工作分析方法(ppt 95页)
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（2）费用低、速度快、节省时间，可以在工作之余填写， 不至于影响正常工作；
（3）调查范围广，特别适用于收集管理性工作的信息；
（4）调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；
局限： （1）设计理想的调查表要花费较多的时间，人力、物力、费
用成本较高；
（2）不同任职者对问卷中相同的问题在理解上的差异，会产 生信息资料的误差；
• 观察法的种类：
1. 直接观察法 2. 阶段观察法 3. 工作表演法
（四）直接观察法
1、什么是直接观察法？P26 是指工作分析人员亲临工作现场，针对特定对象的作业 活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析 和归纳总结的方法。
2、操作程序 （1）先进行面谈； （2）准备观察项目表； （3）进行观察。
（3）由于以上原因，为避免误差，就经常需要工作分析人员 亲自解释和说明，降低了工作效率；
（4）填写调查表是由员工单独进行，缺少沟通和交流，因此 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的 质量；或者造成问卷回收率偏低；
（5）只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。
问卷的设计
问卷的设计通常有三种：开放式、封闭式、 混合式，可结合使用。 • 开放式：只有问题，没有给出备选答案。 难以统计和对比。 • 封闭式：给出问题的各种备选项。 便于统计分析对比。备选答案不够全面。 • 混合式：开放式与封闭式的结合。
2、关键事件的识别与记录 识别： 对工作造成显著影响；对工作结果有决定性的影响。 记录： 导致该事件发生的背景原因；有效和无效行为；关键行为 的后果是否被认知；员工控制上述行为后果的能力如何。
例：《核能操作工的不负责任行为的关键事件》
涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件
•
核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生，
这个办公室每个人都有一份几年前编写的 一般工作说明书。然而，从那以后由于实 施了计算机系统，因此绝大多数职位的本 质都发生了相当大的变化，但这些变化一 直未被写入书面材料之中。
问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？
②何时进行岗位分析？
• 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； • 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； • 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； • 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； • 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； • 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
面谈法：典型的提问方式
你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？ 你在什么样的物质环境中工作？ 做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 该职位的职责和义务是什么？ 代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？ 该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？ 工作对人身安全和健康的影响如何？ 你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？
关键事件法的实施步骤
• 1、明确编写关键时间标准 • 2、选择取得关键时间的办法 • 取得关键事件的方法 • 工作会议 • 非工作会议形式 • （1）访谈 • （2）调查问卷 • 3、编辑关键事件
CIT优点
• 被广泛应用于人力资 源管理。
• 便于对行为进行描述 、观察，测量标准更 加准确。
• 能更好地确定每一行 为的利益和作用。
• 七、资料分析法
• 指在现有资料的基础上对每个岗位的任务 、责任、权力、工作负荷、任职资格等进 行初步分析，为进一步调查、分析奠定基 础。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之 间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执 时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于 打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。 另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案 管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们 不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外 的责任。
CIT缺点
• 花大量时间去收集关 键事件，并加以概括 和分类。
• CIT并不对工作提供 一种完整描述。
• 对中等绩效的员工难 以涉及，遗漏了平均 绩效水平。
（四பைடு நூலகம்观察法
• 观察法 是指工作分析人员直接到工作现场，
针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记 录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方 法。
(1)要求观察者有足够的实际操作经验。 (2)要求被观察岗位的工作相对稳定，即在一定时间内， 工作内容、程序、对任职者的要求不会发生明显变化。 (3)适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主 的工作，不适用于脑力劳动为主的工作（工作表演法）。
（五）工作日写实法（工作日志法）
1、什么是工作日写实法？
一、面谈法
• 是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交 谈而收集工作信息的一种方法。
• 三种形式：与员工个别、与员工集体、与主管 领导面谈
• 面谈法是一种双向沟通 • 适用于对文字理解有困难的人群。
4、运用面谈法要注意的问题
（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。
（2）要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的员工；
（3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好的环境气氛， 使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。
（4）必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流；
（5）面谈提纲要详细，以免遗漏。 重要的问题先问，次要的问题后问；
4、运用面谈法要注意的问题
（6）在面谈中应把握好提问的技巧。
（7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责 一一列出，并按重要程度进行顺序排列。
3、优点和局限性 优点： 对于研究工作内容和工作程序相对静止的工作非常有效。 局限性： 不适用于没有时空规律的工作。
4、运用直接观察法要注意的问题
（1）观察行为样本的代表性； （2）避免干扰； （3）有详细观察提纲和行为标准； （4）避免机械记录
P27—28 《观察法工作分析程序范例》
使用直接观察法的前提条件
P29《工作日志法范例》
写实法缺点：
任职者本身的归纳水平、文字表 达能力、对该项工作的重视程度、以 及是否诚实表述等素质与态度的因素 直接影响到信息的客观性、准确性。 所搜集的信息范围有限。仅能获 得任职者工作活动的信息，无法搜集 到对任职者基本素质要求等方面的信 息。 所需时间较长。
（六）主管人员分析法
（4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的 开放式问题放在后面；
（5）问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间 先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺 序排列；
（6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的 兴趣。
案例 《工作分析问卷范例》P19—23
（三）关键事件法
1、什么是关键事件法？ 是指工作分析的调查人员、本岗位员工、与本岗位有关 的员工，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在收集 大量信息之后，对岗位的特征进行分析的方法。
• 公司总裁现在处于困境之中，它目前有30名新雇员10名 老雇员还有原来的工厂主管。他的顾问建议访问老员工， 列举他们的工作任务。但是争议随之而起，总裁和原主 管认为老员工为了显示他们在企业中的重要性，夸大了 自己的工作分量；而老员工则认为自己诚实的描述了实 际工作情况。
案例分析：
估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全 体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案 管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任， 这个事务所一直运转平稳。
新组织建立时； 新工作出现时； 新技术、新方法、新工艺出现而使工作发生变化时； 需要以岗位分析为基础建立相关制度时。
工作内容
为什么要进 行这项工作
工作岗位
工作分析
如何工作
工作时间
第一节 传统 工作分析方法
1. 面谈法 2. 问卷调查法 3. 观察法 4. 典型/关键事件分析法 5. 工作日志法 6. 主管人员分析法 7. 资料分析法 8. 能力要求法
是任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程， 然后经过归纳行、分析，实现工作分析目的的一种方法。 包括个人工作日写实、自我工作日写实、工组工作日写实等。
2、操作程序 （1）准备工作； （2）实地观察记录； （3）整理汇总。
写实法优点：
由本人记录工作活动，所得信息较 为真实、全面； 通过较长一段时间搜集信息，使得 信息更加全面和准确（而访谈法和问卷 法却做不到这一点）； 找出工时损失的原因，发现生产、 技术、财务等方面管理工作的薄弱环节。
1、什么是主管人员分析法？
是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖 人员的工作任务、责任与要求的一种方法。
2、优点与局限 优点： 对工作了解。 局限： 难以避免主管人员的偏见。
P29《主管人员分析法范例》
对主管人员分析法的评价
由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事 过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从 事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往 往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析 法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。
（8）面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏 览一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。
3、优点和局限 优点： （1）是一种面对面的交谈，可对工作动机和工作态度等深
层次的内容有比较详细的了解；
（2）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确，有利于核 实问卷调查中填写不清楚的内容；
（3）在对方采取不合作态度时，可现场进行劝导或换人；
（4）与问卷法比较，其结构不那么规范；
（5）面谈工作费时费力，调查工作所需人员也相对较多，工 作成本较高。
发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W
• 1、用谁（Who） • 2、做什么（What） • 3、何时（When） • 4、在哪里（Where） • 5、如何（How） • 6、为什么（Why） • 7、为谁（For whom）
4、运用问卷调查法要注意的问题
（1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗 位信息，将要收集的信息换为问卷中的具体问 题；
（2）问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易 懂，必要时可附加说明；
（3）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内 容可简可繁。
案例 《岗位调查表》课本P19
4、运用问卷调查法要注意的问题
（4）双向沟通，为任职者解释工作分析的必要性及功能， 同时有助于员工缓解工作压力；
（5）尤其适用于对文字理解有困难的人。
局限： （1）问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有意无
意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失 真、扭曲；
（2）可能打断被访者正常工作，造成工作损失；
（3）需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；
组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止
或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。
• 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。
例子
• 在不加思考的情况下采取行动。 • 在瞬间刺激下作出错误的判断。 • 经常迟到或缺勤。 • 操作设备不仔细。 • 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 • 经常闹恶作剧。 • 忽视时间的限制或程序。 • 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。
（二）书面调查法（问卷法）
1、什么是问卷法？ 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调 查方法。
2、操作程序
（1）由工作分析人员编制问题，制作问卷； （2）分发问卷，答卷； （3）回收问卷。
3、优点和局限
优点： （1）可在短时间内从众多任职者那里收集所需信息资料，
不像面谈法那么费时费力；
第二章
工作分析方法
案例：安德鲁飓风
• 1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普空 气过滤器公司也受到影响，公司许多雇员的家都遭个到 破坏，公司不得不重新雇用30个雇员替代离职者。然而 由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉，因此公司为 图省事一直没有为他们编制工作说明书。当新员工走上 工作岗位时，混乱产生了，他们根本就不知道应该做什 么以及如何做。
（3）调查范围广，特别适用于收集管理性工作的信息；
（4）调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；
局限： （1）设计理想的调查表要花费较多的时间，人力、物力、费
用成本较高；
（2）不同任职者对问卷中相同的问题在理解上的差异，会产 生信息资料的误差；
• 观察法的种类：
1. 直接观察法 2. 阶段观察法 3. 工作表演法
（四）直接观察法
1、什么是直接观察法？P26 是指工作分析人员亲临工作现场，针对特定对象的作业 活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析 和归纳总结的方法。
2、操作程序 （1）先进行面谈； （2）准备观察项目表； （3）进行观察。
（3）由于以上原因，为避免误差，就经常需要工作分析人员 亲自解释和说明，降低了工作效率；
（4）填写调查表是由员工单独进行，缺少沟通和交流，因此 被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的 质量；或者造成问卷回收率偏低；
（5）只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。
问卷的设计
问卷的设计通常有三种：开放式、封闭式、 混合式，可结合使用。 • 开放式：只有问题，没有给出备选答案。 难以统计和对比。 • 封闭式：给出问题的各种备选项。 便于统计分析对比。备选答案不够全面。 • 混合式：开放式与封闭式的结合。
2、关键事件的识别与记录 识别： 对工作造成显著影响；对工作结果有决定性的影响。 记录： 导致该事件发生的背景原因；有效和无效行为；关键行为 的后果是否被认知；员工控制上述行为后果的能力如何。
例：《核能操作工的不负责任行为的关键事件》
涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件
•
核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生，
这个办公室每个人都有一份几年前编写的 一般工作说明书。然而，从那以后由于实 施了计算机系统，因此绝大多数职位的本 质都发生了相当大的变化，但这些变化一 直未被写入书面材料之中。
问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？
②何时进行岗位分析？
• 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚； • 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施； • 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； • 刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整； • 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； • 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准； • 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
面谈法：典型的提问方式
你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？ 你在什么样的物质环境中工作？ 做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 该职位的职责和义务是什么？ 代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？ 该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？ 工作对人身安全和健康的影响如何？ 你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？
关键事件法的实施步骤
• 1、明确编写关键时间标准 • 2、选择取得关键时间的办法 • 取得关键事件的方法 • 工作会议 • 非工作会议形式 • （1）访谈 • （2）调查问卷 • 3、编辑关键事件
CIT优点
• 被广泛应用于人力资 源管理。
• 便于对行为进行描述 、观察，测量标准更 加准确。
• 能更好地确定每一行 为的利益和作用。
• 七、资料分析法
• 指在现有资料的基础上对每个岗位的任务 、责任、权力、工作负荷、任职资格等进 行初步分析，为进一步调查、分析奠定基 础。
从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之 间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执 时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于 打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。 另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案 管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们 不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外 的责任。
CIT缺点
• 花大量时间去收集关 键事件，并加以概括 和分类。
• CIT并不对工作提供 一种完整描述。
• 对中等绩效的员工难 以涉及，遗漏了平均 绩效水平。
（四பைடு நூலகம்观察法
• 观察法 是指工作分析人员直接到工作现场，
针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记 录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方 法。
(1)要求观察者有足够的实际操作经验。 (2)要求被观察岗位的工作相对稳定，即在一定时间内， 工作内容、程序、对任职者的要求不会发生明显变化。 (3)适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主 的工作，不适用于脑力劳动为主的工作（工作表演法）。
（五）工作日写实法（工作日志法）
1、什么是工作日写实法？
一、面谈法
• 是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交 谈而收集工作信息的一种方法。
• 三种形式：与员工个别、与员工集体、与主管 领导面谈
• 面谈法是一种双向沟通 • 适用于对文字理解有困难的人群。
4、运用面谈法要注意的问题
（1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。
（2）要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的员工；
（3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好的环境气氛， 使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。
（4）必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流；
（5）面谈提纲要详细，以免遗漏。 重要的问题先问，次要的问题后问；
4、运用面谈法要注意的问题
（6）在面谈中应把握好提问的技巧。
（7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责 一一列出，并按重要程度进行顺序排列。
3、优点和局限性 优点： 对于研究工作内容和工作程序相对静止的工作非常有效。 局限性： 不适用于没有时空规律的工作。
4、运用直接观察法要注意的问题
（1）观察行为样本的代表性； （2）避免干扰； （3）有详细观察提纲和行为标准； （4）避免机械记录
P27—28 《观察法工作分析程序范例》
使用直接观察法的前提条件
P29《工作日志法范例》
写实法缺点：
任职者本身的归纳水平、文字表 达能力、对该项工作的重视程度、以 及是否诚实表述等素质与态度的因素 直接影响到信息的客观性、准确性。 所搜集的信息范围有限。仅能获 得任职者工作活动的信息，无法搜集 到对任职者基本素质要求等方面的信 息。 所需时间较长。
（六）主管人员分析法
（4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的 开放式问题放在后面；
（5）问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间 先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺 序排列；
（6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的 兴趣。
案例 《工作分析问卷范例》P19—23
（三）关键事件法
1、什么是关键事件法？ 是指工作分析的调查人员、本岗位员工、与本岗位有关 的员工，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在收集 大量信息之后，对岗位的特征进行分析的方法。
• 公司总裁现在处于困境之中，它目前有30名新雇员10名 老雇员还有原来的工厂主管。他的顾问建议访问老员工， 列举他们的工作任务。但是争议随之而起，总裁和原主 管认为老员工为了显示他们在企业中的重要性，夸大了 自己的工作分量；而老员工则认为自己诚实的描述了实 际工作情况。
案例分析：
估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全 体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案 管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任， 这个事务所一直运转平稳。
新组织建立时； 新工作出现时； 新技术、新方法、新工艺出现而使工作发生变化时； 需要以岗位分析为基础建立相关制度时。
工作内容
为什么要进 行这项工作
工作岗位
工作分析
如何工作
工作时间
第一节 传统 工作分析方法
1. 面谈法 2. 问卷调查法 3. 观察法 4. 典型/关键事件分析法 5. 工作日志法 6. 主管人员分析法 7. 资料分析法 8. 能力要求法
是任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程， 然后经过归纳行、分析，实现工作分析目的的一种方法。 包括个人工作日写实、自我工作日写实、工组工作日写实等。
2、操作程序 （1）准备工作； （2）实地观察记录； （3）整理汇总。
写实法优点：
由本人记录工作活动，所得信息较 为真实、全面； 通过较长一段时间搜集信息，使得 信息更加全面和准确（而访谈法和问卷 法却做不到这一点）； 找出工时损失的原因，发现生产、 技术、财务等方面管理工作的薄弱环节。
1、什么是主管人员分析法？
是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖 人员的工作任务、责任与要求的一种方法。
2、优点与局限 优点： 对工作了解。 局限： 难以避免主管人员的偏见。
P29《主管人员分析法范例》
对主管人员分析法的评价
由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事 过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从 事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往 往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析 法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。
（8）面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏 览一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。
3、优点和局限 优点： （1）是一种面对面的交谈，可对工作动机和工作态度等深
层次的内容有比较详细的了解；
（2）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确，有利于核 实问卷调查中填写不清楚的内容；
（3）在对方采取不合作态度时，可现场进行劝导或换人；
（4）与问卷法比较，其结构不那么规范；
（5）面谈工作费时费力，调查工作所需人员也相对较多，工 作成本较高。
发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W
• 1、用谁（Who） • 2、做什么（What） • 3、何时（When） • 4、在哪里（Where） • 5、如何（How） • 6、为什么（Why） • 7、为谁（For whom）
4、运用问卷调查法要注意的问题
（1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗 位信息，将要收集的信息换为问卷中的具体问 题；
（2）问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易 懂，必要时可附加说明；
（3）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内 容可简可繁。
案例 《岗位调查表》课本P19
4、运用问卷调查法要注意的问题
（4）双向沟通，为任职者解释工作分析的必要性及功能， 同时有助于员工缓解工作压力；
（5）尤其适用于对文字理解有困难的人。
局限： （1）问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有意无
意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失 真、扭曲；
（2）可能打断被访者正常工作，造成工作损失；
（3）需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；
组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止
或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。
• 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作， 拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。
例子
• 在不加思考的情况下采取行动。 • 在瞬间刺激下作出错误的判断。 • 经常迟到或缺勤。 • 操作设备不仔细。 • 经常漫不经心地工作或不能完成工作。 • 经常闹恶作剧。 • 忽视时间的限制或程序。 • 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。
（二）书面调查法（问卷法）
1、什么是问卷法？ 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调 查方法。
2、操作程序
（1）由工作分析人员编制问题，制作问卷； （2）分发问卷，答卷； （3）回收问卷。
3、优点和局限
优点： （1）可在短时间内从众多任职者那里收集所需信息资料，
不像面谈法那么费时费力；
第二章
工作分析方法
案例：安德鲁飓风
• 1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普空 气过滤器公司也受到影响，公司许多雇员的家都遭个到 破坏，公司不得不重新雇用30个雇员替代离职者。然而 由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉，因此公司为 图省事一直没有为他们编制工作说明书。当新员工走上 工作岗位时，混乱产生了，他们根本就不知道应该做什 么以及如何做。