促进知识管理的人力资源管理策略及措施

促進知識管理的人力資源管理策略及措施
賴麗秋*黃國隆**胡秀華***
摘要
以知識為基礎的新經濟時代已經來臨，知識逐漸成為企業最重要的生產要素及動力，知識管理也因而成為企業經營中最重要的競爭利器。

而知識管理之推動尤賴優質之人力資源，兩者息息相關，相輔相成。

有效的人力資源開發與運用，方能提高人力素質，促進知識管理，爰此，企業內人力資源管理策略更形重要，扮演著極其關鍵的角色。

本研究係以已實施知識管理的四家跨國企業與本土企業為研究對象，以定性的個案研究方法，藉由實務的觀察與訪談，歸納有關促進知識管理的人力資源管理策略及措施。

本研究提出的綜合性結果包括企業為何實施及如何實施知識管理及其實施成功的關鍵因素，以及有關人力資源管理在促進知識管理的角色扮演、採行的策略及措施、所面臨的變革與挑戰等。

本研究在促進知識管理的人力資源管理策略與措施，及創造有利推動知識管理的組織因素，提出三點實務的作法，即建立發揮企業競爭優勢的知識管理*國立臺灣大學商學研究所碩士
**國立臺灣大學商學研究所教授
制度、訂定促進知識管理的人力資源管理策略與措施、及創造知識分享的組織文化與領導管理等，以提供企業推行的參考。

最後，本研究並就未來可能的研究方向提出討論。

關鍵詞：知識管理、人力資源管理策略
***國立臺灣大學商學研究所博士班研究生
A Study on Human Resources Management Strategy and its
Implementation which enhances Knowledge Management
Julia Lai*Kuo-Long Huang**Hsiu-Hua Hu***
Abstract
New era of knowledge-based economy has come, knowledge is becoming the major factor of productivity and force of driving. Knowledge management hereby has become the most important weapon in competition for business operations. The success of knowledge management depends on human resources with high quality. Both of them are closely bound up and complement each other. Effective developments and utilization of human resources could improve the quality of manpower and enhance knowledge management. Hence, human resources management strategy has become more important, and has played a key role in knowledge management.
The samples of the study are four domestic corporations and international corporations which implement knowledge management. The study uses the definite case study method and concludes human resources management strategy and its implementation which enhances knowledge management through observation and interviews. The study presents why and how business implements knowledge management, and its successful factors to in implementation, it also presents the role, strategy, and challenge of human resources management in knowledge management.
For human resources management strategy which enhances knowledge management and organizational factor which favors the promotion of knowledge management, the study presents three perspectives for their practices, that is, to establish knowledge management system which favors the advantage of competition for business, to design human resources management strategy which enhances knowledge management, and to create organizational culture and leadership which encourage knowledge sharing. Lastly, the study discusses some possible future research directions.
Key Words：Knowledge Management、Human Resource Management Strategy
*MBA, Dept of Business Administration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC
**Dept of Business Administration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC
*** Doctoral Program, Dept of Business Administration, National Taiwan University, Taipei, Taiwan, ROC
促進知識管理的人力資源管理策略及措施
壹、緒論
以知識為基礎的新經濟時代已經來臨，知識逐漸成為企業最重要的生產要素及動力，知識管理也因而成為企業經營中最重要的競爭利器(引述自吳思華，民國90)。

而知識管理之推動尤賴優質之人力資源，兩者息息相關，相輔相成。

有效的人力資源開發與運用，方能提高人力素質，促進知識管理，爰此，企業內人力資源管理策略更形重要，扮演著極其關鍵的角色。

西方的管理學者，對於知識管理的探討方興未艾。

Drucker早在1960年代便創造了知識工作者(knowledge worker)這個名詞，更在1993年提出知識社會(knowledge society)的觀念，強調知識所扮演的角色，有別於以往的社會。

在此一知識為基礎的社會裏，知識工作者將成為社會最重要的資產。

Quinn(1993)認為現代企業的獲利能力，主要來自知識和服務的能力，而非土地，廠房或設備等硬體資產。

他更進一步指出大多數產品和服務的價值，主要決定於以知識為基礎的無形資產，如專門技術、產品設計、行銷規劃、客戶的掌握、以及創新的發展。

Nonaka和Takeuchi(1995)認為未來繼續存活發展的企業，乃是能同時結合東西方優點，並能進行知識創造的組織。

他們提到日本企業持續創新的獨到之
處，即組織向外汲取知識，而後在組織內以此知識創造新產品、服務或制度，然後再將這些產品提供給外界的人。

日本企業正是經由這種內部和外部交互的活動，不斷的刺激創新，帶來競爭優勢。

1993年6月出版的新聞週刊(News Week)，即有一篇標題為”知識即力量(Knowledge Is Power)”的專文，預測未來是屬於用腦而非用手的人。

Bill Gates(1999)的”數位神經系統(Speed of Thought –Using a Digital Nervous System)”書中提到知識管理的目的，是要提高機構智慧或企業智商(corporate IQ)。

企業智商的高低，取決於公司是否廣泛分享資訊，包括分享想過去和現在的知識。

他同時提到，企業智商高的公司，員工能有效的協力合作，因為在團隊中的核心人員可獲得充分的資訊，工作士氣也高。

有效達成知識管理的目的，優良的人力資源管理乃關鍵因素之一(Badaracco，1992；Nokana & Takeuchi，1995；Stewart, 1997；Davenport & Prusak，1998；Unrich，1998)。

成功的企業知識管理，來自良好的人力資源管理的奠基與支持，因為知識管理的優勢，來自良好的組織文化和結構，以及員工願意創造、分享並應用知識。

在新的知識經濟體中，人力資源管理的角色，已超越傳統的僱用關係、勞工關係、薪資福利等行政事務工作，趨向成為組織變革的推動者及企業的策略夥伴，跨進管理知識及創造知識的領域，以強化競爭優勢。

目前國內對於知識管理的應用，仍處於探索階段。

本文首先藉由文獻的整理，對知識管理的觀念及架構，與人力資源在知識管理中所扮演的角色做一介紹。

其次透過個案公司的訪談與次級資料的收集，對受訪企業之知識管理與人力資源管理實務進行瞭解。

本研究首先探討知識與知識管理的內涵，然後進一步討論在知識管理活動下，人力資源應該如何有效配合，並探討哪些人力資源作法是有利於促進知識管理的績效，以提供企業界在進行知識管理時的參考。

貳、文獻探討
一、知識管理
(一) 知識與知識管理的定義
Polanyi(1995)將知識分為內隱(tacit knowledge)與外顯知識(explicit knowledge)兩類。

內隱知識是比較屬於個人的，且與特別的情境有關，很難形式化及溝通。

而外顯知識則是可以形式化、制度化、並可以用言語傳達的知識。

Nonaka和Takeuchi(1995)認為知識通常含有某種目的，與行動息息相關，同時知識在特殊情境與人際互動間產生意義，進而影響個人的行為。

Leonard-Barton(1995)以知識基礎的觀點定義核心能力(core competency)，
並將組織核心能力分為員工的知識與技能(employee knowledge and skill)、技術系統(physical system)、管理系統(managerial system)、價值觀和規範(value and norm)等四個構面。

Quinn和Finkelstein(1996)認為在後工業時代，決定一家公司是否成功，智慧和系統能力的重要性勝過有形資產。

管理人類智慧的能力，並且將智慧轉化為有用的產品和服務，已迅速成為現代管理者的重要技能。

Stewart(1997)認為智慧資本(Intellectual Capital)是每個人能為公司帶來競爭優勢的一切知識與能力的總和。

依智慧資本存在的位置，將組織內的智慧資本分為三類: 人力資本(human capital)、結構資本(structure capital)，及顧客資本(customer capital)。

Spek和Spijkervet (1997)認為知識管理即是提供給企業中所有成員，協助他們管理知識以增進學習的能力。

劉常勇(1999)認為知識管理即有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流動、整合、保護、及創新活動，並將知識視同資產進行管理。

凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。

包括結合個體與團體知識、將個體知識團體化、將內隱知識外顯化、結合企業內部與外部知識、以及將外部知識產品化等，都是屬於知識管理的過程。

從上述學者的觀點，可歸納知識管理乃在於有效激勵組織成員，產出創新智慧與有價值的經驗，並利用資訊科技，做有效記錄與擴散給需要的成員，以提昇企業績效，並增進競爭優勢。

(二) 知識管理的內涵
依程序觀點來看，知識管理是由(一)知識吸取；(二)知識創造；(三)知識整理與儲存；(四)知識的移轉與擴散等四個程序不斷循環，並應用於工作中。

茲分述如下：
1.知識的吸取：
Cohen和Levinthal(1990)認為企業對外界新資訊的吸收與同化的能力，有助於企業進行創新。

吸取的能力可以分為個人層級與組織層級，而組織層級是靠個人能力去達成的。

Davenport和Prusak(1998) 認為組織對外界吸收知識的不同方式，與組織對取得的知識有無潛在利益，或者與組織增加競爭力有關。

知識的吸取除了由公司內部創造外，還包括收購、租用、指派專責單位、融合、適應、網路等六種。

Leonard-Barton(1998)提出從外部找尋專門知識的觀念，認為所有的知識不一定要完全自行研發。

如果公司外部已經有發展得更完整，且是公司需要的知
識，其實不妨從外部引入知識。

她將技術知識之外部來源分為：觀察、授權、契約、股權取得、共同發展、授權、取得或購併等七種。

2.知識的創造：
Nonaka和Takeuchi (1995)研究日本公司所進行的知識創造，在他們的研究中知識轉換的過程，也就是內隱與外顯知識間的互動過程。

這種知識轉換的過程大致上可分為四種模式：共同化(共鳴的知識)、外化(觀念性知識)、結合(系統化知識)、內化(操作性知識)。

在他們的知識創造理論中，透過知識循環的運作，也就是內隱與外顯知識的互動與循環過程，能夠創造知識。

四種模式產生不同的知識類型。

Nonaka和Takeuchi(1995)認為知識創造有個人、團隊、與組織等三個層次，他們提出知識創造的過程如下：個人知識的擴充、分享內隱知識及觀念化、觀念具體化、知識的驗證、跨層次的知識擴展。

Nonaka(1995)認為知識創造的組織，其組織設計最基本的要求是能提供處理組織資訊的基本結構。

使成員得以持續且重複地獲得、創造、探索、累積新的組織知識。

他認為適當的知識創造組織應該包括知識庫(knowledge-base)、企業系統(business system)、專案系統(project system)等三個部份。

3.知識的整理與儲存：
當組織取得所需要的知識之後，應該如何被整理成易懂的形式或符號，以便提供給需要的人使用。

Davenport和Prusak(1998)認為整理知識面臨最主要的難題在於，如何避免知識特質的流失。

知識整理需要有架構，但結構性太強又會扼殺它。

Davenport和Prusak(1998)提出製作知識分佈圖與模型的觀念，以促進知識的整理與儲存，並提供需要知識的人知道去那裏尋找知識。

他們也提到儘管大部分的知識分佈圖，都是透過資料庫系統來建立，不過單單只有科技，並不能保證知識分佈圖被有效的利用。

因為分佈圖的準確性以及容易取用，才是架構成功的知識分佈圖的要素，科技只不過是輔助的工具。

但組織到底擁有那些知識？這些知識如何被組織所運用?Anand、Manz和Glick(1998)由組織記憶的觀點來看知識管理的過程，他們提出群體交換性記憶(group transaction memory)的概念，所謂群體交換記憶包含個人擁有的資訊與群體擁有的路徑(directories)資訊兩種。

歸納知識整理與儲存的過程，除了科技與管理制度的輔助外，也可以運用留住人才來達成目的。

Stewart(1997)提出智慧資本觀點，其中的組織資本可提供整理與儲存知識的方向。

關於人力資本主要討論的課題，在於哪些人是組織重視的人員、如何建立人力資本、與如何擁有及維持人力資本。

結構資本則著重在如何保留已經正式化(formalized)的智慧資本，以及為人力資本進行整理歸檔。

4.知識的移轉與擴散：
Davenport和Prusak(1998)提到知識的移轉與擴散的情形，其實每天在我們
身邊發生。

知識移轉與擴散的過程都包含兩個步驟：傳達與吸收。

因為知識移轉的成功與否，除了看知識提供者，能否有效地表現出所擁有的知識外，另外知識接受者有沒有能力吸收，也是相當重要的。

他們建議公司促進知識交流的方式，例如茶水間與談話室、知識展覽會、面對面的會議、故事、錄影帶、師徒制等等，讓知識提供者有機會與知識接受者面對面接觸。

儘管有各種各式促進知識交流的方式，但兩位學者也強調公司的文化與價值觀，必須要有利於促進知識移轉。

另外Davenport(1998)則觀察到分享知識必須有強烈的動機，才能促進此行為的發生，並且可以透過獎勵制度來加以強化。

以上所提的知識移轉與擴散的過程，與組織學習間有相當密切的關係。

組織應該要記錄那些成員擁有什麼樣的專業背景，同時鼓勵他們激發創意，促使知識螺旋的運作。

當組織學習到了制度化的階段，組織則應設法把這些知識加以整理與儲存，以利知識的移轉與擴散。

二、人力資源管理
(一)知識經濟下的人力資源管理
最早比較完整提出知識經濟定義的，是經濟合作與發展組織(Organization of Economic Cooperation and Development, OECD)，在1996年的報告中說，知識經濟是建立在知識和資訊的生產、分配、和使用之上的經濟，即以知識為基
礎的經濟。

知識經濟的出現是科技革命和經濟發展交互作用的結果，企業經營型態及組織發展都面臨挑戰的同時，也影響人力資源管理的發展。

策略性的人力資源管理是以總體導向出發，探討人力資源管理與組織的互動關係。

包括人力資源管理回應外在環境變化的主動性，及與企業策略相互結合的關鍵性(Schuler，1992;Martell&Carroll，1995;吳秉恩，1994;張火燦，1996)。

可統稱之為策略性人力資源管理(strategic human resource management)。

策略性人力資源管理所關切的，是組織如何有效運用人力資源，以提升企業策略性的需求。

Martell和Carroll(1995)進而區分策略性人力資源管理，與作業性人力資源管理功能，提出下列四項重要的人力資源管理特徵: 對人力資源的運用有一套長期且具策略性的規劃、變成影響企業策略形成之主動角色(proactive approach)、對企業組織績效有直接貢獻、必須與直線經理共同合作來完成相關活動。

Delery和Doty (1996)認為人力資源管理，已經從微觀的角度逐漸往更宏觀角度來研究，策略性人力資源管理的理論架構大致上可以分為下列三種方向：一般性觀點(universalistic perspective)、情境性觀點(contingency perspective)、構形性觀點(configuration perspective)。

Schuler(1989)認為策略性人力資源管理的觀念，對人力資源管理的功能與活動有很大的影響。

而人力資源策略為有系統的協調人力資源管理活動，因此人力資源管理活動，應配合人力資源策略型態來推行。

Schuler將人力資源策略分成下列三種型態：累積者(accumulator)的策略、效用者(utilizer)的策略、協助者(facilitator)的策略。

另外,Dyer(1988)提出三種人力資源策略的型態：即利誘策略(inducement strategy)、投資策略(investment strategy)、和參與策略(involvement strategy)，三種型態各有其特色與相對應的做法。

綜合上述文獻發現，組織中人力資源管理具有策略性的功能。

在企業經營中，是主動的參與，以確保人力資源管理能與企業經營策略密切的配合，使經營策略得以順利推行(張火燦，1996)。

換言之，策略性人力資源管理，乃在確保企業內有價值的人力資源對企業策略的執行、與目標的達成有所貢獻。

(二)人力資源管理創造競爭優勢
人力資源管理也可以帶來競爭優勢嗎? Becker & Gerhart(1996)提出人力資源管理其實也是一種策略性難以模仿、稀少的、與眾不同能夠帶來競爭優勢的資源與能力。

Ulrich，Brockbank和Yeung(1995)提出人力資源管理的模型，他們將人力資源管理實務分為六個領域：召募、發展、評核、薪酬、組織設計及溝通，透
過召募及發展可以得到人力資源之形成能力(generation competencies)，也就是取得組織所需要的知識與技能；透過評核及薪酬可以得到人力資源之增強能力(reinforcing competencies)，也就是把形成的能力更加提昇，更能發揮效用；透過組織設計及溝通可以產生維持之能力(sustaining competencies)，也就是使各項能力能夠持久及體制化。

力資源管理的中心價值在於，把員工視為公司重要資產。

員工的技能、知識與經驗對公司而言均有經濟價值，因為他們可以協助企業提高生產力和適應力。

人力資源被視為是企業擁有的競爭優勢，競爭對手無法很快的取得或仿冒。

在整理以上研究後發現，企業的人力資源管理，應該是一個包含了許多的慣例的原型，並且與組織的策略密切配合。

因此每個公司，應該有自己獨特的人力資源管理系統，進而提升公司經營績效。

Pfeffer(1999)認為有效的人力資源管理可以提高員工對組織承諾，可以使員工流動率降低、營業額提高、同時公司穫利也會增加而較能永續經營。

何永福和楊國安(1995)認為，競爭優勢就是企業在其商品市場中，與其它企業比較時所佔有的相對優勢。

競爭優勢因企業的特點而成，有些企業以高科技取勝，有些企業因財勢雄厚而以低價取勝，有些企業則以質優取勝或服務取勝，無論企業發展任一競爭優勢，其背後必須有連慣性的人力，物力和財力策
略支援才能推行。

人力資源管理策略是影響和塑造人力資源的重要工具，透過招聘、培訓、獎勵、評估等作業，不同企業可選擇和孕育不同的員工，實踐不同的競爭策略。

(三)人力資源管理與知識管理的關係
從知識管理及人力資源管理的相關文獻回顧中，我們發現要有效達成知識管理的目的，人力資源管理也會影響知識管理活動的成敗(Badaracco，1992；Nokana & Takeuchi，1995；Stewart，1997；Davenport & Prusak，1998；Unrich，1998)。

成功的企業知識管理來自組織的文化和結構，使員工願意創造、分享並且應用知識，並成為整個組織的習慣和常態性的做法。

White和Lam(1996)提出人力資源管理導向的觀念，認為人力資源管理導向為組織內投入吸引(attract)、確保(retain)、及發展(develop)有才能、有承諾之人力資源的系統性組織力量(systematic organization effort)。

意即為創造長期的競爭優勢，以人力資源管理為導向的組織，應同時並重人力資源之吸引、確保、與發展。

首先要有效的招募策略以協助吸引人才，並分配人才於適當的位置；其次為增進人才對組織的承諾與確保人才，並提供具競爭力的報償與福利制度；最後為創造競爭優勢，組織必須投資成本於訓練與發展，以增進員工的才能。

新經濟的趨勢同時也代表知識工作者(knowledge worker)的興起，Drucker(1999)認為知識工作者的特徵為(1)自我管理；(2)不斷創新；(3)不斷學習且教學相長；(4)工作的質比量重要；(5)生產工具在兩耳之間。

他認為知識工作者的創新、學習、及生產力，並不一定都可以量化，所以企業應把知識工作者視為資產，不斷的投資，資產才會成長。

Zack(1999)在史隆管理評論(Sloan Management Review)中，提到知識管理架構存在於策略情境(strategic context)、知識情境(knowledge context)、組織情境(organizational context)、技術情境(technology context)等四個情境中，這些情境能決定知識管理如何影響組織的績效。

劉權瑩(2000)指出，知識管理可以分三個部份來討論：即科技、制度與人性管理，以科技為基礎，而以人性管理為關鍵。

所以科技與制度是組織增進知識管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)，沒有它們知識管理將缺乏成效，但即使有了它們，也不一定有高度成效；人性管理則為激勵因子(motivators)。

換言之，有了科技與制度，再加上人性管理才能造就知識管理的高度成效。

李誠(1999)認為企業要有創新的人力，就必需培養知識工作者並留住他們。

因此人力資源主管，必須重視知識與知識管理制度的建立。

知識工作者以
知識來增加產品的附加價值，因此人力資源管理所面對的最重要的問題，是如何鼓勵員工創造新知識；如何鼓勵知識工作者透過參與企業決策，貢獻知識；如何鼓勵知識工作者在企業內部移動，交換新知識；如何建立學習的團隊；如何報酬知識工作者的績效；如何建立知識管理制度等。

因此未來人力資源主管必備的能力之一，就是知識管理的能力。

參、研究方法
一、研究架構
本研究以定性的個案研究方法，藉由實務的觀察與訪談，歸納促進知識管理的人力資源管理策略及措施。

本研究架構如圖3.1所示。

其探討的重點在於圖中虛線框內的部份，至於對競爭優勢及組織績效的提昇與影響，則為未來可供探討的方向。

圖3.1：促進知識管理的人力資源管理策略及措施
(註: 本研究探討重點在圖中虛線框內的部份)
二、研究對象
本研究係以已實施知識管理的企業為受訪對象，由於人力資源管理部門在
知識管理制度中，扮演著策略性夥伴(strategic partner)及變革推動者(change initiator)之角色，故以該公司人力資源高階主管為訪談對象。

研究者選取四家企業：A公司為跨國性半導體製程設備製造廠商，並提供專業技術服務，於2000年設置專責的知識管理部門。

B公司為資訊電子服務廠商，以尊重人性的管理文化著稱，致力於發展全球化的知識管理系統，目前公司組織改組以電子化服務為新的發展願景。

C公司為晶圓專業製造服務廠商，以成為世界級的公司為發展願景，於1998開始推行知識管理專案，注重人才發展及培養國際化人才。

D公司為大型連鎖零售服務廠商，1994年即開發行銷情報系統，提供即時的產品行銷資訊，並以網路事業結合推行虛擬商店服務。

上述四家企業，二家為本土企業，二家為跨國性企業，研究者分別與受訪公司人力資源主管進行約二小時的深度訪談。

三、研究工具
本研究的理論架構部份，使用文獻分析，就有關知識管理及人力資源管理的概念與發展、管理制度、議題與成效等相關概念和理論為基礎，形成研究架構；並以實際個案訪談，進一步瞭解實務做法與現況。

訪談過程是採用半結構式問卷，問卷內容除瞭解個案公司的基本背景資料外，還包括對實施知識管理的認知、推行知識管理的緣由、實際做法、遭遇的困難與挑戰；在人力資源管
理的實務上，則探討其對促進知識管理的策略選擇及實際做法。

四、研究過程
(一) 資料收集程序
本研究的資料收集以初級資料為主、次級資料為輔。

本研究採用深度訪談的方式蒐集初級資料，訪談地點均在該公司的會議室進行，以一對一的方式進行訪談，此外再請受訪者提供該企業實施知識管理及人力資源管理制度之相關資料，以為撰寫參考。

次級資料之蒐集來源則包括網際網路資料、報章雜誌與期刊之文章報導、機構及企業內部文件、及相關研究等。

(二) 資料分析方法
在分析方法上，本研究採取定性研究及個案研究方法。

定性研究的好處在於可使用質化資料來深入分析本研究的主題，同時可以表達豐富的訊息，並使用實際受訪對象的語言。

本研究希望透過四家企業之個案研究結果，加以分析比較，以瞭解實務做法並與理論相互印證，並能提供企業之參考。

因此在定性研究上本研究為集合性的個案研究。