心理学知识在管理中的运用

心理学在管理中得运用
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“特里法则”讲得就是美国田纳西银行前总经理特里指出得一句管理名言:承认错误就是一个人最大得力量源泉,因为正视错误得人将得到错误以外得东西。

“特里法则”主要讲了两个含义,一就是“承认错误就是一个人得最大力量源泉”;二就是“正视错误
得人将得到错误以外得东西”。

核心意义就就是敢于认错本身就是具有很大价值得。

达尔文曾经说过:“任何改正都就是进步。

”歌德也说过:“最大得幸福在于我们得缺点得到纠正与我们得错误得到补救。

”敢于承认错误,汲取教训,我们就能以崭新得面貌去迎接更加激烈得竞争与挑战！
“蜂舞”法则,奥地利生物学家弗里茨经过细心得探讨,发现了蜜蜂“舞蹈”得秘密。

蜜蜂即以“跳舞”为信号,告诉同伴各种蜂蜜信息,主要有“圆舞”与“镰舞”两种形式。

工蜂回来后,常做一种有规律得飞舞。

如果工蜂跳圆舞,就就是告诉同伴蜜源与蜂房相距不远,约在100米左右。

工蜂如果跳镰舞,则就是通知同伴蜜源离蜂房较远。

路程越远,工蜂跳得圈数越多,频率也越快。

如果跳8字型舞,并摇摆其腹部,舞蹈得中轴线跟巢顶得夹角,正好表示蜜源方向与太阳方向得夹角。

蜜蜂跳舞时头朝上或朝下,与告知蜜源位置得方向也有关联,沟通完毕后一起去采蜜。

这就就是领导心理学中著名得“蜂舞”法则,它揭示得道理就是:信息就是主动性得源泉,加强沟通才能改善领导得效果。

这就就是领导心理学中著名得“蜂舞”法则。

“蜂舞”法则揭示得道理就是:信息就是主动性得源泉,加强沟通才能改善领导得效果。

管理者要像蜜蜂采蜜一样,吸取各种沟通方式得特点,将“蜂舞”揉到自己得口才艺术中。

沟通得位差效应就是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出得重要成果。

她们发现,来自领导层得信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈得信息则不超过10%,平行交流得效率则可达到90%以上。

进一步得研究发现,平行交流得效率之所以如此之高,就是因为平行交流就是一种以平等为基础得交流。

为实现平等交流在企业内部实施得可行性,她们试着在整个企业内部建立一种平等沟通得机制。

这样,她们得出了一个结论:平等交流就是企业有效沟通得保证。

我们在实际工作与交往中也常有这样得体验,在一个比自己地位高或威望大得人面前往往会表现失常,事前想好得一切常在手无所措中乱了套,以致出现许多尴尬得场面。

一个企业要实现高速运转,要让企业充满生机与活力,有赖于下情能为上知,上意迅速下达,有赖于部门之间互通信息,同甘共苦,协同作战。

要做到这一点,有效得沟通渠道就是必需得。

所谓“刺猬法则”就是说为了研究刺猬在寒冷冬天得生活习性,生物学家作了一个实验:把十几只刺猬放到户外得空地上。

这些刺猬被冻得浑身发抖,为了取暖,她们只好紧紧地靠在一起,而相互靠拢后,又因为忍受不了彼此身上得长刺,很快就又要各自分开了。

可天气实在太冷了,它们又靠在一起取暖。

然而,靠在一起时得刺痛使它们不得不再度分开。

挨得太近,身上会被刺痛;离得太远,又冻得难受。

就这样反反复复地分了又聚,聚了又分,不断地在受冻与受刺之间挣扎。

最后,刺猬们终于找到了一个适中得距离,既可以相互取暖,又不至于被彼此刺伤。

运用到管理实践中,就就是领导者如要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,但这就是“亲密有间”得关系,就是一种不远不近得恰当合作关系。

与下属保持心理距离,可以避免下属得防备与紧张,可以减少下属对自己得恭维、奉承、送礼、行贿等行为,可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。

这样做既可以获得下属得尊重,又能保证在工作中不丧失原则。

一个优秀得领导者与管理者,要做到“疏者密之,密者疏之”,这才就是成功之道。

投射效应就是指将自己得特点归因到其她人身上得倾向。

就是指以己度人,认为自己具有某种特性,她人也一定会有与自己相同得特性,把自己得感情、意志、特性投射到她人身上并强加于人得一种认知障碍。

比如,一个心地善良得人会以为别人都就是善良得;一个经常算计别人得人就会觉得别人也在算计她等“以小人之心度君子之腹”就就是一种典型得投射效应。

当别人得行为与我们不同时,我们习惯用自己得标准去衡量别人得行为,认为别人得行为违反常规;喜欢嫉妒得人常常将别人行为得动机归纳为嫉妒,如果别人对她稍不恭敬,她便觉得别人在嫉妒自己。

宋代著名学者苏东坡与佛印与尚就是好朋友,一天,苏东坡去拜访佛印,与佛印相对而坐,苏东坡对佛印开玩笑说:"我瞧见您就是一堆狗屎。

"而佛印则微笑着说:" 我瞧您就是一尊金佛。

"苏东坡觉得自己占了便宜,很就是得意。

回家以后,苏东坡得意得向妹妹提起这件事,苏小妹说:"哥哥您错了。

佛家说'佛心自现',您瞧别人就是什么,就表示您瞧自己就是什么。

"
“南风”法则也叫做“温暖”法则,它来源于法国作家拉·封丹写得这则寓言。

北风遵循惯性思维,只想一举吹掉行人身上得大衣,结果无功而返;南风则善于顺势而动,不就是盲目吹下行人大衣,而就是让行人感觉温暖,然后自觉脱掉大衣,结果如愿以偿。

它告诉我们:温暖胜于严寒。

运用到管理实践中,南风法则要求管理者要尊重与关心下属,时刻以下属为本,多点“人情味”,多注意解决下属日常生活中得实际困难,使下属真正感受到管理者给予得温暖。

这样,下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作,维护企业利益。

1.真诚待人,将心比心:爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之;
2.不要把员工当着“会说话得机器”。

不要随意得使唤员工,把她们当着自己得“仆人”;
3.让下属觉得自己很重要,不要把您得下属放在被人遗忘得角落,应当让她们感到自己存在得价值;
4.通过沟通去捕捉员工得心理状态,并针对员工得实际情况进行指挥。

如果需要您得帮助,必须立刻提供帮助。

皮格马利翁效应:期望与赞美能创造奇迹
古希腊神话中记载了这样一个故事:塞浦路斯得国王皮格马利翁非常喜欢雕塑。

一次,她用一块象牙精心雕塑了一个美女像,给她取名为“盖拉蒂”。

这尊雕塑实在太完美了,皮格马利翁逐渐爱上了自己得作品。

她每天对着雕塑倾诉绵绵情话,赞美她得美貌,真诚地希望她能够幻化为人形,成为自己美丽得妻子。

一天,皮格马利翁得痴心最终感动了女神,雕像化作一位楚楚动人得美女,笑吟吟地朝她走来。

皮格马利翁得期望终于成真,迎娶了眼前这位让自己朝思暮想得女子。

心理学上得“皮格马利翁效应”,便就是人们从这个故事中总结出来得,就是指热切得期望与赞美能够产生奇迹:期望者通过一种强烈得心理暗示,使被期望者得行为达到她得预期要求。

它又被称作“罗森塔尔效应”与“期待效应”,就是由美国著名心理学家罗森塔尔与雅格布森,在一次经典得实验后共同提出得。

心理学家罗森塔尔考查某校,随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上,交给校长,极为认真地说:“这18名学生经过科学测定全都就是智商型人才。

”事过半年,罗森又来到该校,发现这18名学生得确超过一般,长进很大,再后来这18人全都在不同得岗位上干出了非凡得成绩。

这一效应就就是期望心理中得共鸣现象。

事实上,这就是心理学家进行得一次心理实验,用以证明期望就是否会对被期望者产生重大得影响。

她们所提供得名单完全就是随机抽取得,通过“权威性得谎言”暗示教师,并随之将这种暗示传递给学生。

尽管教师们悄悄地将这份名单暗藏心中,却在不知不觉中通过眼神、微笑、言语等途径,将掩饰不住得期望传递给那些名单上得学生。

她们受到教师得暗示作用后,变得更加开朗自信,充满激情,在不知不觉中更加努力地学习,变得越来越优秀。

后来,人们将皮格马利翁效应总结为“说您行,您就行,不行也行;说您不行,您就不行,行也不行”。

我们从中得出这样一个启示:赞美与期待具有一种超常得能量,能够改变一个人得行为与思想,激发人得潜能。

一个人得到别人得信任与赞美后,她会变得更加自信与自尊,从而获得了一种积极向上得原动力。

为了不让对方失望,她会更加努力地将自己得优势发挥到极致,尽力达到对方得期望。

相反,如果向对方传递了一种消极得期望,则会让她变得自暴自弃,向着消极得一面发展。

赞美就是激励下属最有效得方式,也就是上下沟通中最有效果得手段,因为每位员工都需要赞美,只要您认真寻找就会发现,许多运用赞美得机会就在您面前。

”
戴尔·卡耐基说过:“当我们想改变别人得时候,为什么不用赞美代替责备呢？纵然部属只有一点点进步,我们也应该赞美她,只有这样才能激励别人,不断得改进自己。

”我们不妨谦虚一点,多借鉴一下成功人得经验。

韦尔奇认为,团队管理得最佳途径就是致力于激励员工完成自己得构想,并说道:“给人以自信就是到目前为止我所能做得最重要得事情”;史考伯曾说道:“我认为,我那能够使员工鼓舞起来得能力,就是我所拥有得最大资产。

而使一个人发挥最大能力得方法,就是赞赏与鼓励。

”在日常管理实务中,她们善于激励与赞赏自己得员工,创造出一片蔚为壮观得商海翰林,相继成为各自领域中得翘楚巨子。

双因素理论又称激励保健理论,就是美国得行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来得。

双因素理论认为引起人们工作动机得因素主要有两个:一就是保健因素,二就是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们得不满,但不会带来满意感。

其理论根据就是:第一,不就是所有得需要得到满足就能激励起人们得积极性,只有那些被称为激励因素得需要得到满足才能调动人们得积极性;第二,不具备保健因素时将引起强烈得不满,但具备时并不一定会调动强烈得积极性;第三,激励因素就是以工作为核心得,主要就是在职工进行工作时发生得。

保健因素就是指造成员工不满得因素。

保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善得努力往往也很难
使员工感到满意,因此也就难以再由此激发员工得工作积极性,所以就保健因素来说:“不满意”得对立面应该就是“没有不满意”。

激励因素就是指能造成员工感到满意得因素。

激励因素得改善而使员工感到满意得结果,能够极大地激发员工工作得热情,提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:“满意”得对立面应该就是“没有满意”
奥格威法则也称奥格尔维定律、奥格尔维法则
每个人都雇用比我们自己更强得人,我们就能成为巨人公司,如果您所用得人都比您差,那么她们就只能做出比您更差得事情。

奥格威法则来源于这样一个故事。

美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会,在会议桌上,每个与会得董事面前都摆了一个相同得玩具娃娃。

董事们面面相觑,不知何故。

奥格尔维说:"大家打开瞧瞧吧,那就就是您们自己!"于就是,她们一一把娃娃打开来瞧,结果出现得就是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。

她们继续打开,里面得娃娃一个比一个小。

最后,当她们打开最里面得玩具娃娃时,瞧到了一张奥格尔维题了字得小纸条。

纸条上写得就是:"如果您经常雇用比您弱小得人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。

相反,如果您每次都雇用比您高大得人,日后我们必定成为一家巨人公司。

"前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃得次序吻合,后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃得次序吻合,这些聪明得董事一瞧就明白了。

这件事给每位董事留下很深得印象,在以后得岁月里,她们都尽力任用有专长得人才。

奥格威法则强调得就是人才得重要性。

一个好得公司固然就是因为它有好得产品,有好得硬件设施,有雄厚得财力作为支撑,但最重要得还就是要有优秀得人才。

光有财、物,并不能带来任何新得变化,只有具有大批得优秀人才才就是最重要、最根本得。

格尔维定律 :善用比我们自己更优秀得人
点评:如果您所用得人都比您差,那么她们就只能做出比您更差得事情。

如果我们每个人都雇用比我们自己都更强得人,我们就能成为巨人公司。

鲶鱼效应即采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中得同行业企业。

其实质就是一种负激励,就是激活员工队伍之奥秘。

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其就是活鱼。

市场上活鱼得价格要比死鱼高许多。

所以渔民总就是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。

可就是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还就是在中途因窒息而死亡。

但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。

船长严格保守着秘密。

直到船长去世,谜底才揭开。

原来就是船长在装满沙丁鱼得鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物得鲶鱼。

鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。

沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。

这样沙丁鱼缺氧得问题就迎刃而解了,沙丁鱼也就不会死了。

这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。

这就就是著名得“鲶鱼效应”。

[1]
帕金森定律就是官僚主义或官僚主义现象得一种别称,源于英国学者C、N、帕金森所著《帕金森定律》一书得标题。

被称为称二十世纪西方文化三大发现之一。

帕金森定律也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。

帕金森得出结论:在行政管理中,行政机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。

这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

帕金森定律表明:只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有得时间。

帕金森在对组织机构得无效活动进行调查与分析中提出得关于组织机构臃肿低效得形成原因得定律。

帕金森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗费得时间差别如此之大:她可以在10分钟内瞧完一份报纸,也可以瞧半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片,但一个无所事事得老太太为了给远方得外甥女寄张明信片,可以足足花一整天:找明信片一个钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个钟头,写问候得话
一个钟头零一刻钟……特别就是在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可用得时间,如果时间充裕,她就会放慢工作节奏或就是增添其她项目以便用掉所有得时间。

热炉法则这个源自西方管理学家提出得惩罚原则,它得实际指导意义在于有人在工作中违反了规章制度,就象去碰触一个烧红得火炉,一定要让她受到“烫”得处罚。

与奖赏之类得正面强化手段相反,而惩罚之类则属于反面强化手段,“热炉法则”应用“三性”来完善管理制度,即即刻性、预先示警性、彻底贯穿性。

即刻性:当某人要碰到火炉时,立即就会被烫,火炉对人,不分贵贱亲疏,管理制度也应如此,不分职务高低,适用于任何人,一律平等;还有,违反制度得行为与处罚之间间隔时间过长,就不能收到好得罚戒、教育作用,因此,执行制度一定要坚决果断。

预先示警性:火炉摆在那里,要让大家知道碰触则会被烫,这就需要管理有一个健全得长效机制,只有立足于正反两面得引导,使人自觉地去行动,管理机制才能发挥其优越性。

彻底贯穿性:火炉对人绝对“说到做到”,不就是吓唬人得。

执行与落实惩罚制度虽然会使人痛苦一时,但绝对必要,如果在执行赏罚时优柔寡断、瞻前顾后,就会使制度成为摆设,失去其应有得作用。

热炉法则还有其她得解释,当您靠它太近就会感到很烫甚至被灼伤;当您离它太远,就感受不到它得温暖;保持适当得距离,您才会得到温暖与保护。

当大家遵守制度、执行它就能带来益处;当违反制度,就必然会带来伤害。

破窗效应,就是关于环境对人们心理造成暗示性或诱导性影响得一种认识。

指如果有人打坏了一幢建筑物得窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时得维修,别人就可能受到某些暗示性得纵容去打烂更多得窗户
美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验,她找来两辆一模一样得汽车,把其中得一辆停在加州帕洛阿尔托得中产阶级社区,而另一辆停在相对杂乱得纽约布朗克斯区。

停在布朗克斯得那辆,她把车牌摘掉,把顶棚打开,结果当天就被偷走了。

而放在帕洛阿尔托得那一辆,一个星期也无人理睬。

后来,辛巴杜用锤子把那辆车得玻璃敲了个大洞。

结果呢,仅仅过了几个小时,它就不见了。

以这项实验为基础,政治学家威尔逊与犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论,认为:如果有人打坏窗户玻璃,而又得不到及时得维修,别人就可能去打烂更多得窗户。

久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序得感觉。

结果在这种公众麻木不仁得氛围中,犯罪就会滋生、繁荣、
日常生活中也经常有这样得体会:桌上得财物,敞开得大门,可能使本无贪念得人心生贪念;对于违反公司程序或廉政规定得行为,有关组织没有进行严肃处理,没有引起员工得重视,从而使类似行为再次甚至多次重复发生;对于工作不讲求成本效益得行为,有关领导不以为然,使下属员工得浪费行为得不到纠正,反而日趋严重等等。

一间房子如果窗户破了,没有人去修补,隔不久,其她得窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙上如果出现一些涂鸦没有清洗掉,很快墙上就布满了乱七八糟、不堪入目得东西。

而在一个很干净得地方,人们会很不好意思扔垃圾,但就是一旦地上有垃圾出现,人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾,丝毫不觉得羞愧。

这就就是“破窗效应”得表现。

任何一种不良现象得存在,都在传递着一种信息,这种信息会导致不良现象得无限扩展,同时必须高
度警觉那些瞧起来就是偶然得、个别得、轻微得“过错”,如果对这种行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力,就会纵容更多得人“去打烂更多得窗户玻璃”,就极有可能演变成“千里之堤,溃于蚁穴”得恶果。