如何做好管理(管理学原理)-第9章 控制
王利平《管理学原理》第3版笔记和课后习题详解
王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载] 封面内容简介、编委目录第一篇绪论第1章管理的历史发展1.1 复习笔记1.2 课后习题详解第2章组织管理基本原理2.1 复习笔记2.2 课后习题详解第二篇企业环境管理第3章企业环境管理概述3.1 复习笔记3.2 课后习题详解第4章企业目标与竞争战略4.1 复习笔记4.2 课后习题详解第5章多元化经营战略5.1 复习笔记5.2 课后习题详解第6章国际化经营战略6.1 复习笔记6.2 课后习题详解第7章企业制度与公司治理7.1 复习笔记7.2 课后习题详解第8章企业外部关系协调8.1 复习笔记8.2 课后习题详解第三篇企业组织管理第9章企业组织管理概述9.1 复习笔记9.2 课后习题详解第10章组织结构与制度规范10.1 复习笔记10.2 课后习题详解第11章计划和控制11.1 复习笔记11.2 课后习题详解第12章激励12.1 复习笔记12.2 课后习题详解第13章领导13.1 复习笔记13.2 课后习题详解第14章企业文化14.1 复习笔记14.2 课后习题详解第四篇变革与发展过程管理第15章变革与发展过程管理概述15.1 复习笔记15.2 课后习题详解第16章模式转换与革新16.1 复习笔记16.2 课后习题详解第17章发展过程管理17.1 复习笔记17.2 课后习题详解第18章风险管理18.1 复习笔记18.2 课后习题详解这本书内容太多了，可以到这里免费下载，王利平《管理学原理》（第3版）笔记和课后习题详解[免费下载]》》/DigitalLibrary/Show.aspx?Id=2871。
管理学原理 9章 沟通与冲突管理
• 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天
也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是 座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种
彼此愿意接受对方的观点
大家以问题为中心 沟通不断增加。
合作性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
合作性冲突处理的基本态度
我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法 我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见
何时应激发建设性的冲突
你被“点头称是的”人包围 会议讨论多属折衷方案或意见一致 团队成员安于现状，斗志减弱 团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人 团队成员缺乏危机意识
I
J
A
（4）集群式 J B D
I F
C
A
考虑
• 各种沟通网络的优缺点和利弊 • 与组织结构相匹配应建立怎样的沟通网络
有没有占绝对优势或者说完美的的沟通网络?
人际沟通
著名的心理学家有一个公式： “我+我们=完整的我” 绝对的我是不存在的，只有融入我们的“我”
进一步加深理解
• 你能在沟通过程模型中找出可能存在的沟通障碍 吗？
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有 作任何表示。
• 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。
管理学原理9讲解
管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:gqpeng66@第十章控制●有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——罗宾斯●第一节控制概述●第二节控制活动●第三节控制方法与技术学习本章后应能够●为控制下定义。
●解释控制为什么重要。
●描述控制过程。
●区分三种不同类型的控制。
●说明控制的原理。
●解释预算控制的性质与作用。
●对比传统预算方法与零基预算法的特点。
●描述零基预算的程序。
●说明传统的非预算方法的特点。
●解释程序控制。
●计划目标和组织结构确定以后，各级管理人员就要通过控制实现计划目标。
控制是管理的一项重要职能。
案例：巴林事件●1995年2月27日，金融界传来令人震惊的消息，具有233年历史的英国巴林银行宣布破产倒闭。
而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。
里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约206万余口，这样便出现了806亿英镑的损失，这几乎是巴林集团资本的两倍。
这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知吗？●里森在巴林银行被视为期货和期权专家，1992年，总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
在期货交易中，出错在所难免，比如会把“买进”手势误为“卖出”，会在不恰当的时机购进不恰当的合同，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“银行帐户”的帐户中，然后向总部汇报。
里森在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天，伦敦总部要求里森另行设立一个“错误”帐户，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部。
里森就设立了88888的错误帐户。
大连理工大学管理学原理9
第 9 章 控制职能
9.1 控制概述 9.2 控制方法及控制类型 9.3 控制的原理和要求 9.4 控制过程
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起 来的控制方式。
三种控制类型之间的关系
9.3 控制的原理和要求
9.3.1 控制工作的原理 9.3.2 有效控制的前提和要求
9.3.1 控制工作的原理
1.反映计划要求的原理 2.控制关键点原理 3.控制趋势的原理 4.组织适应性原理 5.控制的例外原理 6.直接控制原理
6．信息控制
任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动形式： 物流、资金流和信息流。
物流是指组织中物质形态的输入(资源)变成为物质形态的输出 (成品)的过程。
资金流是组织中物流的反映，通过资金流来控制物流，有助于 摆脱物流中具体形态的纠葛，从而提高管理的效能。
信息流可以表现为各种文件、指示、合同、制度、报告等。信 息流一方面伴随着物流和资金流的运动而产生，另一方面又对 物流和资金流的方向、速度、目标起着规划和调节的作用，使 之按一定的目的和规则运动。
（二）关键点控制和标准
例外原理
指行政领导者越把主要精力集中于一些重要 的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者 成正比例关系。行政领导者在进行行政控制 时，必须把例外原理同控制关键点原理结合 起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出 关键点之后，要善于把主要精力集中在对关 键点例外情况的控制上。
2.有效控制的要求
（1）适时控制。 （2）适度控制。 （3）客观控制。 （4）弹性控制。
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
管理学原理英文版最新版教学课件第9章
Usually, but not always
Group Behavior
Norms
Conformity
Exhibit 9-4 Examples of Cards Used in Asch’s Study
Learning Objective 9.1
• Define group and describe the stages of group development.
What Is a Group?
Exhibit 9-1 Examples of Formal Work Groups
• Command groups—Groups that are determined by the organization chart and composed of individuals who report directly to a given manager.
Fundamentals of Management
Tenth Edition
Chapter 9 Understanding
Groups and Managing Work
Teaபைடு நூலகம்s
Learning Objectives
9.1 Define group and describe the stages of group development.
Group Cohesiveness
Exhibit 9-3 Group Cohesiveness and Productivity
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
管理学原理-控制
的那辆过了一星期还安然无恙。后来，詹巴斗用
锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过
了几个小时，它就不见了。
破窗理论
• 后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依托这项试验，
提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：如果有人 打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到 及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多 的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种 无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯 罪就会滋生、蔓延。
但控制过度是有害的—— 影响员工的积极主动性； 创新所需要的混沌状态和宽容。
第二节 管理控制的类型 时机和目的不同分类
输入 前馈控制 处理 同期控制 输出 反馈控制
预期出现 的问题
纠正发生 的问题
纠正发生 后的问题
• 反馈控制 – 也称为事后控制，是指将计划执行工作的 结果与控制标准进行比较，发现偏差并采 取措施纠正，以防止偏差存在或继续恶化 的控制方法。
• 他还没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地， 理查也被掀在地上。 • 国王还没有再抓住缰绳，惊恐的畜生就跳起来逃走 了。理查环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌 人的军队包围了上来。 • 他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马， 我的国家倾覆就因为这一匹马。” • 他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自 顾不暇。不一会儿，敌军俘获了理查，战斗结束了。
好马与骑师
• 一位骑师让他的马接受了彻底的训练。骑师的话，马句 句明白，他可以随心所欲地使唤它。 • “给这样的马加上缰绳是多余的。”有一天骑马出去时， 骑师把缰绳解掉了。马儿开头跑的还不是太快，但当它 知道什么控制都没有时，就越发大胆了。它的眼睛冒着 火，脑子里充满了血，再也不听主人的使唤了，它飞弛
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
《管理学原理》第9章：领导职能
第九章 领导职能
• 协调人际关系的艺术
➢ 正确处理上下级关系 ➢ 正确处理同级的关系 ➢ 正确处理领导者与群众的关系
第九章 领导职能
思考题
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ 2．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领
导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确 地使用这些权力？ 3．领导和管理是一回事吗？ 4．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特 点是什么？ 5．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 6．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
论认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有 效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变 化。用公式可以表示为：
•
Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
上述公式中，Ｓ代表领导方式，Ｌ代表领导者特
征，Ｆ代表追随者特征，Ｅ代表环境，这个公式 表明，某种领导方式是否有效，与领导者特征， 追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。
•
指导型领导行为
•
参与型领导行为
•
支持型领导行为
•
成就导向型领导行为
第九章 领导职能
领导者选择哪种领导类型需要考虑两 方面因素：
1、环境因素：包括工作任务规定的适宜 度和明确度、权力关系、工作群体化等。
2、下属素质：包括知识、能力、有无独 立工作的愿望和要求等。
第九章 领导职能
观点：
• 如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜 于采用指导性。
第九章 领导职能
（二）途径－目标理论
• 由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。
要点：
领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标
相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标， 指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障 碍和危险。因此，被称为途径－目标理论。
管理职能——控制的相关理解
管理职能——控制的相关理解一、控制的含义：1、控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正明显的偏差。
——《管理学原理》（美）斯蒂芬•P.罗宾斯2、控制就是管理层为确定绩效标准、衡量和评价绩效，并且在必要时采取纠偏措施而采取的系列活动。
控制绝对为有效地履行计划只能所必需。
——《管理学》（美）帕特里克•J•蒙塔纳、布鲁斯•H•査诺夫著3、控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。
控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效、纠正偏差。
有效地控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频数，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
——《管理学——原理与方法》（第五版）周三多、陈传明、鲁明泓著4、控制是建立和实施确保目标得以实现的机制的过程。
——《管理学基础：概念、应用于技能提高》（美）罗伯特•N，卢西尔著5、控制就是按照计划所确定的目标和衡量标准，建立信息反馈系统，对组织活动进行监督、测量，及时发现现实或潜在的偏差及分析产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使组织活动符合既定要求的过程。
——《现代管理学》张军、陈昌龙著二、控制的原则：1、在实际工作中常常会出现失控现象，失控现象的存在对组织目标的顺利实现来说无疑是个巨大的威胁。
实现有效控制要遵循一下原则：1）目的性原则。
控制要有明确的目的。
2）及时性原则。
控制的核心在于及时纠偏。
3）适度性原则。
控制的范围、程度和频度要恰到好处。
4）客观性原则。
控制室通过对现状的检查和纠偏来保证目标实现的，因此，所获取的控制信息应做到准确、客观。
5）经济性原则。
指在一项工作或活动的投入成本与产出效益之间进行比较，效益要大于成本。
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（三）权变理论
1.费德勒权变理论模式 费德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情 境因素：
1）领导者与被领导者关系 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； 2）工作任务的结构 工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确 3）领导所处职位的权力强弱 是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（二）行为方式理论（斯托群工格众作狄满效尔意率度、低高沙特群工众尔作满）效意率度高高
2.四分图理论
高 高关怀
工作效率低 工作效率高
群众高满意关度怀低 群众满意度低
关
低定规
高定规
怀
低关怀
低关怀
低定规
高定规
低低
定规
高
在生产部门，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，与 关怀程度呈负相关；在非生产部门，这种关系恰恰相反
情境理论
管理学原理第9讲领导
课堂小测试
v 某单位领导从职位退下来后，便受到了过去单位 同事的冷落，这反映了他过去在单位中拥有的权 力来源可能比较缺乏：
v A.专长权 v B.个人影响权 v C.法定职权 v D.惩罚权
AB
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（一）特质理论
1.传统特质理论
❖ 身体特征：体力、年龄、身高等 ❖ 背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等 ❖ 智力特征：知识、智商、判断分析能力等 ❖ 个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等 ❖ 与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心等 ❖ 社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等 （吉布）天才领导者7项特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、自
管理学原理： 控制习题与答案
一、单选题1、企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督的控制是（）。
A.反馈控制B.成果控制C.前馈控制D.过程控制正确答案：D2、可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将经营问题消失在萌芽状态的是（）。
A.成果控制B.过程控制C.反馈控制D.前馈控制正确答案：B3、控制工作的第一个步骤是（）。
A.总结经验B.拟定标准C.分析问题D.纠正偏差正确答案：B4、通过预算特别是现金和流动资金预算来控制财政资金的控制方式为（）。
A.前馈控制B.反馈控制C.直接控制D.间接控制正确答案：A5、学生的家庭作业和期中作业属于（）。
A.事后控制B.反馈控制C.同期控制D.前馈控制正确答案：C6、由于环境因素的变化组织目标不能实现时，组织应该采取的措施（）。
A.修正计划B.激励员工克服困难C.撤换领导D.调整组织结构正确答案：A7、预算是计划的数字化，它是一种典型的（）。
A.预防性控制B.事前控制C.事后控制D.即时控制正确答案：B二、多选题1、危机处理的基本步骤应该包括（）。
A.确认危机B.处理危机C.消除危机D.控制危机正确答案：A、B、D2、有效控制应该坚持的原则有（）。
A.灵活性B.客观性C.及时性D.经济性正确答案：A、B、C、D3、分预算是（）。
A.概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标B.详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平C.对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制D.按照部门和项目来编制的正确答案：B、D三、判断题1、有效的控制要求有客观的、准确的和适当的标准，标准都应是可以测定可以考核的，必须是定量的。
（）正确答案：×2、前期反馈可以使上级当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而提高他们的工作能力。
（）正确答案：×3、检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现，这是管理的组织职能。
管理学原理1-9章重点知识、大全
（一）管理与管理学人类活动的特点：1.目的性 2.依存性 3.知识性管理的必要性：1.合理的配置有限的资源 2.有效地利用科学技术 3.协调各种关系4.将局部目标引向整体5.管理质量的提高是工作生活服务质量提高的前提管理者是通过协调与监督他人的活动以达到组织目标的人。
管理的定义：为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
管理定义的内涵：1.评价管理成败的唯一标准是组织目标的实现2.管理的必要条件是特定的时空3.管理的核心是人的行为4.管理的本质是协调管理的基本职能：1.决策2.组织3.领导4.控制5.创新管理的自然属性：1.管理是人类社会活动的客观需要2.管理是社会劳动中的特殊职能3.管理是生产力管理的社会属性：管理师一定社会生产关系的反映，国家的管理，企业的管理以至于各种社会组织的管理，概莫能外。
与管理的社会属性有关的四点变化：1.企业的终极所有权与经营权发生分离2.社会财富的占有呈橄榄枝结构3.几乎所有国家都已经或正在进入市场经济轨道4.用户更加挑剔，对环境保护要求更高管理者的角色：人际关系角色（代表人、领导者、联络者），信息传递角色（监督者、传播者、发言人），决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）管理者的技能：技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）新时代的四大发展趋势：信息网络化经济全球化知识资源化管理人本化管理者必须培育的五大能力：1.获取和吸收新知识的能力 2.集成多种知识流派的能力3.跨越文化和地域局限的能力4.学会遗忘的能力5.跨越业务边界进行竞争的能力管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理和方法。
管理学的研究方法：归纳法试验法演绎法在管理学研究中应用的最为广泛的方法是归纳法。
管理学原理控制
4、编制预算的方法
• （1）弹性预算法 • （2）零基预算法 • （3）项目预算法
（二）比率分析
• 就是将企业经营活动及其有关成果 的指标，进行比较，从而对企业经 营活动效果进行分析的方法。
• 常用的比率有两大类： 财务比率
经营比率
1、财务比率
• 财务比率分析就是将企业资产负债 表和利润表上的相关项目进行对比， 形成一个比率，从中分析和评价企 业的经营成果和财务状况。
行次 本期实际数
去年同期
计划水平
（二）投资报酬率控制法
• 这种方法的出发点是认为组织（企 业）获得的利润是企业投资的效果， 通过计算投资额与利润之比来衡量 整个企业的绩效。
投资报酬率的计算方法
• 投资报酬率 ＝利润总额／投资总额×100%
投资报酬率＝ 资金周转率* 销售利润率
＝
销售收入 投资总额
内部审计
管理审计
四、综合控制方法
• （一）损益控制法 • （二）投资报酬率控制法
（一）损益控制法
• 损益控制法是从财务角度出发，根 据一个组织（企业）的损益表，对 其经营和管理成效进行综合控制的 方法。
项目
一、营业收入 减：营业成本
营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动收益 投资收益 二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 三、利润总额 减：所得税 四、净利润
常用的财务分析比率
• （1）偿债能力比率 • （2）营运能力比率 • （3）获利能力比率 • （4）发展能力比率
2、经营比率
• （1）市场占有率 • （2）相对市场占有率 • （3）投入—产出比率
二、人员行为的控制方法
• 管理控制中，最主要的方面就是对人 员的行为进行控制。
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控制的概念 控制与计划的关系 控制的必要性 控制的类型
一、控制的概念
Hale Waihona Puke 控制的概念 控制就是按既定计划、标准和方法对工作
进行对照检查，发现偏差，分析原因，进 行纠正，以确保组织目标实现的过程。 理解：控制的三个要点：
有很强的目的性 通过监督和纠偏来实现 控制是一个过程
系统控制原则 以人为中心原则 例外与重点原则 弹性原则
有效控制的原则
系统控制原则 以人为中心原则 例外与重点原则
弹性原则
在控制中要树立目的性、全 全局性、层次性的观点
人是控制的主体。在控制中应 充分发挥人的主观能动性作用
控制的重点放在对组织目标有重要 意义的事务上，对其它事务实行 “例外”控制，防止情况恶化为限。
导入案例 人类的第一次登月
当“Eagle”离月球表面只有5000英尺且以100英尺/秒 的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算 机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船 窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表 面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一 个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽 车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在 离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指 挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥 中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。 当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。
二、控制和计划的关系
计划是控制工作的基本前提； 控制是计划良好实施的根本保障； 计划工作与控制工作是一个问题的两个方
面，互为依存。
有些计划本身的作用就已具有控制的意义； 广义的控制职能实际上也包含了对计划在其执
行期间内的修订或修改。
三、管理控制的必要性
环境的变化 组织的复杂性 管理权力的分散 授权中责任的体现
第9章 控制
课程负责人：梅强 主讲人：课程组老师 江苏大学管理学院
目录
第一节 控制概述 第二节 控制的过程 第三节 控制的原则 第四节 控制的方法
本章学习目标
※ 理解控制的内涵和类型 ※ 了解计划的控制的关系 ※ 了解控制的必要性 ※ 掌握控制的过程 ※ 掌握控制的原则 ※ 理解控制的方法
导入案例 人类的第一次登月
是否可控
可 控
一、建立控制标准
控制标准的要求
简明性、适用获性利能力、市场地位
一致性、可行生性产率、产品领导地位
可操作性、相人对员稳发定展性、员工态度、公共责任
前瞻性
短期目标与长期目标的平衡
确定控制标准的过程
确定控制对象：结果控制
选择控制的重点——关键控制点
确定控制标准的方法
统计方法
经验和判断
工程（工作）标准
二、衡量实际绩效
确定适宜的衡量方式
衡量的项目 衡量的方法 衡量的频度 衡量的主体
建立有效的信息反馈系统
信息的及时性 信息的可靠性 信息的适用性
通过衡量实绩，检验标准的客观性和有效性
三、 鉴定偏差并采取矫正措施
找出偏差产生的主要原因
四、控制的类型
按照 控制的时间
按照控制的 主体
预先控制 现场控制 事后控制
直接控制 间接控制
建立控制标准 衡量实际绩效 鉴定偏差并采取纠偏措施
第2步
控制的过程 第3步
工作继续进行 衡量实际工作
实际与标准比较
无 有否偏差 有 分析原因
第1步
建立控制标准 计划目标
修改标准
不可控
第4步
采取纠正措施
充分考虑各种变化的可能性，使管理 系统整体或内部各要素、层次在各个 环节和阶段上保持适当的弹性。
预算控制 比率分析 审计控制
导入案例 人类的第一次登月
当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极 易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差 错。突然警报响了，一个‘1202’报警声音。在指挥中心 从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清 楚‘1202’到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟 的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指 挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项 目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后 决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引 起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上 着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发 出了继续着陆的信号。
“休斯顿，川奎特基地，‘鹰号’已经着陆了。”这 句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人 类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人 难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上， 按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。
把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然 后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量 巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操 作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员 都是这样考虑的。
判断偏差的严重程度，是否对组织活动效率构成威胁 探寻导致偏差产生的原因
确定纠偏措施的实施对象
原计划和标准制定得不科学，在执行中发现了问题； 原标准和计划由于客观环境发生了预料不到的变化，
不再适应新形势的需要。
选择恰当的纠偏措施
注意消除人们对纠偏措施的疑虑 充分考虑原先计划实施的影响 应急性矫正行动与永久性矫正行动并重 使纠偏方案双重优化
导入案例 人类的第一次登月
同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃 料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时 起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下 多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之 内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月 球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果 他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异 常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼 尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎 特基地，‘鹰号’已经着陆了。”