各职能部门互评表
职能部门(法务)KPI指标
职能部门KPI指标-----法律事务部一、诉讼工作无失误 20分二、合同评审无失误 20分三、标准化工作：协助公司完善股权改革；完善制订合同范本12份 25分四、计划达成率90%以上 15分五、考监会综合评价 20分签约人：集团执委会：法律事务部：年月日年月日考核办法法务部2019年完善修订合同范本清单2019年集团职能部门KPI考监会综合评价考核细则考监会2019年3月20日2019年KPI兑现通则1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。
2考核兑现标准：3兑现案例示范3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100；3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。
例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。
5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。
公司及分公司绩效考核方案全套
公司及分公司绩效考核方案全套-公司职能部门负责人绩效考核一、考评人及权重1.考评人：董事长、总经理，分管副总2.权重：董事长、总经理共占50%,分管副总占50%二、考评内容1.工作目标责任书中的重点任务考核和关键指标考核2.综合评价（包括上级评价、分公司评价、职能部门互评）三、考评周期及时间节点1.考核周期为季度、年度2.时间节点2.1季度考核：次季度首月8日前完成2.2年度考核：次年度1月中旬前完成四、考评方式1,分管领导对职能部门负责人工作目标、综合素质等进行综合考评。
2,分公司负责人对职能部门负责人进行综合评价；职能部门负责人间进行综合互评。
3.公司董事长、总经理参考分管领导、分公司负责人、其他职能部门负责人的考评结果进行综合考评并排序。
五、考评流程1.公司职能部门负责人撰写书面述职报告（根据签订的责任书客观务实地评价量化目标完成情况、履行岗位职责情况和个人学习品行等综合情况，并指出存在的不足以及下一步的打算等），报分管领导进行考评。
2.人力资源部制作《评价表》交分公司负责人评价；制作《互评表》交职能部门负责人互评，考评完成后，报人力资源部汇总。
3.分管领导制作《综合考评表》，根据《评价表》《互评表》打分，打分完成后，附职能部门负责人述职报告一起反馈人力资源部汇总。
4.人力资源部制作《综合考评排序表》（附职能部门负责人述职报告）分别报董事长、总经理考评排序。
4.1综合考评排序表内容含：分管领导、分公司负责人、职能部门负责人考评结果体现,董事长、总经理以此依据进行综合排序。
4.2根据《综合考评排序表》和述职报告等资料，每个考评人（总经理、董事长）对所属被考评人强制排序，确定优、良、一般三个层次，优占总人数25%、良占50%、一般占25%。
考评完成交人力资源部汇总。
5.人力资源部汇总（总经理、董事长）考评时，按优95分、良85分、一般75分计算得分，乘上考评人的权重，与分管领导考评分数乘上权重后的得分相加，汇总得分。
集团公司机关部室绩效考评办法
神华包神铁路集团公司机关部室绩效考评方法第一章总那么第一条为加强企业管理，不断完善鼓励与约束机制，激发机关部门的工作积极性和创造性，促使员工更加积极、主动、标准地完成工作任务，根据?神华集团公司“五型企业〞建立年度绩效考评管理方法?〔神华企〔2021〕290号〕，结合集团公司机关部室工作实际，制定本方法。
第二条施行机关部室绩效考评的原那么是，以完成各项经营目的和工作任务为前提，日常考核与绩效评价相结合。
第三条绩效考评的结果作为各部门工资分配及衡量各部门工作成绩的重要根据。
在施行过程中应坚持客观、公平、公正，并做到科学化、标准化、程序化。
第四条机关部室绩效考评的对象包括：集团公司机关各职能部室、东胜财务中心、鄂尔多斯办事处。
第二章组织与职责第五条集团公司成立机关部室绩效考评指导小组〔以下简称“指导小组〞〕。
组长：总经理副组长：分管绩效考核的副总经理成员：其他分管指导副三总师工作职责：集团公司机关部室绩效考评工作。
2.确保各部室实现年度工作目的，完成神华集团下达的年度经营业绩责任目的。
评目的任务、指导思想、工作方针、考评机制等。
集团公司机关部室绩效考评工作情况，适时调整考评机制。
5.指导考核组的检查、考评工作，重点抽查考核组的考评质量，并对考评结果进展复查、确认。
第六条考评指导小组下设办公室〔以下称“考评办公室〞〕，设在企业管理部。
主任：企业管理部经理工作人员：企业管理部有关人员工作职责：1.在指导小组的指导下开展日常工作。
考核内容及评分标准。
3.负责机关部室绩效考评工作的统筹、组织、协调。
4.负责机关部室考评结果汇总、奖励兑现。
第三章绩效考评第七条机关部室绩效考评分为季度考评和年度绩效考评。
季度考评实行“日常考核、季度评价、季度兑现〞的方式，考评办公室按季度对部室日常考核扣分情况进展统计，并组织进展季度绩效评价，汇总考评结果并进展兑现。
年度绩效考评是对各部室全年工作业绩的综合评定，年终统一考评。
第八条季度考评〔一〕机关部室季度考评实行百分制，日常考核30分，季度绩效评价70分。
年度考核如何评价领导_关于医院中层领导年度考核评比的通知
《年度考核如何评价领导_关于医院中层领导年度考核评比的通知》摘要：关于医院中层领导年度考核评比的通知，其中，院领导考核（述职报告、综合能力考核）打分占60%、委员考核（述职报告、综合能力考核）打分占40%，各部门负责人要高度重视年度考核，要认真梳理2018年一年来的工作，总结成绩，反思经验教训，周密计划2019年工作，确保通过考核，促进个人改进工作关于医院中层领导年度考核评比的通知各科室、职能部门负责人：按照医院工作安排，拟定于2019年元月2日至3日对中层领导进行年度考核，现将相关事项明确如下：一、目的为促进各科室负责人管理能力提升，推进医院快速稳步发展，构建一支有责任、敢担当、有创新的中高层管理队伍，切实为实现医院整体战略目标而打下坚实的基础。
二、考核领导小组组长：总经理陈生副组长：院长权正良委员：经营部主任陈剑辉、办公室主任赵军宝主要负责此次考核的组织领导、中层领导的述职报告考评、各部门负责人综合能力考评及组织满意度调查等工作。
其中，院领导考核（述职报告、综合能力考核）打分占60%、委员考核（述职报告、综合能力考核）打分占40%。
三、评选范围全部中层领导参与所有考核，但以下中层只参加考核不参与排名评选，考核分数仅作参考。
（一）入职未满一年者；（二）因个人责任缺失给医院造成损失或投诉者；（三）一个季度迟到早退累计超过30次者。
四、考核内容、分值及方法总分300分，分五个部分组成。
1.满意度调查。
分值100分，采用不记名调查方式由各科室部门员工及衔接科室员工对科室负责人满意度调查评分，最终得分为评分平均值。
2.述职报告。
分值80分，由个人结合PPT进行年度工作报告，主要报告完成的主要工作，存在的问题，下步整改措施及2019年工作计划,考核组根据述职人员汇报情况综合打分（主要体现完成工作情况）。
3.综合能力考核。
分值90分，由考核组结合各部门负责人平时完成任务的能力（2018年目标完成情况）、管理水平、团队精神、沟通能力、责任心、遵章守纪等方面进行综合考核打分。
阿里巴巴绩效考核制度
《绩效考核制度》第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
银行总行职能部室及员工考核办法模版
银行20xxx年总行职能部室及人员考核办法第一章总则第一条考核目的为激发总行职能部室和员工的工作积极性，提高各部门的经营管理水平，促进各项业务持续健康发展，结合银行实际，制定本办法。
第二条考核原则（一）突出重点、分类考核原则考核指标与部门职能相对应，突出重点，加强针对性；前、中台部门着重考核经营业绩，后台部门提高360度评价权重。
（二）简易操作、结果导向原则简化考核指标和考核方式,体现结果导向。
（三）分层考核原则1.总行考核部门，部门考核员工。
2.采用多层级联动考核，重点业务考核由绩效考核领导小组对重点业务牵头部门进行考核，牵头部门再对各配合部门进行具体考核评价。
（四）量化考核原则考核制度中将采用定性和定量指标相结合的方式进行工作评价，最大程度的采用量化指标评价各部门及人员的工作内容和成果。
（五）多维度考核原则360度考核采用部门之间互评、上级领导评价和分支行行长综合评价等多维度进行考核。
第三条考核对象（一）考核部门分为前、中、后台部门，具体分类如下：1.前台部门包括：公司业务部、个人业务部、国际业务部；2.中台部门包括：计划统计财务部、风险管理部、授信审批部、资产保全部、运营管理部、网络金融部；3.后台部门包括：办公室、人力资源部、后勤服务中心、纪检监察部、董事会办公室、监事会办公室、审计部、教育管理部、企划部、法律合规部、保卫部、机构管理部、科技部、发展规划办公室；4.金融市场部、金融同业部、资产管理部、小企业信贷中心另作准事业部制考核。
（二）部门考核人员包括：部门总经理、副总经理、总经理助理、一般人员（含借用人员）。
第四条领导小组成立总行职能部室绩效考核领导小组（以下简称“绩效考核领导小组”），负责考核政策的制定、异议的仲裁及考核过程的监督等。
前、中台部门考核由肖东慧总会计师牵头，后台部门考核由邓志坚董事会秘书牵头，成员由相关部门主要负责人组成；绩效考核领导小组办公室设在人力资源部，人力资源部总经理兼任绩效考核领导小组办公室主任，办公室成员由人力资源部、计划统计财务部、纪检监察部等有关人员组成。
职能部门协作满意度互评表
职能部门协作满意度互评表概述这份文档旨在通过协作满意度互评表，评估和改进职能部门之间的协作效果。
通过收集员工对不同职能部门的评价，可以了解各部门之间的互动情况，识别问题并提供改进的机会。
评价指标以下是用于评价职能部门协作满意度的指标：1. 沟通交流：营造开放和及时的沟通渠道，是否满足部门间信息共享的需求。
2. 协同合作：不同职能部门之间的合作频率、效率和效果如何。
3. 问题解决：处理问题时，不同职能部门的响应速度和解决方案的质量。
4. 目标共享：部门之间共享目标和愿景的程度。
5. 互相支持：部门间的相互支持和协助程度。
6. 工作效率：合作过程中的效率和时间管理。
7. 决策流程：部门间决策的透明度、公正性和参与度。
8. 满意度：对不同职能部门的整体满意度评价。
如何使用互评表以下是使用职能部门协作满意度互评表的步骤：1. 准备互评表：根据上述评价指标，设计详细的评价问题，涵盖各项指标的具体方面。
确保问题具有明确性和可量化性。
2. 分发互评表：将互评表分发给所有相关职能部门的员工。
保证评价匿名性，以鼓励员工发表真实的意见和观点。
3. 收集和整理反馈：收集员工的回答并整理数据，以便后续分析和解读。
4. 分析结果：根据收集到的数据，分析各项评价指标的得分情况，并进行交叉比较。
识别问题领域和明显的改进机会。
5. 制定改进措施：针对评估结果中发现的问题和机会，制定具体的改进措施和行动计划。
确保改进措施具有可行性和可衡量性。
6. 实施改进措施：将制定的改进措施付诸实施，并确保各相关职能部门参与其中。
7. 迭代和跟进：定期检查和评估改进措施的效果，并相应调整和优化。
结论职能部门协作满意度互评表可以有效评估和改进职能部门之间的协作效果。
通过收集员工的反馈和意见，可以识别问题，找到改进的机会，并制定具体的行动计划。
通过持续的改进和迭代，可以提升职能部门的协作效率和工作质量。
职能部门(法务)KPI指标
职能部门KPI指标-----法律事务部一、诉讼工作无失误 20分二、合同评审无失误 20分三、标准化工作：协助公司完善股权改革；完善制订合同范本12份 25分四、计划达成率90%以上 15分五、考监会综合评价 20分签约人：集团执委会：法律事务部：年月日年月日考核办法法务部2019年完善修订合同范本清单2019年集团职能部门KPI考监会综合评价考核细则考监会2019年3月20日2019年KPI兑现通则1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。
2考核兑现标准：3兑现案例示范3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%；3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100；3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100；3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100；3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100；4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。
例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。
5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。
管理人员绩效考核管理办法
管理人员绩效考核管理办法一、目的：为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对各级管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进各级管理人员与企业共同发展，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司各中心、司属各职能部门、分厂中层以下（含）管理管理人员（包括公司各中心、司属各职能部门经理、副经理、分厂厂长、副厂长、主任、副主任、生产区长、厂长助理、经理助理、主任助理、主管、科长、生产线长、专员）。
三、考核原则管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖励、职位升降与考核结果紧密结合。
公司管人员绩效考核工作遵循以下原则：（1）以业绩和能力为导向；（2）定性考核与定量考核相结合；（3）公开、公正；（4）多角度考核。
四、考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（1）薪酬分配；（2）职务升降；（3）员工培训。
五、考核组织管理1、总经办职责总经办是公司考核的最高决策机构，组织领导公司的管理人员考核工作，承担以下职责：（1）考核管理制度及相关制度修订的审批；（2）最终处理各级管理人员的考核申诉；（3）最终综合权衡调节整体考核结果；（4）参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司管理人员绩效进行分析，提出建议和意见。
2、理部及其职责管理部是中层管理人员考核工作的具体组织执行机构，代表总裁办承担以下职责：（1）参与编制公司管理人员绩效考核制度；（2）对管理人员考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（3）汇总经总裁办审批后的年度和月度计划，作为各部门年度及月度考核的基础；（4）组织实施考核，收集考核数据，并传递到各个考核主体；（5）收集各部门的《月度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；（6）对部门考核过程进行监督与检查；（7）通报部门月度、年度考核工作情况；（8）协调、处理部门考核申诉的具体工作；（9）将部门考核相关结果通报各相关部门和人力资源薪酬管理岗位。
实践活动部门评价意见表
实践活动部门评价意见表
简介
本文档为实践活动部门评价意见表，用于收集实践活动部门的实际工作情况，以便提供改进意见和建议。
I. 活动主题
1.活动主题是否与部门定位一致？
2.活动主题是否具有针对性，是否能够满足参与者的需求？
3.活动主题是否有助于提高参与者的实践技能水平？
II. 活动组织
1.活动组织是否合理，包括主题内容、时间、地点等？
2.活动组织是否有足够的人员及设备支持？
3.活动组织是否有明确的责任分工及安排？
III. 活动落地
1.活动落地是否有明确的计划和方案？
2.活动落地是否有足够的配合和支持？
3.活动落地后是否有完善的总结和反馈？
IV. 活动效果
1.活动效果是否达到预期？
2.活动效果是否得到参与者的积极反馈？
3.活动效果是否有进一步的拓展和发展？
V. 总体评价
1.请评价本次活动在实践活动部门工作中的重要性。
2.请评价本次活动在实践活动部门的整体表现。
3.请给出改进意见及建议。
结束语
以上是实践活动部门评价意见表，欢迎各位各抒己见，共同提高实践活动部门的工作水平，为更好地服务于广大学生提供更优质的服务。
有关绩效考核方案五篇
有关绩效考核方案五篇有关绩效考核方案五篇为了确保事情或工作平安顺利进展，通常需要预先制定一份完整的方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、详细要求等工程。
那么大家知道方案怎么写才标准吗？下面是的绩效考核方案5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效考核是企业为了实现生产经营战略目标，通过采用适合企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的方法，对各级管理者和员工在完成生产经营过程中既定任务的工作绩效和效果进展价值评价的过程。
绩效考核实施工作包括考核方案、考核方式和考核结果反响这几个方面。
绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效方案。
绩效方案是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进展探讨并达成共识的过程。
绩效方案工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。
考核方案通常包括以下几方面内容：（1）建立绩效管理小组。
其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;承受和解决绩效考核过程中的各种咨询和投诉;检查并催促各部门绩效管理工作的有效开展。
（2）拟定实施绩效管理的时间方案安排。
结合企业的实际情况，拟定出完整的绩效管理工作的详细时间安排，暂定考核周期为一年。
在每个季度检查、催促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。
（3）拟定相关制度和标准。
为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的实施制度和详细的标准，并同时定出各部门和全体员工的详细开展绩效管理的工作方案。
（4）开展绩效考核。
根据指定绩效考核实施方案，将考核工作落实到各部门单位，开始对不同岗位和个人实施考核。
（5）沟通反响改进。
根据考核结果，结合公司开展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进展反响，与之沟通，并给出相应的处理措施。
确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。
年度职能部室员工考核工作方案
年度经营管理部员工考核工作方案为科学评价员工绩效，加强员工管理，按照公平、公开、公正原则，自评、互评方式组织开展年度部室员工绩效考核工作，具体方案如下：一、考核对象部室全体员工（年度在公司总部出勤3个月以上）。
二、评分权重（一）部室副职员工部室副职人员年度考核得分=部室考核得分×20%+公司主要领导评价得分×20%+公司分管领导评价得分×20%+部室对其综合评价得分×40%其中，部室对其综合评价得分=自评分×10%+部室员工平均分×50%+部室负责人评分×40%。
（部室员工平均分为去掉一个最高分与最低分后所得）（二）部室其他员工部室其他员工年度考核得分=当年四个季度考核得分平均值×60% + 部室对其年度综合评价得分×40%其中，季度考核得分=固定定性考核指标得分+个性量化考核指标得分固定定性考核指标得分=自评分×10%+部室其他员工互评平均分×50%+部室副职评分×20%+部室负责人评分×20%。
个性量化考核指标得分=自评分×10%+组内互评平均分（设主管的，主管按员工权重的2倍计）×30%+部室副职评分×30%+部室负责人评分×30%。
部室对其年度综合评价得分=部室考核得分×10%+360考核- 1 -得分×60%+对接服务单位评分（服务对象对员工评价与服务对象管理指标考核得分各占50%）×10%+传帮带效果（徒弟对师傅评价与徒弟考试成绩各占50%）×10%+自身成长得分×10%。
（自身成长得分：当年取得一造得满分、二造得50%分，含增项）注：360考核得分=部室负责人评分×30%+部室副职评分×30%+部室其他员工平均分×40%.三、考核程序（一）部室副职员工1.年度工作考核考核结果由部室考核得分、公司主要领导评价得分、公司分管领导评价得分、部室对其综合评价得分组成。
互评清单
互评意见清单一、曹小道同志互评清单：（一）对刘跃光同志的批评意见：1、工作中注重上级检查、考核。
如：主管计生工作，热衷争荣誉和奖牌，为了保住牌子，忙于应付检查、考核，开展实际意义的工作和活动少，对计生对象的相关问题解决就较少，致使计生工作表里不一。
与荣誉和奖牌不相符。
2、下基层与群众接触、解决问题少。
比如：分管纪检工作，习惯坐办公室调度、指挥，不愿亲临一线去了解、调查，与群众接触少。
如：党政联席会议研究决定就灶市村6组非法买卖土地一事，明确要求纪检介入调查、立案查处。
也只是安排纪检一般工作人员下去，把相关村、组干部叫到办公室了解情况，使村（居）干部认为党委政府不重视此事，没有认真对待，调查取证困难重重，致使案件没有处理到位。
没有起到警示作用。
（二）对张飞忠同志的批评意见：1、安排工作用打电话代替多，到基层工作少。
比如分管民政工作，安排工作时打电话给村（居）干部多，下基层也是安排民政工作人员下去，自己到一线了解、掌握情况少，到群众中去解决问题少。
如民政优抚、大病互助、低保等工作，只是打电话要求村（居）按程序报上来，再派处民政工作人员下去核对、审查，亲自到基层指导少。
2、搞“形象工程”。
比如分管农业工作，每年春季农耕生产时，制止耕地抛荒工作，对107国道、S320省道、茅泗公路两边看得到的耕地，严格要求，沿线搞示范，对公路沿线两边看不到的地方就听之任之，马虎了事。
二、刘跃光同志互评清单：（一）对曹小道同志的批评意见：1、对抓实际工作不够用心。
主管城建城管工作，习惯坐在办公室安排布置工作、指挥调度工作、听取汇报多，相关职能部门来人检查、指导工作时，不太愿意接洽，只是安排分管的去汇报、接洽。
如在消除背街小巷的陈年垃圾的工作，要求各居委会认真落实，清理彻底、到位，也只是安排分管的去抓落实、督查，自己亲自去抓工作落实少。
2、主动问需少，上门少。
主管城建城管工作，与部门负责人交流多，与一般干部交流少，处环卫队近200人，作为主管领导很少主动关心环卫工人的工作、生活情况，上门了解、解决环卫工人的实际困难更少。
大学等高校职能部门绩效考核方案范文
大学等高校职能部门绩效考核方案范文篇一：职能部门绩效考核方案第一条目的为了建立公平、合理、高效的绩效管理体系，充分激发员工的工作积极性和创造性，促进公司战略目标的实现，特制定本方案。
第二条适用范围本方案适用于公司销售部、技术部、财务部、人事行政部、客服部等职能管理部门第三条考核原则1、透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的。
2、客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
3、沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
4、时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
5、对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。
第四条职责权限一、总经办：负责绩效考核方案的审批及绩效管理过程中出现的争议问题的仲裁；各职能部门关键绩效目标的沟通确定。
二、三、行政人事部：负责绩效考核方案的拟定、修订和协同执行。
各部门：负责考核方案在本部门的宣讲与执行。
第五条考核细则一、职能部门人员考核1、薪资结构：薪资总额=基本工资+岗位工资（含各种补贴）+绩效工资第1页共2页2、绩效工资（1）岗位工作考核采取KPi考核，每月月初由员工本人与其直接上级沟通确定当月考核指标及目标值，详见《员工绩效考核表》，月度考核由员工对完成情况进行自评，自评完成后由直接上级进行评分，员工岗位工作考核得分、绩效等级与绩效系数对应情况如下表：备注：员工月度岗位绩效工资=岗位绩效工资基数*绩效系数（2）年度内绩效等级累计5个“a”（含）以上者，下一年度进行薪资调整和岗位晋升具有优先权，且可提名参与公司年度优秀员工评选；（3）连续三次或半年内累计5次绩效等级在“d”（含）以下者，给予一个月培训期，培训期过后绩效等级仍在“d”（含）以下者，公司有权与其解除劳动关系。
2024年绩效考核方案4篇_5
2024年绩效考核方案4篇绩效考核方案篇1一、总则：为体现__超市超市一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造__超市发展的高效率，特制定此制度。
二、考核目的1、为超市薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据；2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持超市人力资源的活力和竞争力。
三、考核的原则：公平、公正、结果为导向四、考核分类及适用范围：1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：一线部门：超市营运部、采购部、各门店二线部门：除营运部、采购部之外的超市各职能部门2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。
五、考核周期说明：1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。
2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。
3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。
六、考核指标权重比例：1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部（见附表1）2、二线部门：配送中心（见附表2）3、一线部门：营运部（见附表3）4、一线部门：采购部（见附表4）七、考核程序：1、新一年度超市总体经营指标确定后，超市总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。
2、营运总监根据超市全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。
3、超市各职能部门包括配送中心以全超市当月指标完成情况为依据进行考核。
营运部及配送中心具体考核方案见下文。
4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。
5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。
6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。
7、员工当月休假达7天（含7天）以上及新入职试用期员工不参与考核。
8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年；八、奖励办法1、超市实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数：①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。
员工工作态度和能力评价表
姓名
部门
考评起始日期
性别
岗位
考评截止日期
考评项目
考评指标
指标权重％
考评标准
表现情况说明
分值设置
评分
权重％
得分
＋/-分值态度来自50能力50
得分计算公式：P1=∑每项指标得分 × 权重
计算结果：P1=
综合评分权重％
20
计算公式：P = P1×综合评分权重
综合加权得分：P =
考评负责人评价意见：
考评负责人签字：
年 月 日
被考评人意见：
被考评人签字：
年 月 日
说明：
1、此表用于职能部门对员工态度和能力的评价；
2、此表连同员工绩效考评表及员工工作态度和能力互评表、员工自我评价表于日上交人力资源部。
正大集团绩效考核制度
第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、根据考核主体，分为个人考核及部门考核根据考核时段，分为年度考核和季度考核第五章考核的程序和方法第一条：个人年度考核一、考核的时间：考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。
职能部门绩效考核方案
绩效考核管理及实施法子之迟辟智美创作一、总则为全面了解评估各职能部份的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本法子.二、考核范围总部直属部份及各职能部份的正式转正员工，适用本法子.三、考核原则1、公平、公正原则.绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，防止各种不正当因素的干扰；2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程.工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作暗示；3、及时反馈、有效指导的原则.绩效考核结果按期及时的反馈给被考核部份和被考核者，帮手部份和个人发扬长处，弥补缺乏，及时提升和改进工作方式方法和效率；4、科学奖惩、激励原则.考核结果与奖惩、酬谢、岗位晋升和评优相结合，鼓励部份提升员工管理和工作立异提升，激励员工完本钱职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成果效考核目标，使员工了解自己的工作暗示与取得酬谢，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力.四、考核目的1、部份获得评优的依据，重点在部份协调管理、绩效提升和服务质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作暗示考核；3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成果（绩效）考核.五、考核时间 1、公司按期考核，次月1号实施上月部份考评，6号公布部份考核成果，并进行排名公告，如遇节假日顺延.2、部份考核成果公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈.六、考核内容考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力.其中考核的核心是KPI工作绩效.（一）部份考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部份经理讨论确定；3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；4、360°评价；（二）职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部份经理与员工自己讨论确定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部份互评.八、考核指标和方法（一）考核指标1、所有考核指标详见《职能部份月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》.2、职能部份月度考核指标由总经理/副总经理与各部份经理共同制定；员工个人月度考核指标由部份经理与本部份员工共同编制确认.（二）考核方法部份考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核.部份考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项说明：1、权重分配：360°考评占10分，由部份互评得出成果；上级综合评价占10分；关键考核指标80分（KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%）；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可.评分流程：部份总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级他人员构成.S级：卓越，90（含）—100；全部完成岗位惯例要求；年夜部份指标超越预期的完成了工作目标.A级：优秀，80（含）—89；全部完成岗位惯例要求；部份指标超越预期完成工作目标.B级：合格，70（含）—79；年夜部份完成岗位惯例要求，偶有缺乏；C级：有待改进，60（含）—69；基本完成岗位惯例要求，与工作标准尚有差距.D级：分歧格，60（不含）以下；全部或大都未完成岗位惯例要求.九、考核法式 1、人力资源部根据工作计划，发出部份和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安插.2、被考核部份进行自我总结，各级主管和相关部份，准备考评意见.3、各介入考核的部份和人员依考核法子使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定.4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象.有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉.欠亨过人力资源部直接找相关部份申诉的，一经发现取消该部份当月评比资格.5、最终确定无疑议后由人力资源部公示.十、考核结果及效力1、考核结果一般情况要向自己公开，并留存于员工档案.2、当月请假累计到达10天（包括以上)不介入当月的绩效考核（包括年假、事假、病假、调休等所有休假）；3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格；5、异动听员考评：a、岗位异动：当月15号前（包括15号）介入异动后的部份绩效考核；15号后的异动将介入异动前的部份绩效考核；b、职位晋升/降职：当月15号（包括15号）享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇. 6、考核结果具有的效力：a、决定员工职位升降的主要依据；b、与员工工资奖金挂钩；c、与福利（住房，培训，休假）等候遇相关；d、决定对员工的解聘.（三）申诉流程1、考核结果公示两天内为考核成果申诉期，若对考核成果有疑虑可向部份主管领导申诉调解；2、经部份主管领导同意申诉的事项可填写《职能部份绩效考核成果申诉表》；3、申诉结果为“申诉胜利”和“申诉不胜利”.对申诉胜利的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消分歧理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对不满考核结果而提出申诉不胜利者，将会扣分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率.十二、奖金发放考评结果公示后，将于公示当月发放上月绩效奖金；各岗位奖十三、附则本法子由人力资源部解释、修改，经公司审批通过后公布生效.。