从优秀到卓越ppt

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从优秀到卓越
2010/12/5
寻找第五级经理人
具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有 第5级经理人的潜力。只要环境适合－－自省，有意识的自我发展，一位良 师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老级或 其他因素－－他们就开始成长、发展。
内部人驱动－－并不需要从公司外请人来整顿改组，从公司外请来的被奉若 神明的名人领导与实现跨越负相关。
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从优秀到卓越—part 05 刺猬理论
2010/12/5
Part 01 优秀是卓越的大敌—— 从优秀到卓越的框架
积蓄力量…….
第五级经理人
先人后事
训练有素的人
直面残酷的现实 刺猬理念 训练有素的思想
训练有素的文化 技术加速器 训练有素的行为
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从优秀到卓越—part 05 刺猬理论
飞轮
2010/12/5
合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问 题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力 以赴。
补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车， 并保证他们能留在那儿。
你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
原则三
• 将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的 “最大难题”。当你着手处理问题时，千万不可派出你最 杰出的人才。
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第2级经理人
为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员能力合作 能力突出的个人
第1级经理人
用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献
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从优秀到卓越
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第五级经理人的两个方面
坚定的意志
谦逊的性格
创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起 催化剂的作用； 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多 困难，都会永往直前的决心； 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准； 决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精 神； 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时 自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因 或运气不好。
从优秀到卓越
张妤 2010年12月
目录
Part 01 优秀是卓越的大敌 Part 02 第5级经理人 Part 03 先人后事 Part 04 直面残酷的现实 Part 05 刺猬理念 Part 06 训练有素的文化 Part 07 技术加速器 Part 08 飞轮和厄运之轮 Part 09 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、 背景或实际技能。
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先人后事－－ 严格，但不冷酷无情
严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管 理者。 让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让 一个人成年累月处于不确定中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光， 最终落得一事无成。 不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。
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从优秀到卓越
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Part 03 先人后事
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先人后事－－ 让适合的人上车，然后才决定去向何处
首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻 莫测的世界。
第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。 因为合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整。
表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维； 从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特 立独行； 行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不 是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性； 雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放 在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成 功打下基础； 向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归 结于别人、外因和好运； 表现出一种工人式的勤劳－比起表演的马， 他们更象拉犁的马。
Part 02 第五级经理人
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从优秀到卓越
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五级经理人体系
第5级经理人
将个人的谦逊品质
和职业化的的坚定意志
第5级经理人
相结合，建立持续的卓越业绩 坚强有力的领导者
第4级经理人
全身心投入、执着追求清晰可见、催 人奋进的远景，向更高业绩标准努力
富有实力的经理人
第3级经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进 乐于奉献的团队成员
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先人后事－－ 人员决定严格要求的三个原则
原则一
• 若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。
原则二
• 高质量的人员替换－－一旦发觉换人之举势在必行，就即 刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了 位置。如果你发觉某个人非要严加看管不可，那你一定是 用错人了）
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从优秀到卓越
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Part 01 优秀是卓越的大敌
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从优秀到卓越
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Part 01 优秀是卓越的大敌—— 实现从优秀到卓越跨越的公司的共同特征
Biblioteka Baidu
首席执行官大多由内部提拔； 经理人的特定薪酬形式并非是公司经营业绩的主要推动力； 花更多的时间在制定长期战略上，并不能成为推动公司成长的主要因素； 不仅仅关注做哪些事，同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做； 技术及技术推动的变革、合并与收购等并不能激发公司真正的跨越； 不用刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
后事
一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径
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从优秀到卓越
先事
确定汽车将要抵达的目 的地，设计道路图
后人
召集精明能干的“帮 手”，实现愿景
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先人后事－－ 人力不是最重要的财富，合适的雇员才是
报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而 是你将支付给何人。
第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。光 有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。
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实现跨越的公司 （第五级经理人+管理团队）
对照公司 （1个天才+10000个助手）
第五级经理人
第四级经理人
先人 让合适的人上车 组建卓越的管理团队