公司组织设计方案
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迫性认识不够 • 内部选拔管理人员的机制有局限
解决问题的途径
•学 •看 • 请（顾问、人才） • 结合实际 • 大局思想 • 持续改进
创新型企业管理创新模型
使命 愿景 价值观 战略、目标 组织设计 业务流程 创新、营销、工程项目管理 质量管理 绩效与薪酬管理 预算/计划管理 风险管理
管理体系
• 使命、愿景、价值观
公司组织设计方案
目录
• 信源公司的管理体系建设 • 技术和产品创新的基本原理 • 信源公司组织设计建议
信源管理体系建设
• 目前的现状和存在的问题 • 导致问题的原因 • 创新型企业的管理体系模型 • 信源公司2008-2009管理改进思路与规划
信源的问题
• 缺乏战略、目标不清晰（缺乏产品规划，没有思考不干什 么这个问题）
及执行混在一起，责任不清晰。 11. 人员专业分工不细，导致专业技术不精。 12. 多个团队在重复处理相同的技术问题，资源利用率不高，导致人力资源浪费
严重和紧张。
问题产生的原因
• 发展阶段 • 管理体系建设缺乏规划，适合企业发展需
要的管理体系建设滞后 • 管理团队缺乏管理意识、知识、技能，沉
Байду номын сангаас溺于习惯 • 对引进管理人员和管理方法的必要性和紧
– 部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调 困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制 度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持
企业发展第三阶段简要描述
3级：关注客户阶段
– 公司有愿景，在公司的愿景下开始确定产品策略 – 在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公
• 组织结构与企业的发展阶段不适应 • 责权利不清晰，基本没有分层与授权管理 • 没有建立起来有效的执行体系（目标体系、计划、过程管
理、绩效薪酬，关键岗位职责、绩效指标） • 业务流程不清晰 • 人力资源配置不合理（资源利用率低） • 管理人员专业管理知识、能力、经验、认识不够 • 分配方面存在大锅饭，基本没有激励机制 • 管理层向下错位严重 • 管理方面偏重情感，柔性有余刚性不足
企业发展第一阶段简要描述
1级：单项目、单平台阶段
– 基本没有产品的策略，只关注产品何时出来，怎样销售 – 不关注市场需求 – 不关心预研和技术积累 – 不关注产品平台 – 没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控 – 只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行
为，没有规范和标准，人员流动困难 – 有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完
享化，不利于核心竞争力的提高和资源的聚焦。 4. 没有专人做总体发展规划,很难对市场需求做出快速响应，被动的应付市场，
而不会主动引导市场。 5. 项目增加伴随着人员的大量增加，不利于组织的良性发展,也不会资源调配 6. 矩阵管理变成强矩阵，队伍专业设置和共享度不高，人员在老项目中出不来,
导致新人做新产品或新项目,项目的管理风险很大。 7. 高层领导往往是救火式的解决问题，人力资源紧缺成为所有问题的借口。 8. 缺少全流程负责的产品线管理和产品经理。 9. 增加项目或增加客户便需要增加部门。 10. 决策与组织管理以及执行不能很好的分层次的执行，体系建设和决策支持以
司有明确的产品策略与投入比例 – 基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门
围绕产出线有协调和配合 – 开始出现产品经理，产品经理开始全流程关注产品，核心技术不解
决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的 信息沟通 – 对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设 – 技术评审和市场评审与决策评审分离 – 初步的核算和预算体系开始建立 – 产品经理给产品人员发部分奖金，研发成为产品经理下的一个技术 项目经理
公司的目的是什么？公司在未来5—10年是什么样子？员工应该 如何行为？又称公司纲领。
• 战略、目标
客户是谁（市场细分），区域、行业怎么布局？什么产品，什么 样的产品？建设哪些核心资源与能力？公司目标体系。
• 组织设计
公司法人治理结构（公司章程，总经理办公会、董事会等细则）； 高管岗位设置，委员会、职能管理部门、业务部门设置；委员会、部 门、团队职责、权利及绩效标准；关键岗位职责、权利、绩效标准。
企业发展第四阶段简要描述
4级 关注利润阶段
– 公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入 – 产品经理对产品的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，
对产品项目的成本控制很严 – 产品经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来
考虑公司的战略、流程和组织构架 – 各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权
– 系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品 多解决方案
– 开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有初 步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离
– 项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员 开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不 知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力 的项目经理开始出现，但是自发的管理，有产品经理的需求，但仍然是项 目经理
利的分配体系 – 高层领导基本是管例外事件和创新管理
5级 持续改进阶段
– 以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争 力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流
– IT系统的正常运行支撑高效率的运作 – 出现副总裁级的产品经理
信源目前面临的问题
1. 由于技术和产品开发混在一起，产品开发周期长，并且不可控。 2. 产品成熟度不高，产品化程度不高，稳定性差，产品质量没保证。 3. 没有形成自主的技术平台和产品平台，中间产品和技术创新不能产品化和共
全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资 源多在大家都想做的项目上 – 人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关 – 基本没有产品成本的概念 – 销售基本只负责简单的客户关系，不具备营的职能
企业发展第二阶段简要描述
•2级：多产品、多业务阶段
– 有初步的产品的策略，但公司的愿景与产品的策略不关联 – 有初步的市场管理体系，初步的营的职能开始具备
解决问题的途径
•学 •看 • 请（顾问、人才） • 结合实际 • 大局思想 • 持续改进
创新型企业管理创新模型
使命 愿景 价值观 战略、目标 组织设计 业务流程 创新、营销、工程项目管理 质量管理 绩效与薪酬管理 预算/计划管理 风险管理
管理体系
• 使命、愿景、价值观
公司组织设计方案
目录
• 信源公司的管理体系建设 • 技术和产品创新的基本原理 • 信源公司组织设计建议
信源管理体系建设
• 目前的现状和存在的问题 • 导致问题的原因 • 创新型企业的管理体系模型 • 信源公司2008-2009管理改进思路与规划
信源的问题
• 缺乏战略、目标不清晰（缺乏产品规划，没有思考不干什 么这个问题）
及执行混在一起，责任不清晰。 11. 人员专业分工不细，导致专业技术不精。 12. 多个团队在重复处理相同的技术问题，资源利用率不高，导致人力资源浪费
严重和紧张。
问题产生的原因
• 发展阶段 • 管理体系建设缺乏规划，适合企业发展需
要的管理体系建设滞后 • 管理团队缺乏管理意识、知识、技能，沉
Байду номын сангаас溺于习惯 • 对引进管理人员和管理方法的必要性和紧
– 部门之间有相应的规范和标准，部门内部运作基本有序，但跨部门的协调 困难，缺乏横向的流程运作体系，部门内部有相应的考核、例会和沟通制 度，有部门工作目标，有个别领导可以推动跨部门的工作，但流程不支持
企业发展第三阶段简要描述
3级：关注客户阶段
– 公司有愿景，在公司的愿景下开始确定产品策略 – 在第二阶段的基础上增加了客户的分类和排序，对不同的客户群公
• 组织结构与企业的发展阶段不适应 • 责权利不清晰，基本没有分层与授权管理 • 没有建立起来有效的执行体系（目标体系、计划、过程管
理、绩效薪酬，关键岗位职责、绩效指标） • 业务流程不清晰 • 人力资源配置不合理（资源利用率低） • 管理人员专业管理知识、能力、经验、认识不够 • 分配方面存在大锅饭，基本没有激励机制 • 管理层向下错位严重 • 管理方面偏重情感，柔性有余刚性不足
企业发展第一阶段简要描述
1级：单项目、单平台阶段
– 基本没有产品的策略，只关注产品何时出来，怎样销售 – 不关注市场需求 – 不关心预研和技术积累 – 不关注产品平台 – 没有流程或流程很粗，串行开发，周期长，过程不受控 – 只关注单一的技术或项目，个人单兵作战，员工表现为个体行
为，没有规范和标准，人员流动困难 – 有简单的项目管理，项目经理责任和权利与任务没有挂钩，完
享化，不利于核心竞争力的提高和资源的聚焦。 4. 没有专人做总体发展规划,很难对市场需求做出快速响应，被动的应付市场，
而不会主动引导市场。 5. 项目增加伴随着人员的大量增加，不利于组织的良性发展,也不会资源调配 6. 矩阵管理变成强矩阵，队伍专业设置和共享度不高，人员在老项目中出不来,
导致新人做新产品或新项目,项目的管理风险很大。 7. 高层领导往往是救火式的解决问题，人力资源紧缺成为所有问题的借口。 8. 缺少全流程负责的产品线管理和产品经理。 9. 增加项目或增加客户便需要增加部门。 10. 决策与组织管理以及执行不能很好的分层次的执行，体系建设和决策支持以
司有明确的产品策略与投入比例 – 基本建立以客户为中心、面向产出的组织构架和流程体系，各部门
围绕产出线有协调和配合 – 开始出现产品经理，产品经理开始全流程关注产品，核心技术不解
决不能进入产品开发，员工能自发的围绕项目工作；开始有横向的 信息沟通 – 对一些关键的项目和人员开始要求按比例均衡建设 – 技术评审和市场评审与决策评审分离 – 初步的核算和预算体系开始建立 – 产品经理给产品人员发部分奖金，研发成为产品经理下的一个技术 项目经理
公司的目的是什么？公司在未来5—10年是什么样子？员工应该 如何行为？又称公司纲领。
• 战略、目标
客户是谁（市场细分），区域、行业怎么布局？什么产品，什么 样的产品？建设哪些核心资源与能力？公司目标体系。
• 组织设计
公司法人治理结构（公司章程，总经理办公会、董事会等细则）； 高管岗位设置，委员会、职能管理部门、业务部门设置；委员会、部 门、团队职责、权利及绩效标准；关键岗位职责、权利、绩效标准。
企业发展第四阶段简要描述
4级 关注利润阶段
– 公司有明确的预算和策略管理，一切按预算和比例投入 – 产品经理对产品的财务成功负责，对预算负责，一切均有内部核算，
对产品项目的成本控制很严 – 产品经理在奖金发放上权重最大，完全是基于平衡计分卡的角度来
考虑公司的战略、流程和组织构架 – 各部门和环节是围绕产出的配合整体，有良好和价值导向和与责权
– 系统设计与系统实现分离，有技术平台和产品平台，在平台上实现多产品 多解决方案
– 开始进行并行开发，有初步的流程，有总体策划，但层次并不清晰，有初 步的发展规划，预研项目与产品项目和集成项目的管理流程开始分离
– 项目经理的素质选型要求出现差别，项目管理和监控平台开始形成，人员 开始在各项目流动，有部分薪酬与项目挂钩，出现了项目抢人现象，但不 知道怎样调配资源和利用项目管理的时差进行人力资源管理，有一定权力 的项目经理开始出现，但是自发的管理，有产品经理的需求，但仍然是项 目经理
利的分配体系 – 高层领导基本是管例外事件和创新管理
5级 持续改进阶段
– 以财务为中心进行单独核算，企业进入闭环管理，这时是核心竞争 力的提升，围绕产出，资源能够自动动态流
– IT系统的正常运行支撑高效率的运作 – 出现副总裁级的产品经理
信源目前面临的问题
1. 由于技术和产品开发混在一起，产品开发周期长，并且不可控。 2. 产品成熟度不高，产品化程度不高，稳定性差，产品质量没保证。 3. 没有形成自主的技术平台和产品平台，中间产品和技术创新不能产品化和共
全是依赖领导者，所有的计划和考核都在管理者的脑袋中，资 源多在大家都想做的项目上 – 人力资源管理和薪酬体系与责任和任务无关 – 基本没有产品成本的概念 – 销售基本只负责简单的客户关系，不具备营的职能
企业发展第二阶段简要描述
•2级：多产品、多业务阶段
– 有初步的产品的策略，但公司的愿景与产品的策略不关联 – 有初步的市场管理体系，初步的营的职能开始具备