关键绩效指标KPI的设计方案(PPT 42张)
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– 财务指标反应的是过去的成长， 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。
哪些财务指标是体现战略 的？
– 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
流动资产 – 存货 流动负债
效率性
（7）存货周转率 = 产品销售成本
（8）应收账款回收期 = （9）总资产周转率 =
平均存货 应收账款平均余额
销售收入 销售收入
× 360（天）
总资产 销售收入 （10）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （11）人均附加值 = 平均职工人数
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
关于财务指标局限性的案例
Xerox 公司 – 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过去企业的“承包制” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
成长性
（12）销售收入增长率 = （13）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入பைடு நூலகம்上期销售收入 上期净利润
本期净利润 – 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
传统财务指标的局限性
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
主要财务绩效指标
收益性 （1） 总资产利润率 = = 净利润 总资产 净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产 总负债 总资产 流动资产 流动负债 × 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率
（2）净资产利润率 = （3）销售利润率 = 偿债性 （4）资产负债比 = （5）流动比率 = （6）速动比率 =
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为： • 组织增幅 – 销售收入及增长率 • 人均创利 – 人均净利润 • 成本控制 – 产品销售成本率下降率 • 顾客满意 – 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
– “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效
量化的指标或者将之有效量化。 – “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
联系与区别
– 企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易 量化和比较，容易考核评价。 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行 为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价 指标促使企业管理层关注股东价值。 – KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高K PI考核的操作性。 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指 标只注重结果而不注重流程。
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
什么是KPI？
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
波士顿咨询集团矩阵
问号 高
预 计 的 增 长 率
吉星
KPI体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
瘦狗
现金牛
低
低 公司实力
高
怎么建立KPI考核体系
明确KPI的导向
（理清以下问题） – 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 – 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
技术领先 满足需求
客户投资保护
产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指标的可操作性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指标的敏感性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指标的职位可控性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
体现战略的财务指标
市场
老市场 新市场
产 品
老产品
A
B D
新产品
C
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
哪些财务指标是体现战略 的？
– 成长导向能体现战略 – 如果经营环境出现重大变化， 历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。
传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现
– 财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系
流动资产 – 存货 流动负债
效率性
（7）存货周转率 = 产品销售成本
（8）应收账款回收期 = （9）总资产周转率 =
平均存货 应收账款平均余额
销售收入 销售收入
× 360（天）
总资产 销售收入 （10）人均销售收入 = 平均职工人数 纳税付息前利润 + 工资总额 + 折旧 （11）人均附加值 = 平均职工人数
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
关于财务指标局限性的案例
Xerox 公司 – 由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源； – Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力； – 复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长； – 各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长； – 这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色； – 但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。 过去企业的“承包制” – 仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）； – 很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情况； – 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
成长性
（12）销售收入增长率 = （13）利润增长率 = 本期销售收入 – 上期销售收入பைடு நூலகம்上期销售收入 上期净利润
本期净利润 – 上期净利润
传统财务指标体系的局限性
传统财务指标的局限性
– 只反映短期绩效，不反映长期绩效 – 只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效 – 只反映最终结果，不反映关键过程 – 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 – 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 – 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动
主要财务绩效指标
收益性 （1） 总资产利润率 = = 净利润 总资产 净利润 销售收入 净利润 净资产 净利润 总资产 总负债 总资产 流动资产 流动负债 × 销售收入 总资产 = 销售利润率 × 总资产周转率
（2）净资产利润率 = （3）销售利润率 = 偿债性 （4）资产负债比 = （5）流动比率 = （6）速动比率 =
案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I
华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一， 其公司级KPI为： • 组织增幅 – 销售收入及增长率 • 人均创利 – 人均净利润 • 成本控制 – 产品销售成本率下降率 • 顾客满意 – 顾客满意度
华为的客户价值创造网络和管理重点
产品稳定性
客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
– “你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效
量化的指标或者将之有效量化。 – “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 – 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。 – KPI考核有助于企业战略的实现。
KPI与传统财务指标的联系与区别
联系与区别
– 企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易 量化和比较，容易考核评价。 – 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行 为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价 指标促使企业管理层关注股东价值。 – KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高K PI考核的操作性。 – 不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指 标只注重结果而不注重流程。
关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计
KPI的概念
什么是KPI？
– KPI ( Key Performance Indicator，关键绩效指标 )是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。
波士顿咨询集团矩阵
问号 高
预 计 的 增 长 率
吉星
KPI体系： 问号产品 •资本投资效 率 •获得新客户 吉星产品 •利润率 •市场份额 现金牛产品 •现金流 •销售收入
瘦狗
现金牛
低
低 公司实力
高
怎么建立KPI考核体系
明确KPI的导向
（理清以下问题） – 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ • 扩张与控制 • 收益增长与潜力增长 • 突出重点与均衡发展 • 考核产出还是考核过程 • 定量考核与定性评价 – 我们应当建立一种什么样的运营机制？ • 管理体制与组织结构
及时有效的 售后服务
客户需要及时、有效 和高质量的售后服务
技术领先 满足需求
客户投资保护
产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 • 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。 – 指标的可操作性 • 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。 • 指标能有效进行量化与比较 – 指标的敏感性 • 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 – 指标的职位可控性 • 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。
体现战略的财务指标
市场
老市场 新市场
产 品
老产品
A
B D
新产品
C
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 现有产品在新市场的销售额及其比率 • 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率