青岛海尔swot分析

海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创 新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小 厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年，海尔全球营业 额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%， 利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长 2391% 。根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 发布 2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次 蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、 洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔 在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售 网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
卡萨帝
海尔集团家电主品牌。 秉承锐意进取的海尔 文化，品牌定位“绿 色理念”
海尔集团高端家电品 牌。卡萨帝Casarte 名字的灵感源于意大 利，品牌定位为“创 艺家电、格调生活”。
9
Chp1 公司简介
1.6 品牌战略
2005~2012 全球化品牌战略 创造互联网 时代的全球 化品牌
1991~1998
技术限制也使得许多新进入者难以进一步发展。 • 海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培养起了强大的产品研发能力、多 门类多产品的大规模生产制造能力。同时，海尔坚持名牌战略、市场销售额和利润 快速增长，为其运营扩张提供了资金保障。 • 海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高
是指企业长期积累的、没有实物形态 的，甚至无法用货币精确度量的资源， 通常包括品牌、商誉、技术、专利、 商标、企业文化及组织经验等。
专利
截至2012年底，海 尔集团累计提交专 利申请1.3952万件， 其中获得授权的有 8987件。此外，海 尔还组织研究、申 报了84项国际标准， 其中28项已被发布 实施，成为中国专 利申请量和提报国 际标准最多的家电 企业之一。
期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。而随着居民生活水平的不断提高、
过渡页
TRANSITION PAGE
Chapter.3
内部环境
21
Chp3 内部环境 服务内容
3.1 企业资源分析
企业资源——有形资源
物质资源
海尔集团在全球建立了29个 制造基地，8个综合研发中 心，19个海外贸易公司等。 如：海尔在美国南卡州建立 了美国海尔工业园，园区占 地700亩，年产能力50万台； 海尔大学占地12000平方米， 总建筑面积3600平方米。 总价：3,172,289,232.83
17
Chp2 外部环境
2.2 波特五力模型分析
新进入者可能与现有企业发生原材料 与市场份额的竞争导致行业中现有企 水平降低。
潜在进入者的威胁
3
业盈利
• 由于受规模经济的影响，该领域存在较高的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险较低。
而家电市场的需求潜力大，虽在客观上吸引了一部分企业进入这个领域，但资金和
• 今天是人才，明天未必还是
人才; • ……
• 市场的难题就是我们创新的课题；
• 紧盯市场创美誉； • ……
7
Chp1 公司简介
1.4 品牌价值与标识
品牌价值
自2002年海尔集团以489亿元（人民币） 的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜 首以来，2012年，海尔集团以962.8亿元 （人民币）连续11年蝉联中国最有价值品 牌。2014（第20届）中国最有价值品牌研 究揭晓，海尔以品牌价值1038亿元继续稳 居中国百强品牌之首，连续13年蝉联最有 价值品牌榜第一名。2015年1月27日， “BrandZ最具价值中国品牌100强”发布， 海尔集团位居家电行业榜首。
16
Chp2 外部环境
2.2 波特五力模型分析
购买者议价能力
2
是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量， 来影响行业中现有企业盈利能力的能力。
• 家电的消费者数量多，主要集中在城镇，但消费者的购买数量相对较少，议价能力
相对较弱。为吸引顾客，各家电企业竞相降价并给予折扣。
• 家电产品生产的标准化程度高，而供应商不断推出满足不同消费群体需求的个性化 产品。海尔在研发环节距大型跨国公司还有一定的距离，在推出个性化需要的产品 方面还尚需努力。
标识
当时从冰箱装饰考虑，设计了象征中德 儿童的吉祥物“海尔图形”（海尔兄 弟）。海尔卡通吉祥物LOGO图设计寓 意：中国的海尔和德国利勃海尔，中德 双方的合作如同这两个小孩一样充满朝 气和拥有无限美好的未来。
8
Chp1 公司简介
1.5 旗下主要品牌
海尔集团主要品牌
海尔 统帅
海尔集团在互联网时 代背景下推出的定制 家电品牌。目标人群 主要是倡导个性、时 尚、简约生活方式的 年轻消费群体。
而增加。因此，海尔应当把握科学技术发展趋势和市场需求，在适当的时机引入合
适的替代产品，从而占得先机。 • 随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条 件下，更加智能化、人性化。替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力， 目前海尔仅仅占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还 有一定差距，须不断尝试高端高技术含量的新产品。
3.2 企业能力分析
企业配置资源，发挥其上产和竞争作用的能力。企业能 力来源于企业有形资源、无形资产和组织资源的整合，是 企业各种资源配置有机组合的结果。
发展观念
• “人人是人才，赛马不相
马”； • 授权与监督相结合; • 人材、人才、人财;
服务理念
• 先卖信誉后卖产品； • 浮船法，掌握市场主动权； • 只有淡季的思想，没有淡季的市场； • 市场不变的法则是永远在变； • 用户永远是对的；
• 以市场创新为目标；
• 员工普遍认同、主动参与； • ……
企业文化
A.“永远以用户为是，以 自己为非”的是非观是 海尔创造用户的动力 B.创业创新的两创精神是 海尔文化不变的基因。 C.人单合一双赢的利益观 是海尔永续经营的保障。
23
Chp3 内部环境 服务内容
3.1 企业资源分析
企业资源——人力资源
薪酬福利
为了吸引、激励和保留 优秀人才，实现企业与 员工的双赢，公司为员 工提供全面的、有竞争 力的薪酬福利体系。
是指可见的、能用货币直接计量的资 源，主要包括物质资源和财务资源。
财务资源
海尔集团连续4年营 业收入都在增长,营业 利润也随之每年以 20%的增长率较为稳 定的增长,所以海尔集 团拥有较为充足的资 金资源.。
22
Chp3 内部环境 服务内容
3.1 企业资源分析
企业资源——无形资源
品牌
海尔一直秉持着四个品牌 信仰，创造了品牌效应： A．创新 B.可持续发展 C.客户至上 D.缜密的解决方案
多元化战略
海尔文化 激活“休克 鱼”
1984~1991
名牌战略
要么不干 要么干第一
1998~2005
2012~2019
国际化战略
走出国门 出口创牌
网络化战略
网络化市场 网络化企业
过渡页
TRANSITION PAGE
Chapter.2
外部环境
11
Chp2 外部环境
2.1 PEST分析
政治要素
Politics 等因素。
• 国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，增强我国家电行业应对国际 金融危机的能力，促进家电行业的长远发展。
12
Chp2 外部环境
2.1 PEST分析
经济要素
Economic 平以及未来的经济走势等因素。
E
2
经济要素是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水
• 在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电 企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成 功。 • 近年来，随着改革开放的逐步完善，我国GDP稳步提升，人民生活水平
5
Chp1 公司简介
1.2 海尔的CEO
海尔的CEO：张敏瑞
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州 市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理 硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。
6
Chp1 公司简介
1.3 企业文化
企业文化
• 以观念创新为先导；
• 以站略创新为方向; • 以组织创新为保障; • 以技术创新为手段;
标准、精细化、零缺陷”的质量观，这为海尔产品走向国际市场提供了坚实的保障。
18
Chp2 外部环境
2.2 波特五力模型分析
是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可 能互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为。
替代品的威胁
4
• 未来家电产品向着装饰化的方向发展，但成本费用、使用风险并不随着装饰化功能
在内的各行各业的发展。
• 迫于国际先进技术和水平的压力，海尔走出国门实在不易，同时 国内市场也备受影响。在这种局势下，海尔不断进行创新，在节 能， 环保方面有了很大的突破，最终脱颖而出，从而加速了海尔
的进步与发展。
15
Chp2 外部环境
2.2 波特五力模型分析
供应商的议价能力
1
是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量， 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的能力。
P
1
政治要素是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规
• “家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡” 的政策。海尔企业积极开发新产品，改善企业结构，提高产品档次，以满足 消费者需求，在全球家电业的地位持续提升。
• 国家家电产业政策，为家电品牌建设提供了政策支持。
青岛海尔——SWOT分析
班级：12审计7班 组长：鲍宇 成员：杨卉 罗晶
巫巧凤
目录页
CONTENTS PAGE
Chp1
Chp2
Chp3
Chp4
公司简介
外部环境
内部环境
SWOT分析
过渡页
TRANSITION PAGE
Chapter.1
公司简介
4
Chp1 公司简介
1.1 基本情况
青岛海尔集团
Haier
• 家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。家电生产的供应商可能通过扩大
生产来降低争取市场。
• 国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电 业的巨头。如果海尔与这些同行业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，所以海尔一开始 就将产品重点放在了那些行业巨头不太重视的窗式空调、小型冰箱和酒柜上。 • 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三，对全球厨房 家电品牌进行排名中，海尔成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及 韩国三星全球第六大家电品牌。
人力资源是指组织成员向组织提供的 技能、知识以及推理和决策能力。
培训发展
海尔大学是企业内部的 人才培育基地，始建于 1999年12月26日，占 地面积12000平方米， 总建筑面积3600平方米， 拥有17间类别不同的多 媒体网络教室，能同时 容纳800人学习、互动、 研讨。
来自百度文库
24
Chp3 内部环境 服务内容
也不断提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发
展。
13
Chp2 外部环境
2.1 PEST分析
社会要素
Society 教育水平以及风俗习惯等因素。
S
3
社会要素是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、
• 我国人口众多，国内市场需求大。对海尔这样一个大的本土企业来说， 有较好的发展优势。 • 近年来，人们开始追求高品质的生活，逐渐重视产品的质量及售后服务。 海尔顺应市场发展，用“环保”“节能”“高质量”“售后服务好”等 标牌打出了一片市场。
19
Chp2 外部环境
2.2 波特五力模型分析
是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
行业内现有竞争者的竞争
5
• 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名
第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟
电力供应愈趋稳定，空调行业发展潜力巨大。 • 在国际化的竞争中，海尔位列全球第六大家电品牌，和其他家电行业巨头相比还存 在一定的差距。在国内，海尔从以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌中脱颖 而出，跻身前列。
14
Chp2 外部环境
2.1 PEST分析
技术要素
Technology 材料的出现和发展趋势以及应用前景。
T
4
技术要素是指那些引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新
• 随着国家科教兴国、人才强国战略的实施以及国家对教育的重视， 国内人才力量不断加大。企业与高校的合作以及国内层出不穷的 研发成果为企业的发展提供了技术的支持，促进了包括家电行业