中海地产案例研究
【销售】中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享
中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享二0一五年十二月前言进入21世纪以来，国内的房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个的财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展的支柱，面对这种激烈的市场竞争，成功的营销手段似乎成了买房的第一道门槛，各大开发商大招使尽，各种营销手段百花齐放，这时，“拓客”它作为一种新的营销手段就应用而生。
正如我们所知，房地产市场瞬息万变，竞争加剧，“购房送家电”、“交一万抵三万”、“首付分期”等传统的坐销模式已经开始无法满足当下的销售任务，尤其是在当前经济坏境低迷的情况下，把销售完成依赖于策划，只单靠策划的影响就达到良好的销售目的已不太现实。
中海•兰州分公司在面对这种市场压力下，积极打破传统的销售模式，开创了“拓客”这一种新的营销途径，俗语说得好，与其坐以待毙，不如主动出击，只有迈出双腿去寻找、挖掘客户，就有成功的可能。
兰州公司在过去的一年当中，摸索和探索出了一劳永逸带客的“中介带仿”、汇集高购买人群的“甘肃百强企业交流”、满城尽带中海红的“区域派单”以及低成本，高销售的“企业团队陌拜”等新的拓客模式，为销售打开了渠道。
在拓客这一新的营销手段实行中，兰州分公司2015年上半年拓客渠道预计完成2.7亿销售额，在６月28日的第三期开盘中，销售的套数336套，销售额达到2亿，销售额在兰州房地产业中居榜首的位置。
2015年下半年拓客渠道预计达到2.4亿销售额，在11月21日的第四期开盘中，开盘当天就吸引了500组客户前来认购，短短几个小时劲销300余套，揽金2亿多，再次谱写了兰州楼市新的销售神话。
拓客这种新的营销手段，实现了人与人之间无距离的交流与传播，它不像广告那样死板生硬，仅仅通过开发商单方面的广告进行宣传，而是通过主动出击、正确和灵活的把握客户的内心和所需，使客户能全方位清楚的了解信息。
拓客这种促销途径它不仅能让客户感觉到信源的真实可信，也同样能把握住潜在客户的内心，增加销售的动力源，实现销售的目标，为公司带来高质量客源，创造出更加出色的业绩。
中海地产相关发展管控典型的案例研究
目录
• 中海地产概况 • 中海地产发展管控案例一：城市综合体项目 • 中海地产发展管控案例二：绿色建筑项目 • 中海地产发展管控案例三：产业园区项目 • 中海地产发展管控案例四：商业地产项目 • 中海地产发展管控案例五：住宅地产项目
01
中海地产概况
公司背景与历史
谢谢观看
项目背景
随着环保意识的提高，中海地产致力于推动绿色建筑 的发展，减少对环境的影响。
项目目标
建设节能、环保、可持续的绿色建控策略
节能设计
采用先进的节能技术和材料，降低建筑能耗， 减少能源浪费。
绿色施工
推行绿色施工管理，减少施工过程中的噪音、 尘土和废弃物排放。
环保材料
市综合体。
发展管控策略
土地获取与规划
通过与政府合作，获取核心地块，制定详细 规划，确保项目符合城市发展需求。
资金筹措
通过银行贷款、股权融资等多种方式筹措资 金，确保项目顺利进行。
设计与施工
采用国际知名设计团队，引进先进施工工艺 和材料，确保项目品质。
营销与销售
制定针对性营销策略，加强品牌推广，提高 项目知名度和美誉度。
注重环境保护和可持续发展，合理利用资 源，推动绿色建筑和节能减排技术的应用 。
实施效果与经验教训
实施效果
项目基础设施建设顺利完成，招商工作取得显著成果，已吸引多家知名企业和创新团队入驻，产业园 区初具规模，对当地经济发展起到了积极的推动作用。
经验教训
在项目实施过程中，应更加注重与政府、行业协会等各方合作，加强信息沟通和资源整合；同时，要 关注市场需求变化和企业发展需求，不断完善和优化发展管控策略。
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中海御湖公馆案例研究PPT文档共27页
中海御湖公馆案例研究
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
中海地产案例研究
•审计部 •资金部 •财务部
•营销策划中心
•规划设计中心 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理中心 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部
•物资部
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
•中海发展（成都）公司
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
•财务总监
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快 出”模式的万科50.7%的复合增长率
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角 、长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区 域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海御湖公馆案例研究
【正合地产顾问】市场部
正合地产顾问
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。
研究背景
1、处于曲江板块的核心区域 2、欧式建筑风格的演绎者 3、项目在该区域内价格高，居第 二成为高价格的追随者
正合地产顾问
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正合地产顾问
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销售பைடு நூலகம்略
• 价格走势 • 优惠活动 • 客群分析
正合地产顾问
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价格走势
2012年3月-5月的销售均价
• 数据分析： • 1、2011年12月份-2012年4月 份价格处于平稳状态（去年 的房地产打压政策刻骨观望 情绪心里持高不下）； • 2、5月份价格持续走高达到 13000元/㎡（源于市场的好 转、楼市回暖客户观望情绪 下跌、刚需和首该客户出 售）；
区位
•
中海·御池公馆位于曲江新区的配套和景观资源的核心区域，生活配套 和景观资源将成为其核心支撑
•
•
中海·御湖公馆项目位于大唐芙蓉园正北， 西影路与曲江大道交汇处，大雁塔、大唐芙 蓉园等十大公园环绕；雄踞曲江龙头，距南 二环、南三环、地铁口仅3分钟车程，西接芙 蓉东路（双向4车道）、东临北池头一路交通 便利兼得城南繁华与曲江静谧。 项目处于大雁塔与大唐芙蓉园的交汇处距大 唐不夜城（中国第一文化MALL）只有10分钟 的车程、距大雁塔6分钟车程、离大唐芙蓉园 只有8分钟周边大大小小景观有50多个，景观 资源非常丰富。 大唐不夜城集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅 游、商务为一体的一站式消费天堂——中国 第一文化MALL。
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投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例
投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例投资项目风险管理的策略研究——以中海地产集团为例随着经济全球化的推进，投资项目的风险管理日益成为企业重要的工作之一。
中海地产集团作为我国房地产行业的领军企业，拥有良好的业绩和声誉，但在投资项目中也面临着各种风险。
因此，本文以中海地产集团为例，对其投资项目风险管理的策略进行研究。
首先，中海地产集团应加强风险预测和识别工作。
通过对宏观经济、市场、政策等因素进行综合分析，预测可能面临的风险并进行识别。
同时，中海地产集团还应建立风险管理团队，专门负责风险的预测和识别工作。
其次，中海地产集团应制定科学的风险评估和量化方法。
针对不同类型的风险，制定相应的评估指标，并通过量化方法对风险进行度量和评估。
同时，中海地产集团还应建立和完善风险数据库，积累和整理历史风险数据，并通过数据分析和模型建立对未来风险的预测和评估能力。
第三，中海地产集团应采取多元化的风险应对策略。
首先，通过建立多元化的资产配置策略来降低投资项目的特定风险。
其次，通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同承担风险。
第三，通过建立科学的项目管理制度和流程来规范项目的实施，提高项目的成功率。
同时，中海地产集团还应加强与金融机构的合作，寻求融资、保险等方式进行风险的分散和转移。
最后，中海地产集团应加强风险监测和控制工作。
通过建立风险监测体系，及时掌握项目的风险情况，并采取相应的措施进行控制。
同时，中海地产集团还应建立风险管理评价体系，对风险管理工作进行监督和评估，及时发现和纠正问题。
综上所述，对于中海地产集团来说，投资项目风险管理的策略非常重要。
中海地产集团通过加强风险预测和识别、制定科学的风险评估和量化方法、采取多元化的风险应对策略、加强风险监测和控制工作，可以有效降低投资项目风险，提高项目的成功率。
然而，需要强调的是，风险管理工作不是一劳永逸的，随着市场环境的变化，中海地产集团还需要不断优化和完善风险管理策略，以应对不断变化的风险挑战。
中海华山珑城案例研究5分析
130万方全体系世界级商业配套
中海·华山珑城预估片区居住人口15万人，规划配套面积130万方，六大 综合商业区，致力于打造世界级的全体系配套服务，让生活更便利。
本次推货
A地块 B地块
C地块
华山珑城一期山湖官邸A地 块、B地块即将入市。其中， A地块规划有27栋法式高层， 北邻城市干线，南邻华山湿 地公园，西靠社区规划学校， 户型以经典实用两房、三房 为主，而B地块，规划有高层 22栋，多层4栋，双拼、联 排别墅174栋. C地块7栋，规 划为多层与高层
3二环东以外项目特色湖景地产山景地产装修状况毛坯绿化率30所属商圈洪楼商圈开盘时间一期预计2014年11月中旬开盘交房时间一期预计2016年年底交房楼盘地址历城二环东路与小清河北路交汇处路北配套情况67平方公里亚洲最大城市公园中海地产在原有华山风景区的基础上进行保护性开发建设67平方公里亚洲最大城市公园包括华山湿地区山林文娱风景区绿色滨水休闲带北卧牛山地质公园城市水岸等五大风景区涵盖文化公园运动公园休闲公园水上公园地质公园众多主题公园为济南人开启自然栖居的理想生活
模式 概述
另外，建立自由竞争机制和考核奖罚体系促使团队压力贯彻
到每个个人，提升执行力与目标完成率
树立形象 占位高端
动执行、礼品发放等工作，后期洗筹开始，帮助客户整理单据、查询征信等
工作。
Part1: 项目概况 Part2: 销售情况 Part3: 组织构架
Part4: 模式探究
初识
华山珑城
关键字
价格策略 以结果为导向 突破常规
在中海华山珑城的营销模式中我们不难发现这与之前碧桂园 营销模式有着多处的相似之处，并在其基础上做出了改造与升级。 针对目前市场低迷的状态。大规模的引进电商、渠道运营商合 作，大胆采取低价入市的策略，扰乱市场，吸引关注，推广侧重 线下拓客渠道，同时，全市范围内派发礼品，充分造势，利用军 团化拓客及销售团队杀客认筹，
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深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
中海地产手机RFID-SIM卡社区一卡通系统案例
项目背景随着科学技术的不断完善和新技术产品的不断涌现，人的生活要求及水平也在不断地提高。
现在的人已不再是简单要求生活的方便，而是将目光投放在生活智能化的完善方面。
而房地产的建设商更是抛弃过去陈旧的思想机制，改为创新、科技、智能等方式来设计自己的社区，让业主带着手机就可实现轻松刷卡的生活。
手机RFID-SIM卡双模一卡通系统是基于上述的市场需求并采取实用、先进、经济的设计原则而设计完成的新一代一卡通系统。
在手机RFID-SIM卡双模一卡通系统中运用了计算机技术、网络通讯技术、数字控制技术、自动识别技术等在国内、外均属先进水平的技术系统。
此系统可实现计算机数字控制的楼宇自动化、安防自动化、消防自动化和物业管理智能化的无缝集成；也让您体验到3G时代手机刷卡的新生活。
项目原有系统及需求分析“作为跨地域、具有国家一级房地产开发资质的全国性地产品牌，中海地产向社会提供了数万套优质住宅产品，为数十万计的民众提供了优越的居住选择和满意的消费体验。
手机RFID-SIM卡一卡通系统的房地产企业，将对全国房地产物业的智能化、安全化有着模范的作用。
以提升企业整体品牌形象，体现为民众建设智能家园的决心。
对原有的社区一卡通系统分析如下：1、集团公司与物业公司的IC卡两卡分离，系统不通；2、门禁系统采用的是门禁控制读卡一体机，不属于安防系统门禁；3、员工携带多张IC卡，存在不便。
4、原有系统扩展其他系统难。
5、原有子系统服务结合统计、监控。
对中海地产要求的社区一卡通系统需求分析如下：1、集团公司的员工可以根据本身的职责与权限到下属的物业公司使用其门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能；2、同样，物业公司的员工也可以根据本身的职责与权限到集团公司使用其门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能；3、集团公司可通过客户端查询各个物业公司的设备工作情况，集中管理监控；4、使用手机就可刷卡，非正式员工或外来人员使用IC卡刷卡，实现双模一卡通系统；5、社区的业主可通过手机刷卡，实现社区的门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能，体验3G时代的轻松刷卡；手机RFID-SIM卡社区一卡通系统介绍手机RFID-SIM卡社区一卡通系统，是一种新型的身份认证和移动支付业务系统。
中海地产案例研究概要
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
2008年11月07日
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第3页
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
发展期
探索期 1988－1991
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
1992-2001
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
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第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
三代产品
四代产品
主要举措：引入环境设计概念，注重户外 主要举措：注重概念策划与户型创新，率 主要举措：以生态环保、技术领先与人文
空间营造，增加了户外活动空间，增添了 先在户内融入户外概念，并把以景观为主 归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，
中海康城实战档案全集
中海康城实战档案前言广州中海康城是2002年广州楼市大战的最大两个赢家之一，发卖排行第二，仅次于碧桂园旗下的凤凰城。
但是这个规模中等，地段也不是很突出的楼盘，却能取得如此超卓的成就，确实很有研习一番的必要。
第一篇发卖成就✓“五一〞黄金周开盘推出400套住宅，开盘当日，中海康城就售出100套。
开盘当月卖出300多套住宅，发卖逾八成。
✓“十一〞国庆黄金周期间，中海康城现场售楼123套，直接营业收入达5000万元！✓抛开黄金周业绩不谈，此刻中海康城的总体营销状况是：自本年“五一〞开盘以来推出的1400套房中，6个月已成功售出920套，所推工程80%已售罄。
➢总建筑面积：38万平方米〔首期12万平方米〕➢占地面积：23万平方米➢建筑覆盖率：17.2%➢绿化覆盖率：40%➢规划住宅数量：4000套➢住宅类型：多层、小高层洋房，花园洋房，景不雅洋房，复式小别墅➢户型：两房两厅至八房三厅十余款个性户型➢面积：69~330平方米第二篇案例布景资料研习第一节开展商布景资料研习中国海外开展集团在拓展香港业务的同时，以战略的眼光投身到内地开展，在北京、上海、广州、深圳都投资多个工程，包罗北京中海雅苑，上海海华花园、中海大厦，广州东山广场、锦城花园、中海锦苑等，此中的海华花园、东山广场更获得中国建筑业最高奖——“鲁班奖〞。
中国海外开展集团在1993年进入广州，目前在穗的开发规模建筑面积已达100万平方米。
步步为营、步履坚实的中海广州公司，近几年开发的工程个个可圈可点：从商业物业东山广场，到锦城花园、中海锦苑、中海名都等高尚住宅，曾是广州地产不同阶段的骄傲，每一个楼盘的推出都引发一阵市场骚动，带来一股清新的异域风，中海集团凭着高本质的精品住宅受到市场的必定和追捧。
第二节中海康城开发布景资料研习当人们还沉浸在岭南新加坡——中海名都的建筑和园林艺术气氛中，还在留恋中海锦苑的江景和豪气，锦城花园的贵气和便当的时候，中海推出了位于广园东快速干道旁、九运主场馆西侧的中海康城，以对法国嘎纳的印象作为规划设计理念，营造“都会精英家园〞，以浓浓的法国情结，告诉现代都会人“这就是生活〞。
中房信-北京中海紫御公馆营销案例
预热期 （2011.4.292011.6.2）
持销期 （2011.6.22011.8）
活 动
中 海 紫 御 公 馆 2008 年 10 月 25 日 开 盘 ， 60-90平米小户型， 交 5000 元 可 排 号 认 购。本次推出的是5 号楼，均价18000元 /平米，一次性付款 9.6折，银行按揭9.7 折，最低首付20%。 在10月18日至19日 ，中海紫御公馆将在 售楼处丼办产品推介 会，客户可亲临现场 感受。
绝对保密
20110815
北京 中海紫御公馆 案例 营销篇
此报告仅供客户内部使用，未经中国房地产信息集团 | 克而瑞（中国）信息技术有限公司的书面许可，其它仸何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。
目录
Part 1 项目概况 Part 2 形象定位 Part 3 推售节奏及价格走势 Part 4 现场营造 Part 5 活动策略 Part 6 广告策略 Part 7 总结与启示
7
现场营造
施工围挡
小区大门
小区外景
小区实景
8
现场营造
样板房
一房 61m² 二房 90m²
四房 184m²
9
活动策略
紫御公馆“活动推广”节奏图
导入期/推广期 持销期 （2009.4.92010.12） 预热期
时 期
（2008.102009.4）
（2010.12.1612.24）
持销期 （2010.12.242011.4.29）
7栋板塔结合,其中2号楼为21层，3号楼为21层, 5号楼为18层 ，6号楼为22层。2号楼为2梯3户 ,3、5、6号楼为2梯6户。 2011年8月均价：44136元/m2
项目简介：
中海地产2008年度力作，坐落中轴路西侧，陶然桥东南侧，紧邻二环，项目包括住宅、商业及高档写字楼，总建筑 面积近40万平米。以“英伦风情”为主题进行风格设计，三段式布局垂直分割对称均衡，全石材外立面，4.2万平 米英式皇家园林规制，成就英式浪漫栖居之所。周边交通发达，公交、地铁、铁路交相辉映，为出行提供了优秀的 便利条件。中海物业担纲物业服务管理，为业主提供全方位、细致入微的高端管家式服务。小区内为业主提供近4 万平方米的商业配套；周边众多商场，餐饮娱乐场，科研教育机构，大型医院、丏科门诊为社区提供了充足的生活 保障。作为地标级社区，地铁沿线交通便利，性价比相对较高，可以作为投资地产，首付最低20%。
中海地产设计成本控制案例解析
本 控 制
程中，我们往往忽略了建筑立面对成本的影响。在立面设计上一些可简 化及对效果没有太大影响的异型结构、装饰性柱、梁及外架等，其建安 费用往往很高，施工难度较大，对工期也有不良影响。我们应严格进行
施 控制案例
工
控制。对确有必要的，也应在设计前期做投入与效益的分析和评判。不 图
景
能以设计单位作为设计主导，要变被动为主动优化调整。
室 内 成 本 控 制
第一部分
前言
前
言
因此，成本控制的关键在设计，在于形成分专业、分阶段的全
过程成本控制体系。对于成本控制，我们中海有着成熟的管控经验，因
此，对于整个成本控制体系我就不再赘述。下面，我们结合工作中的点
建
筑
滴对成本控制进行简要介绍，希望能达到抛砖引玉的作用。
成
本
控
制
景 观 成 本 控 制
建
普通涂料为主，可以局部设计面砖或仿石漆。
筑
建筑成本
成
本 控 制
施 控制案例
工
图
景 观
阶 段
成
本
控
制
室 内 成 本
施 工 阶 段
控
制
前 言
高端项目则可以适当增加石材的用量，以与项目的档次相匹配，但在增 加石材用量的同时，可以选用单价较低、效果较好的国产石材，如姑苏
26.63
施 工 阶 段
控
制
前 言
通过此表我们可以看出：
方
案 阶
第二部分
段
建 筑
各项目的不可售建筑面积占比约19%-26%，各分项占比最大的三项分别 为地库、附属配套用房、架空层；同时，项目的定位对不可售影响很大，