企业团队建设问题研究综述[文献综述]

题目企业团队建设问题研究综述

一．引言部分

在一个组织中，团队的建设是很重要的，基本上每个任务目标都是要通过团队的共同努力来达成。而这也恰巧是公司人力资源管理部门所面临的一个比较大的挑战，把每个不同的文化结构，兴趣爱好和性格特长的人来进行有机地组合，使其发挥他们的长处和特点，相互弥补不足，达到一个和谐的战斗团队。这就要依靠培训和沟通交流。各个团队培训方法都有其特点和优缺点，在实践中进行开发，改进，使其成为优秀团队。工作中的团队机构建设和团队决策方式已经有了巨大的变化，为了适应外部环境和内部环境的变化，组织机构也要不断自我反省，自我完善。在团队建设的各个阶段，由于团队内部环境和外部环境的不同，团队所需要的领导方式也是有所区分。以下，通过对中外文献的阅读和整理针对团队建设问题进行分析。

二．主题部分

（一）团队的涵义

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。

黄兴帅认为一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。[1]

章义伍指出团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。[2]

王小元任务团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。[3]综上所述，经过课堂的学习和文献资料的总结，在我现在看来团队是不同的人组合在一起为同一件事或者同一个目标，工作、奋斗。这些人可能来自不同的地方、有不同的性格、不同的职业、不同的价值观，所以在合作中总会有摩擦、争执，严重时可能会无法继续一起工作，所以要互相配合，在有个人看法的情况

下，能够以团队目标为最大利益，促使工作以至成功。

（二）高效团队的特点

当然，现代企业首先要保证的是盈利问题，不能创造价值从何谈起对社会的责任感。一个高效的团队是企业高绩效生产和管理的前提和保证。团队形式并不能自动地提高生产率，它也可能会让管理者失望。[4]幸运的是，近来一些研究揭示了与高效团队有关的主要特征：

清晰的目标——高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。[5]相关的技能——高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。[6]相互的信任——成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能体会到，信任这种东西是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。[7]只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。[8]

综上所述，首先，一个高效的团队是要有一个清晰的目标，使得团队成员明白自己在这个团队中所处的地位和扮演的角色。始终把这个目标作为做事的前提和关键。其次，相关的技能也要互补，并达到一定的高度。这样才能确保团队的竞争优势。同时，团队成员间的相互信任也是团队优秀与否的标志。凝聚力是一个团队最可怕的战斗力。当然，这也要来源于整个环境。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

（三）团队形成的阶段

团队形成期的对策

在团队形成的初期，团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺

乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少。[9]

综上所述，由于这个时期，团队成员刚刚相识，要通过一定的接触才能彼此了解，信任。根据这些情况特征，此阶段的团队领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立(但要合理)，清晰的告知团队成员自己的想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。团队成员关系方面要强调互相支持，互相帮忙。此阶段还要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐。

团队凝聚期的对策

团队凝聚期是团队成员开始产生共识与积极参与的阶段，经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也产生了一定的默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦。此阶段团队领导的重点是对较为短期的目标与常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，维持必要的监督。在团队成员能接受的范围内，提出善意的建议。如果有新进人员进入团队，必须尽快使其融入团队之中，部分团队成员可以参与决策。[10]

团队激化期的对策

团队激化期是团队成员可以公开表达不同意见的阶段，由团队领导者建立开放的氛围，允许团队成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由团队领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺。此阶段团队成员团结一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。[11]此阶段团队领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，如果团队领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，团队可以通过建立共同愿景与团队学习有效渡过难关，此时期是否转型成功，是企业长远发展的重要关键。[12]

面对以上几个团队建设中的发展阶段，实际可行的一个管理方法就是创建学