11薪酬预算、控制与沟通-文档资料

第十一章 薪酬预算、控制与沟通
第一节：薪酬预算与人工成本控制 一、薪酬预算与人工成本控制概述 1、薪酬预算的内涵
预算：用货币和数字表示的计划。 控制：衡量和矫正工作活动，使之按计划进行，确保组织目标
实现的过程。 预算是一种事前控制。薪酬预算是对人工成本所作的事前控制。
1
薪酬预算：管理者在薪酬管理过程中进行的 一系列成本开支方面的权衡和取舍。
13
薪酬总额的确定
薪酬比率推算法 薪酬比率= 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人
数） 人工成本比重基准法 以人工成本比重为基准，根据目标企业总成本，推
算合理的企业人工成本总额。
14
薪酬总额的确定
盈亏平衡点推算法
盈亏平衡点：企业利润为零的销售额或销售量
盈亏平衡点= 固定成本/（1-变动成本比例） 边际盈利点=（固定成本+股息分配）/（1-变动成本比例） 安全盈利点=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）/（1-变动成本比例） 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总额/盈亏平衡点 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额/边际盈利点 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额/安全盈利点
收成 入本
与
销售收入线
盈利
总成本线
A
亏损
可变成本
固定成本
15
销售数量
薪酬总额的确定
劳动分配率推算法 劳动分配率是指在企业所获得的附加价值中，有多 少被用来作为薪酬开支的费用；
其计算公式是：
劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。 附加价值=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用
=利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
16
3、自下而上预测法（微观接近法）
由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把 这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。 优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意； 缺点：不容易控制薪酬成本。
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度
保持薪酬政 策的连续性
企业的支付能力
与企业的财务状况 紧密相关
企业现有的薪 酬政策
现有的薪酬水平政策
现有的薪酬结构政策
商学院人力资源教研室
企业现有的薪酬状况
企业现有的薪酬政策
现有的薪酬水平政策
薪酬的市场定位：领先、跟随或低水平 哪些职位理应得到水平较高的薪酬
27
第二ห้องสมุดไป่ตู้ 企业薪酬的调整
一、薪酬体系调整的影响因素 1、外部影响因素
员工工作方式改变 员工需求的改变 竞争对手的变化
2、内部影响因素
企业发展阶段的变化 企业经营战略的改变 企业员工队伍的变化
28
二、薪酬调整的目标和步骤
1、薪酬调整的目标 ➢对内更具公平性，对外更具竞争性 ➢员工薪酬满意度提高 ➢管理更加便利和有效
企业内部环境
企业内部环境的变动情况主要源自于员工 队伍本身发生的变化
员工流动的讨论
员工人数的增加和流动的加剧都会降低企业的平 均薪酬水平。
资历深的员工薪酬较高，而替代的新员工，其薪 酬水平位于薪酬等级的底层，这样就会导致整体 薪酬水平的下降
当员工人数减少或是流动速度缓慢时，则会使得 整体的薪酬水平上升
具体数据分别是：2013年薪酬趋势总
指标为低层薪金级别5.3％、中层4.79％、
高层3.38％；而2012至13年度的公务员递
增薪额开支为低层1.38％、中层0.87％、高
层0.83％。
33
据悉，上述薪酬趋势指标是特区行政长 官会同行政会议决定2013至14年度公务员 薪酬是否调整及如何调整的考虑因素。其 他因素包括香港的经济状况、政府的财政 状况、生活费用的变动、职方对薪酬调整 的要求和公务员士气。
（2）控制福利 试用期;福利限制;共同支付;降低管理成本;福利外包
20
4、内生性控制
（1）工资全距的最大值与最小值 工资全距的最大值规定职位的最高薪酬水平。 （2）相对工资率=实际支付的平均工资率/全
距中点值 （3）可变工资 （4）成本分析：对加薪带来的经济影响进行深
入和透彻的分析。
21
加薪
一般说来，企业员工加薪有5种情况： （1） 年度加薪 （2） 基于市场整体薪资水平的加薪 （3） 基于能力的加薪 （4） 基于晋升的加薪 （5） 试用期满加薪
明确加薪的依据 （1） 根据薪酬调查结果确定 （2） 根据企业岗位价值评估确定 （3） 根据绩效考评结果确定
合理制定加薪幅度 选择加薪的形式 形成书面形式的加薪方案
24
加薪的成本观
低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目 标。太多的实践表明，那些业绩出色的团 队往往也是工资水平较高的团队。
加薪支付巨额的成本，但公司同时会从另 外的方面，如员工生产效率的提高、其他 隐性管理成本的降低等获得补偿。
5
二、薪酬预算的基本方法
1、薪酬预算的环境分析 外部市场环境 企业内部环境 生活成本的变动 企业现有的薪酬状况
6
外部市场环境
了解外部市场的常见方式：薪酬调查 通过调查，企业搜集到有关基于职位的市场薪酬的信息，
它有助于企业根据自己的实际情况进行薪酬战略定位，从 而为薪酬预算提供准确的依据 薪酬调查时，要特别注意调查数据的时限问题
人工成本的控制。 （2）工作时间安排与人工成本控制 考虑加班时间成本与增加劳动力数量的成本之间的
对比。适当加班以降低雇佣人员数量；增加雇佣 或提高工作效率，减少不必要的加班。
19
3、控制现金报酬和福利
（1）控制现金报酬 基本薪酬：基本薪酬冻结、下调市场薪酬水平、转为可变
薪酬支付 可变薪酬：设计不同的激励薪酬计划
现有的薪酬结构政策
外部竞争性与内部一致性的权衡 薪酬等级的数量 薪酬等级间的重叠度 员工加薪政策
其他问题
员工个人的具体薪酬水平 员工与管理者的薪酬满意度状况
2、自上而下预算法（宏观接近法）
是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确 定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按 照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管 理者进一步分配到员工身上。 优点：容易控制整体的薪酬成本； 缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预 算的准确性，不利于调动员工的积极性。
功能： ➢协调企业收益与员工利益 ➢向员工传递信息，影响员工行为 ➢适应内外部环境的变化，保证薪酬管理与
外部环境的平衡。
2
薪酬预算的目标
合理控制员工流动，同时降低企业的劳动力成本 有效影响员工的行为
员工的流动率 薪酬因素是影响员工流动决策的非常主要的影响因素 员工希望得到的报酬至少等于、最好超过自身贡献的 回报
34
四、企业薪酬结构的调整
薪酬结构线运作多年，经历多次升降调整， 需要加以调整。另外，为兼顾外部竞争性， 也要对薪酬结构线进行调整。
1、调整的内容 ➢横向调整：各薪酬要素的组合的调整 ➢纵向调整：薪酬的等级结构的调整
35
2、调整的方法 ➢减少薪酬等级 ➢增加薪酬等级 ➢调整不同等级的人员规模和比例
的员工透露：以基本工资计(不加奖金、员
工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员
工。
38
联想必须完成两件事：一是制定一套完整 的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员 工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团 现在的两极分化的工资体系向新的薪酬方 案平稳过渡。
39
联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬 体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比 例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体 系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例 ，增加可变工资比例。同时，逐步上调联 想员工整体收入。最终，所有联想员工实 现薪酬一体化。
3
2、人工成本控制
人工成本分为主成本（工资、奖金、津贴）、副成本（福 利和退休金）、其它成本（招聘费用、培训费用、解聘 费用
劳动力成本 =
雇用量
×
平均现金 薪酬
+
平均福利 成本
核心员工 临时员工
基本工资
4
可变工资
讨论
人工成本是否等于工资成本 低工资是否意味低人工成本
案例解析：美国两大仓储超市（山姆及好市 多）案例
降低高薪人员比例 提高高薪人员比例 调整低薪员工的薪酬比例
思考：减少薪酬等级的目的？增加薪酬等级的目的？调整规模、比例的目的？
36
五、薪酬组合的调整
横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的 薪酬要素 ，传统薪酬结构只是针对基本薪酬。 而没有从总薪酬的概念出发。
➢ 在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬 与浮动薪酬之间的比例
17
三、人工成本控制的基本方法
1、人工成本控制的途径
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利水
平）
1.通过雇佣量进行薪酬控制 2.通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 3.通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
18
2、雇员数量和工作时间控制
（1）分层雇佣与人工成本控制 员工通常分为核心员工与临时员工 雇主通过扩充和精简临时员工实现管理灵活性和对
企业则考虑合理的劳动力成本控制，同时保持一个较 为合理的员工流动率
员工的绩效表现 薪酬预算角度看，即企业在绩效薪酬方面增加预算， 而在基本工资的增长方面注意控制预算的增长幅度， 然后再根据员工的绩效表现提供奖励
员工就会重视自身职责的履行以及有效业绩的达成， 而不是追求职位的晋升或是加薪方面的盲目攀比
➢ 通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬 的比例
37
对于在全球化道路上高歌猛进的联想而言
，用合适的薪酬留住人才无疑十分关键，
尤其是原IBM PC员工。
联想收购IBM PC之后，薪酬制度一直是
个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落
差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工
的薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM
29
2、步骤 调整前的准备 市场薪酬调查 员工薪酬满意度调查 职能管理者和一线管理者调查 调整实施过程 及时沟通、必要的宣传或培训 选择调整的方式和步骤； 协调各方利益。 调整的反馈
30
三、企业薪酬水平的调整
薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等 不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
25
加薪的成本分析
在加薪时，要得到市场的薪酬水平是非常重要的。 在薪酬设计中，有一个重要的参数——比较率。其 计算公式为：公司员工的平均薪酬水平／行业同层 次员工的平均薪酬水平。当比较率大于1，说明公 司员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平 均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者 ；等于1，两者相等。
22
加薪时应考虑的因素
（1） 与公司外部环境平衡 ① 市场环境 ② 人才的供需状况 ③ 地区差异
（2） 与公司自身状况相适应 ① 经营状况 ② 人力资源配置 ③ 公司战略 ④ 公司文化
（3） 与员工本人条件相符 ① 个人绩效 ② 个人能力 ③ 其他
加薪
准备阶段 （1） 员工薪酬满意度调查 （2） 薪酬市场调查 （3） 员工薪酬价值源分析
26
2010年6月2日，富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月 900元上调至1200元，涨薪幅度超过30％。话音刚落，富士 康又于6月7日宣布，从今年10月1日起将经考核合格的一线 员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元，上调幅度更 是超过了66％。
几乎是在富士康加薪的同时，本田汽车中国公司因工人 罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平；而在6月末，宝马 在中国最大的经销商燕宝集团，由于拖欠员工奖金，其大连 分公司的全体员工举行了罢工。汽车行业由于薪资问题而爆 发的罢工事件此起彼伏。
1、薪酬水平调整的原因 基于市场变化的调薪 基于工作表现的调薪 基于能力需求的调薪
31
2、调整的类型 奖励性调整 补偿性调整 效益性调整 工龄性调整
32
人民网5月15日讯（刘茸） 据香港政府新闻 网消息，根据刚刚公布的2013年薪酬趋势 调查报告，2013年香港薪酬趋势总指标增 量为3.38％至5.3％，而公务员薪酬增量则 为0.83％至1.38％。
企业内部环境
薪酬预算的内部环境还受到技术进步的影 响
技术的进步带来企业技能水平的总体上升 从而也导致了员工平均薪酬水平的上升
生活成本的变动
员工的生活成本衡量
涉及员工个人的消费模式、婚姻状况、抚养人数 、年纪大小、居住点等
企业通常采用消费价格指数（CPI）作为参照物 ，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况