冲突与谈判培训教材PPT实用课件(共37页)

□冲突发生的条件： ▼双方存在不同的利益(目标、关系、行动等）; ▼双方均认为对方会损害自己的利益(目标、关系等） ▼觉察到/预测到对方正在采取不利于自己的行为。
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（二）冲突的不同观念
1．传统观念
冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消 极的、有害的，出现冲突是一件坏事，因此，必须 尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突
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*三、冲突的根源
（一）杜布林冲突根源 分类
1. 人的个性 2．有限资源的争夺 3．价值观/利益不一致 4．角色矛盾 5. 追逐权力 6．职责规定不清 7. 组织出现变化 8. 组织风气不正
（二）比斯诺对冲突 根源分类
1.生物社会型根源 2.个性和交往型
根源。 3.结构型根源。 4.文化和观念形态
型根源。 5.复合型根源。
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第三节 冲突的管理
一、冲突管理的基本概念 （一）冲突管理的基本含义
□ 广义的冲突管理 □ 狭义的冲突管理 （二）冲突管理的基本原则
1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控 制于适当水平的原则。
2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后 的冲突控制和解决冲突的原则。
3．冲突作用的两重性质
（二）冲突的影响
1．冲突的消极影响 • 冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力 • 会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关 系，降低人们的工作满意度。 • 持续的冲突和难以很好解决的冲突，对组织资源 浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织 整体实力。
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2．冲突的积极影响
◆沟通: 沟通障碍、沟通过少或过多、 沟通通道、沟通偏差。
◆结构：群体规模、任务分配具体化程度、权责范 围清晰度、群体目标差异、领导风格、 奖罚系统、群体间相互依赖程度
◆个人：人格、情绪、价值观
□阶段2: 认知和人格化（知觉冲突/冲突认知期） ◆ 认识水平上的冲突 ◆情感水平上的冲突
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□阶段3:行为意向（意向冲突/冲突行为意向期） ◆行为意向——要以某种方式从事活动的决策 ①竞争——自我肯定但互不合作处理冲突行为意向 ②协作/合作——自我肯定并相互合作处理冲突的
3．不走极端，持中、贵和的处理冲突原则。 4．具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。
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二、冲突管理的基本策略
（一）冲突管理的五种基本策略
（冲突的根源）
干涉变量
（处理冲突的手段）
输出
（冲突的结果）
人的个性
对有限资源的 争夺 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不佳
恰当的 （例如：组织方 面的改变）
不恰当的 （例如：处理不 及时）
有益的
（如：增加激 励提高能力） 有害的
（如：组织效 能达不到最佳 化，组织目标 被歪曲）
行为意向； ③折衷/妥协——相互合作与自我肯定程度均处于中
等水平的处理冲突行为意向； ④回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的
行为意向； ⑤迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行
为意向 11
。
相互合作程度
图8-6 冲突处理的主要行为意向 12
□阶段4:行为（公开冲突行为或冲突的显在期） ◆当事者冲突行为相互作用的动态过程
• 其一，能够暴露被人们忽视的问题和矛盾。 • 其二，可以使冲突各方发泄内在的不满情绪。 • 其三，适当的冲突，能够造成一个组织内部相互 约束、相互制衡的组织体系。
• 其四，适当的冲突可以促进竞争，给组织带来生 机和动力。
• 其五，组织（或群体）间的冲突，能够降低组织 内部矛盾的重要性，增加组织内部凝集力。
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二、冲突的分类
（•功建能设正性常冲冲突突）•水平、类型适当的冲突 （一）冲突 • 破坏性冲突 •过于激烈或频繁的冲突
（功能失调冲突） •过于稀少或没有冲突
•任务/目标冲突；与工作内容和目标有关 （二）冲突 • 关系冲突，着重于人际间的关系
• 过程/程序冲突，指向工作如何完成 • 认识冲突/情感冲突
集体薪酬谈僚模式
上级对下级行使职权， 经理要求秘书为办 支使控制下属（纵向冲突） 公室人员煮咖啡
系统模式
作与协 各同 单（ 位横 或 向 部 冲 门 突 间 ） 谋取合产 质量 部承 营 门诺 销 无部 法门 达作 到出 的了 产生 品
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（二）杜布林的冲突分析模式
输入
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（三）冲突
• 论辩性冲突 • 竞争性冲突 • 战斗性冲突
• 人际冲突
• 群际冲突 • 组织间冲突 （四）冲突 • 个人与群体之间的冲突 • 个人与组织之间的冲突 • 群体与组织之间的冲突 • 组织与环境之间的冲突 5
三、冲突的特性与影响 （一）冲突的特性
1．冲突的客观存在性 2．冲突的主观知觉性
◆冲突强度的连续体
彻底的冲突
公开有损对方
挑衅性的身体攻击
威胁和最后通牒
武断的言语攻击
公开的质问或怀疑
无冲突
轻度的意见分歧或误解
□阶段5:结果（冲突结果或冲突后果影响期）
◆功能正常的结果 ◆功能失调的结果
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二、冲突的分析模式
（一）庞迪的冲突分析模式
类型
表征
示例
企业内劳资双方的
讨价还价模式 竞争稀缺资源
第10章 冲突与谈判
§10.1 冲突概述 §10.2 冲突形成分析 §10.3 冲突的管理 §10.4 谈判
□本章 学习目标 □预习案例
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第一节 冲突概述
一、冲突的概念
（一）冲突的定义
□ 冲突是一种过程，当一方感知到另一方对自己关 心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过 程就开始了。
□在任何一个社会环境或过程中，两个以上的统一体被至少 一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连接的现象。（芬克）
• 其六，冲突可以促进联合，共求生存。 • 其七，当冲突各方实力相近，并保持一定程度的 冲突时，可求得冲突各方的长期相对的稳定。
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3. 冲 突 对 组织绩 效的影 响
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第二节 冲突形成分析
一、冲突的形成过程
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冲突过程的五个阶段
□阶段1:潜在的对立或失调（潜在冲突/冲突潜伏期） [可能产生冲突的潜在条件]
2．人际关系观念 对于任何组织和群体，冲突是与生俱来、不可避免的
客观存在。应当接纳冲突，使冲突的存在合理化。 3．相互作用观念
融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷 漠并对变革与革新反应迟钝。因此，组织和管理者 要鼓励冲突（维持低水平的冲突）；要管理好冲 突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突。