精神和对文化差异的敏感度。
文化融合团队的职责包括制定文化融合计划、组织培训和交流活动、解决文化冲突、监测融合进展等。
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浅析企业联合重组中的企业文化融合
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浅析企业联合重组中的企业文化融合
[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组企业文化融合
企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。
国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。
究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则
根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则
通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
要建立和完善联合重组后的企业理念体系。
企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。
企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。
如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。
只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。
而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为
文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。
在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。
在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。
2.全员参与和专人负责原则
全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。
员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。
企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。
企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。
管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化
融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。
广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。
文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。
专人负责原则要求联合重组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。
这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。
3.平稳性与适度性原则
新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。
在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。
要分阶段进行企业文化融合。
融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。
考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、
报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。
对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层,最后发展到精神层面的整体变革。
适度性还表现在新文化的内容要适度。
不能有错误的指导性文化,也不能出现被员工普遍抵触的文化。
融合要依据不同的企业环境背景,综合各种因素,抛弃不良的文化,吸收接纳有益的文化内容,正如“桔生于淮南则为桔,生于淮北则为枳”所说的,要明确企业文化是有其形成的条件,被联合重组企业一方的企业文化,有可能会被另一方很好的容纳,发挥应有的作用,并不代表其没有存在的价值,也就是说不能轻易对不同的企业文化说不,对文化的选择要适度。
二、企业文化融合的模式探讨
文化融合必须根据联合重组双方不同的文化特点和融合的原则,选择相适应的模式。
文化的融合是减少磨擦与冲突,加强合作的有效手段。
从而降低或者避免文化冲突的破坏性,增强企业文化的匹配性。
从各种企业文化的融合模式中,更加注重文化的状态,特别是双方力量的对比,由此来决定采取的融合方式。
企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略,在模式的选择上一般需要考虑企业联合重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据联合重组双方的不同情况确定不同的融合模式。
一是选择复制模式。
如果联合重组方的文化为强势、优秀文化,被联合重组企业原有的文化为弱势文化,被联合重组企业员工对联合重组企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将联合重组方的企业文化复制到被联合重组方。
二是选择渗透模式。
如果联合重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使联合重组双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。
三是先并存后融合模式。
如果联合重组双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿改变,同时,联合重组后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则联合重组双方的原有文化可暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况,积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化。
企业文化融合的真正目的是建立优秀的文化内涵,在企业日常经营活动中起到指导作用。
企业文化是一种稀缺资源、是一种共同认知系统、是一种习惯性行为方式、是一种团队心理契约,就应遵循平等性、整体性原则下进行,不应该被简单整合化,而应牢记“得民心者得天下”。
企业文化没有强弱之分,所谓得强弱也只是说明企业是否对企业文化进行了提炼加工,把行为方式上升到精神层面加以理论化,企业文化融合的模式就应该重在融合。
这里的融合是基于企业文化融合的原则,在对等的基础上,以企业战略目标为导向,综合分析联合重组双方的企业文化,剔除劣质,保留优点,从而达到“互通互融,合而为一”的状态,就是能被双方
普遍接受的、符合企业长期战略要求的、符合双方人文环境要求的、易于实施推广的企业文化。
企业文化融合是一项长期艰苦细致的工作,也是一项系统复杂软性的工程,不可能一蹴而就,需要从方案制定、模式选择、组织设置、机制融合等方面形成合力,共同推进和培育。
企业文化应与联合重组战略一同考虑,贯穿在整个联合重组活动之中,以文化的融合作为联合重组的出发点,从行为方式上入手,加之有效的培训和沟通,逐步从物质层到精神层,为联合重组后企业提供精神支持和思想指导。