平衡记分卡完全攻略

愿景
“ 每个人的桌子上都有一台电脑 ”
- 二十年前
“ 让人们随时随地都能做自己想做的事，
无论使用什么设备 ”
- 今日
微软的愿景
“成为全球最受欢迎的航空公司”
英国航空公司
公司的宗旨
“延续与改进人类的生活.”
Merck
“一创意来解决悬而未决的问题”
3M
“给普通人享有与富人购买相同 产品的机会”
Wal-Mart
平衡计分卡
对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现, 企 业的资源都专注和对准了公司的战略目标。 其中最关键的是将战略略转化为运作指标， 成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指 示器。
执行策略的工具－平衡计分卡
将战略转化为营运的框架
财务
营业额,现金流,利润
客户服务
准时回馈,准时交货
愿景与 战略
学习和成长
许多的公司试图依照现有的方法提高 绩效－如降低成本，提高质量，减少 导入时间。但是常常未认识到过程管 理才是未来成功的关键。
内部流程价值链
变革
鉴别
顾客的 需求
设 计 研发
营运
生产 营销
服务
顾客
需要的 满足
投 入 市 场 的 时间
供应 链
资 料 来 源: Kaplan & Norton
学习和成长
学习和成长
企业永续经营新指标
- 高绩效管理制度
(平衡记分卡)
什么是平衡计分卡
它是什么？
将用于衡量公司绩效的所有关键方法 综合到一张卡片
你将得到什么
•有意义的信息轻易可得 •为潜在威胁提供早期警报 • 从平衡的角度看待公司的状况
来自百度文库
模式转换－新的营运环境
• 世界村/无疆界的世界 • 整合价值链/交错功能 • 连接顾客和供应商 • 顾客细分/顾客就是上帝 • 创新是企业生存之道
策略完成的障碍(2)
• 运作障碍：运作的关键程序不被设 计 成为平衡企业策略的长期驱动力.
• 人员的障碍：个人目标，薪金，知识 技能培训，竞争能力与战略不相关联。
链接平衡计分卡和企业策略
作为管理系统的核心，平衡计 分卡能够将企业或商业单位的 使命和远景为股东，顾客转化 为 明 确 的 目 标， 为 企 业 内 部 的 关 键流程，变革和学习成长提供衡量方 法。
－ 不要无的放矢 •因此如果未能及时采取合适的行动， 则衡量系统失败
为什么要衡量
“ 没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业 将得不到控制”
Peter Drucker
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样 表现”
Eli Goldratt
“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和 从 信 息 到 知识的转换时，组织层面的成长发生了 ”
战略选择
战略发展方向选择方案：
－ 按兵不动 － 退缩 － 巩固 － 成长
落实战略
贯彻执行策略的能力 对275位经理人的研究发现他 们认为贯彻 执行策略的能力比策略本身的质量更重要。
Robert S. Kaplan David P. Norton
哈佛商学院教授
BSC-衡量企业绩效的驱动 力
PWC 和 经 济 学 家 在市 场 研 究 中 发 现 ：
by Seneca
商业环境的挑战
企业结构重整 价格下降
市场萎缩 客户忠诚度下降 行销管道起变化 政府条例的限制
财务重组
人才难求
运作成本高涨
变革
买方市场 社会结构起变化
税务或其他原因
重新规划战略,
对变化迅速作出决定
使命/核心价值
我们的梦想
愿景 战略
如何达到梦想
目标 测量标准
为达到目标而必须做好的事 测量与 追踪
实施平衡计分卡的经验(1)
“我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡 是我们使用的一种工具…没有建立一个正确的 企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡 计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的 确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专注 于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学习, 再学习来补充我们变革所需的能量…”
“ 如果经济附加值在实践中灵活运用， 将需要企业对财务系统作出更改”
“ 经济附加值主要衡量资本的利用效率， 并不揭示如何产生新的财富”
盖瑞.海默
平衡记分卡的演变
衡量的工具/ 方法
“平衡记分卡
”
管理系统
“战略性组织 管理”
组织变革的 架构
“战略专注的 组织”
企业目标
利润
公司目标
交货准时 配送部
现金流 应收账款
Michael Hegarty: 化 学 银 行
实施平衡计分卡的经验(2)
“一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。
平衡计分卡是关于管理 。通过平衡计分卡，
人们获得的知识以便为未来的战略作出决定， 他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其 它的人员来实施这些决定。”
落实战略管理的工具
“在这个世界上,你往哪一个方向走, 比你目前的位置更为重要.”
“ The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.”
Holmes
by Oliver Wendell
顾客层面
顾客层面
• 顾客是任何商业的基础 • 衡量方法包括： － 顾客满意度 － 顾客的保持和获得 － 顾客的盈利率 • 衡量什么是客户的关键要素
内部流程层面
内部流程层面
• 核心流程应设计成为： － 吸引顾客 － 达到财务目标 － 能成为变革的驱动力
专注战略
平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 战 略在这点上接近于策略管理。
本岗位目标 ( 物料配送及时)
战略性平衡记分卡的架构
企业的愿景与战略
果
财务
什么财务指标最能满足股东与
权益相关者 ?
客户
为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
行动
• 衡量是找出我们做得怎么样和决 定怎样能作的更好 • 可以告诉我们业绩水平的数字或 数字组合.
经济附加值(EVA)
• 经济附加值定义为生产运行利润减去产 生这些利润的雇用成本。这个概念从经济 和财务原则中得来.
• 经济附加值真实衡量了企业经营合作的 成功与否。传统的财务指标如在每股收益、 投资报酬率和现金是否能够充分有效的反 映企业财务健康状况提出质疑。
衡量方法 4 建立衡量系统的目标 5 制定采集数据的方法 6 在组织中推行平衡计分卡
落实BSC 的要诀
•最高领导的支持 •要趁热打铁,但要顺序渐进 •得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 •一定要充分使用信息 •一切报告从精简实用出发 •使用者必须是BSC的拥有者 •要迅速传达BSC初期的成绩 •把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一 •确保持续的变革行动
结果
平衡记分卡的四 个层面
四个层面
层面 财务
一般 方 法 投资回报率和经济附加值
顾客 内部
满意度，保持市场，和市场占有率 质量，反馈时间，成本，和新产品推介
学 习与 成 长 雇员满意度与信息系统可获取度
财务层面
财务层面
• 管理层的目标是产生长期的持续的经济价值
• 股东的价值驱动了财务的衡量手段 • 现金流量表 • 收入增长 • 现金流动比率 • 资产利用率和投资策略 • 营运资本 • 固定资本
满足股东
满意的 客户
高效的商业 流程
高效率的员工
平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩
资金成本
经济利益
利润
生产成本
资金 固定资产
营业额
总成本
运作资金
其他 费用
生产部督导
改进的活动
原材料 废料
目标
原材料处理的 耗损
衡量的目的
• 衡量的目的是为了激发励改进行动 • 任何企业行为都是为了实现公司愿景
EVA班经济附加值
EVA = NOPAT - (经营资本x WACC ) NOPAT : 税后净营运利润
Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加权资本成本
weighted average cost of capital
EVA班经济附加值
“ 经济附加值相比于其它传统的财务 指标是一个更加可靠的绩效评估指标， 因为它更难以受摆布”
价值 什么东西至关重要 ?
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
鸿沟!!
全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
价值 什么东西至关重要 ?
愿景 想成为什么 ?
策略 全盘计划
平衡记分卡 转化,专注与对准
行动计划 优先顺序 全面质量管理 什么需要改进 授权 / 个人目标 我需要做什么
92％的应答者认为他们十分或确实需要 改进管理绩效的方法。其中90％以上的 人具有副 总裁或以上的头衔。
落实战略
贯彻执行策略的能力 据估计70％至90％的实际问题是策略的 执行问题而不是策略本身的问题…
1999年财富杂志封面故事 CEO经营重大失误分析报告
战略与员工日常行动的鸿沟
宗旨 为什么存在 ?
模式转换
工业化时代
信息化时代
•规模经济
• 技术/自动化 • 机器/设备 • 大规模生产/标准产品 •ROCE
• 顾客关系/买方市场
• 大量的客户化
• 提高雇员的技能/激励持续 的改进
• 科技作为战略工具/运用信 息技术
• 变革/创造
BSC - 业绩衡量工具
你不能改进 你所不能衡量的东西
什么是衡量
Gentia Analytical Applications
如何实施平衡计分卡
一、 检讨或拟定公司的战略目标 二、 确认目前商业流程的管理措施 三、 评估与检验与目前运作系统结合BSC的
机会与落差 四、 甄选战略性的目标与措施 五、 拟定实施计划时间表
实施平衡计分卡
具 体 过 程： 1 成立管理委员会 （Management Committee) 2 MC制订和批准战略并选出关键成功指标 3 MC在四个层面的基础上选择战略目标和
Scott Sink
平衡计分卡
长期的 财务性 过去的 外部 因
短期 非财务 领先的 内部 果
平衡计分卡
它的名字反映了以下过程的平衡： • 短期和长期目标 • 财务和非财务状况衡量 • 落后的 领 先 的 指 标 • 外部和内部的绩效 它综合了四种不同层面： • 财务 • 顾客 • 内部商业流程 • 学习和成长
BSC-管理系统的核心
它从一个改进的衡量统发展成为核心管 理系统。
它不仅提供衡量方法，而且将有助于促 进沟通，增进认同感,加强团队活动和加 快解决问题。
它帮助管理层监测和调整完成计划。
它产生在整个企业的所有人员均作出 贡 献的共享模式。
平衡计分卡和企业经营战略
关于企业经营战略
90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为： •85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少 于半小时 •60％的组织对战略无预算 • 只有25％的经理们的致力于战略的执行 • 仅有5％的人力理解战略
学习和成长的目的是为了产生 和保证未来价值的增加。 它包括： • 雇员能力 • 信息系统的获得能力 • 文化：激励，授权和结盟
企业绩效管理
Predictive Intelligence
战 略管 理
业绩衡量 分析营运
RBSC
Gentia Performance Measurement
快速发展的环境
Gentia Platform
销售金额 少量多样
营销部门
生产效率 大批量生产
生产部门
新客户 数量
成本管制
研发部 采购部
战略规划的重要性
“如果你不道要停泊那一个海港, 那任何风向都是正确的.”
“ If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ”
衡量绩效的目的
• 衡量的目的是为了激发改进行动
• 任何企业行为都是为了实现公司愿 景
•
－ 不要无的放矢
•因此如果未能及时采取合适的行动，
则衡量系统失败
战略性的专注
平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期 策 略在这点上接近于战略管理。 许多公司试图依照现有的方法提高绩 效－ 如降低成本，提高质量，减少导 入时间。但是常常未认识到过程管理 才是未来成功的关键。
完成战略的障碍 (1)
• 可见障碍： 少于5％的公司雇员理解愿景。 更 经常发生的是，公司的策略即不被战略的制 定 者所理解也不进行合理的转换变成目标知会 其 它雇员。
• 经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而 不 注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营 运 控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。
员工关键机能, 流动率
内部商业 流程
效率,保养,材料
财务
原因&有效关系
正数的现金流 5%确的利润
顾客
内部流程 学 习/ 成 长
顾客忠诚度
按时 送货
材料供应
机器故障% 保养
雇员技能 员工流动率
连接目标/宗旨/策略
使 命/ 策 略
(销 售 额 增
长)
更高层的目标
( 按 时 送 货)
本岗位目标 （ 降低机器故障率 )