基于战略导向的全面预算管理
基于战略导向的Y医院全面预算管理研究
基于战略导向的Y医院全面预算管理研究Y医院的全面预算管理是基于其战略导向的，这是因为经过市场分析和竞争对手分析，Y医院已经确定了其未来发展方向和目标，预算管理也必须跟随这些目标而制定。
本文将从三个方面探讨基于战略导向的Y医院全面预算管理。
一、制定预算目标制定预算目标是全面预算管理的首要任务。
Y医院需要根据其战略规划确定一些目标，例如增加收入、缩减成本、提高医疗服务水平等。
通过目标制定，可以让医院各部门明确自己的职责和任务，以便更好地协调各项工作。
虽然Y医院仍需考虑市场变化，但目标设定应当注重长期发展，而非短期利润。
二、建立预算制度建立预算制度是全面预算管理的重要环节。
Y医院可以通过设立相应的机构，建立完善的预算管理制度，依据制度开展全面预算管理工作。
设立机构的目的是为了实现预算管理的标准化和程序化，同时也可以确保预算分配的公正性和透明性。
制度的建立应同时充分考虑到具体情况，了解各个部门的实际情况，比如考虑不同部门的支出和收入情况，确定同步执行预算制度的时间周期和和预算内容的细节完成。
三、实施预算控制实施预算控制是全面预算管理的最终目标。
Y医院应当根据预算制定的目标及预算制度，加强与实际执行的对比分析和效果评估，确保实施的效果符合预算制定的目标要求。
若发现存在偏差情况，应及时采取调整措施，确保预算逐步实现控制和管理。
此外，Y医院的预算控制还应注意到必要的应急预案和调整，加强与市场的信息沟通，及时制定合适的政策、对扩大收入、缩减成本、提高技术和服务水平等方面予以支持和奖励。
结语基于战略导向的Y医院全面预算管理需要制定目标、建立预算制度、实施预算控制三方面的工作，只有逐步实现，才能实现全面预算的管理效果，使医院能更好地为社会服务。
基于战略导向的全面预算管理模式
的执行 ，即围绕企 业 的 战略 目标 ，对 销售 收 入 、成 本 、费 用 、 资金等各方面进 行分析 、预测和决 策 ，从而有 计划地 、高效协 调 地 开 展 企 业 的所 有经 营活 动 。 本 文 以 ｗ 集 团公 司 为 例 ，介 绍 全面预算管理 目标 模式 与操作 流程 ，以期 为其他 企业 的全面 预 算 管 理 提 供 参 考 和借 鉴 。 全 面 预 算 管理 定 位 １ ．作为构筑企业战略与公 司执行 力的核心 战略管理 工具 的 桥梁。全面预算 管理通 过对企 业战 略 目标 的层 层分解 ，并 予 以 具体化 ，数量化 ，通过战 略地 图，将 年度 目标与经 营责任 多角 度全方位 的逐层分 解 ，落到 到各部 门 ，各个员 工的头 上 ，确保 预算 主体 明确 每 人 的 目标 ，形 成 员 工 以 战 略 目标 为 导 向 ，打 造 高绩效 、高标 准的执行力 ，确保各部门 、各员 工都 能完成 目标 。 ２ ． 战 略 实 施保 障工 具 。任 何 企 业 的 战 略 目标 必 须 落 地 ，才 能够 保 证 企 业 的长 期 持 续 发 展 ，而 通 过 全 面 高 效 的 预 算 管 理 体 系 ，实现了 目标传导 、资源整合 、体制配 置等作 用 ，确保 有效 贯彻 实施企业 既定 目标 ，同时将 各层级 的指标 有效落 地。通过 经营业绩考评 体系 ，明确 价值 导向 的方 针 ，进到员 工关 注于绩 效考评 ，有效 的实现激励约束机制 ，促进企业专注 于价值创造 。 ３ ． 经 营 过 程 管 理工 具 。经 营 过 程 是 一 系 列 过 程 的 总 和 ，他 包 含 指 定 计 划 、制 定 预 算 、通 分 解 目标 、关 注 生 产 过 程 、考 核 Ｋ Ｐ Ｉ ， 同事 企 业 可 以运 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 进 行 实施 跟踪 ，对 其 中 的每 一 个 过 程 进 行 监 控 ，从 而 完 善 预 算 问责 制 ，形 成 计 划 前 、计 划 中 、 计划后等一整 条链接 的参与 、监控 与管 理过程 ，对 其 中出现 的 问题及时予 以解 决 ，出现 的偏差及 时纠 正。从而帮 助企业 实现 经 营活动 的前瞻性 、预见性 ，与过程 的把控性 。 ４ ．资源协 同整合工具 。以战略导 向与业务 计划作为计划 的 原始点 ，在全面预算 管理平 台 的统 筹协 调功能 下 ，规 划企业 内 部 的运营流程 ，并使 其 能 够高 效 运转 。将人 力 、财务 、物资 、 投资 、成本 、Ｉ Ｔ信息等各类 资源 的统筹结 合 ，形成 与给客户 有 效沟通 的前 台，分 析顾客 价值 的后 台，形成 上下联 动 、部 门间 联动 、企业与客户联动 、将 资源 管理与预算管理有 效紧密结合 ， 实 现 职 能 的无 缝 链 接 与 贯 通 ，从 而 提 高 资 源 配 置 的效 率 和 使 用 效益 。 二 、全 面 预 算 管 理 目标 模 式 １ ．企业战略是全面预算管理 的前提 。战略 目标 的制定 ，是 任何一家企业发展 的出发点 与指导方 向。战 略解 决 的是 企业 现 在处于什么阶段 ，想达 到什 么阶段 ，怎样 才能 实现这一 目标 这 三个 重 大 问题 。 企 业 战 略 必 须 要 与 财 务 数 字 相 结 合 ，形 成 有 效 的指引。将企业 战略具 体化和 数字化 ，这 是全 面预算管 理 的意 义所在 ，从而形成 “ 战略指引预算 、预算引领 经营 ” 的有效循 环 ，将 战略 目标 与 日常 经营全 面的衔接 起来 ，充 分发挥全 算管 理 的作 用 。 ２ ．科学合理 的预算制定是全面 预算 管理的基础 。要 编制全 面 管 理 预 算 ，首 先 是 一 个 科 学 运 营 、明 细 策 略 的过 程 ；其 次 是 个立足现在 、展 望未来 的过程 ；同时还是 一个 明确责 任 、落
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理摘要：本文主要探讨以战略为导向的企业全面预算管理，阐述了以战略为导向的企业预算管理的重要性以及管理模式，分析了以战略为导向的企业预算管理所面临的问题，并提出了解决这些问题的方法。
本文总结了以战略为导向的企业全面预算管理的优点，并提供了建议，使企业更加高效地开展管理工作。
关键词：战略、预算管理、全面预算管理、企业管理、问题解决正文：一、引言以战略为导向的企业全面预算管理在企业管理中扮演着重要的角色。
战略规划和预算管理通常是企业管理中的两个主要领域。
战略规划是指确定长期目标和路线图，而预算管理则是通过制定预算来实现这些目标。
以战略为导向的全面预算管理将这两个领域联系起来，旨在通过全面管理和资源分配，确保企业遵循其战略规划，实现目标并保持财务可持续性。
二、以战略为导向的企业预算管理的重要性以战略为导向的企业预算管理有许多优点。
首先，它确保了企业在预算过程中充分考虑战略，而不是仅仅关注短期目标。
其次，它帮助企业更好地分配资源，避免资源浪费和不必要的支出。
第三，通过制定战略目标和预算，以战略为导向的企业预算管理可以促进企业内的团队协作和沟通。
最后，它可以帮助企业优化预算流程，提高财务效益和客户满意度。
三、全面预算管理的管理模式以战略为导向的企业预算管理需要一种全面的管理模式。
该模式应包括以下几个方面：1. 确定企业的战略规划，并将其与预算规划联系起来。
2. 识别与业务相关的风险和机会，并将其纳入预算管理中。
3. 制定预算，以确保资源的充分使用和开支的有效控制。
4. 监测财务指标和执行计划，确保企业的财务可持续性。
5. 监督和定期回顾预算计划，确保它们仍然符合企业的战略目标。
四、以战略为导向的企业预算管理面临的问题以战略为导向的企业预算管理虽然有许多优点，但仍然会面临一些问题。
其中最大的问题是确定准确的经济数据和财务指标，以制定预算。
另一个问题是确保预算流程透明和及时沟通，以避免资源浪费和不必要的支出。
基于战略导向的全面预算管理在煤炭企业的应用
基于战略导 向的全面预算管理在煤炭 企业 的应 用
梁淑 芳 ’ 北 矿 业 集 团股 份 公 司运 销 处 财 务科 淮 安微 淮 北 ２ ５ ０ ３０ ０
摘 要 ： 立 战 略 导 向 的 全 面预 算 管 理 体 系是 煤 炭 企 业 可持 续 发 展 的 必 由 之 路 ， 文 首 先 分 析 传 统 预 算 管理 的局 限 建 本 性 ， 而提 出构 建 Байду номын сангаас 于 战略 导 向 的 全 面预 算 管理 体 系 的新 思路 。 进 关 键 词 ： 略 导 向 ； 面预 算 管理 ； 炭 企业 战 全 煤
一
、
化， 将绩效考核奖金与政府财政补贴款、医疗补偿款等相挂钩 ， 强化 绩效考核机制的透明度 ， 加强社会民众的监督力度 。 （ ） 三 加强考核 中的反馈和 沟通 任何一项制度的建立健全都需要不断的进行沟通和完善。建 立绩效考核制度对于 中国公 立医院来说 ， 正像是在走一条不 断向 前摸索的道路 ， 路旁充满了岔路和荆棘 ， 公立 医院若想少出问题少 走弯路 ， 需要一颗谦虚的心 ， 低 自己的姿态 ， 就 放 走实探索过程 中 的每一步路 。如何做 到这点 呢？ 不断进行沟通 。所谓 “ 众人拾柴 火焰高”嘛， 医院在制度绩效考核方 案时， 要注重和各科室管理人 员的沟通 ， 共同商讨 研究 出适合 自己的考核方法 ； 核完成后 ， 考 要
用汽车公司产生之后 ， 这一方法很快成 了大型现代企 业的标准作 业程序 ， 为企业集团实现经营 目标发挥了重要作用 。近年来 ， 煤炭 企业 内部也逐渐建立起 以全面预算管理为 中心的经营管理运行机 制， 对建立现代企业管理制度 、增加煤炭企业竞 争力 具有 重要 意 义 。但 随着市场经济的不断发展 ， 煤炭企业面临的竞争 日益激烈 ， 传统 的全面预算管理模式 已经不适应现代企业的远期经营战略的 要求 ， 而基于 战略导 向的全面预算管理强调 的是将企 业的战略 目 标 、战略规划 与员工的 日常工作联系起来。 因此 ， 尽快建立基 于 战略导 向的全面预算管理对煤炭企业 降低成本、提高管理水平从 而达到长期战略 目标意义重大 。
基于战略导向的全面预算
经营预算 （ｐｒｔｎ ｕｇ ｔ ｏｅａｉｇ ｂｄｅ，又译作业预算、运营预算）。经 营预算包括了对产品和服务销售所得的预期年收入和在有效率的运营 中为客户传送和运输这些产品和服务所产生的预期费用 的预测。 它不仅确定 了为维持现有生产和客户的正常成本 ，同时也确定了 在下一期 中用于推出新产 品和吸引新客户的费用 。与传统全面预 算中的经营预算不同的是 ，在这里 ，经营预算很多信息依据平衡 记分卡 ，如利润 目标 、预计销售量 以及其他许多业务 （ 作业 ）资 讯；另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定，其 步骤包括 ： （ ）估计下一期的生产和销售数量 ； （ ）预测对业 １ ２ 务 （ 作业 ）活动 的需求； （ ）计算需求的资源 ； （ ）决定实际 ３ ４ 的资源供给。 （ ）财务预算 三 财务预算 。财 务预算根据战 略预算与经营预算有关数据编 制 ，与传统全面预算下 的财务预算内容 相同。 战略导 向全面 预算是根据企业经 营战略 、长期市场预测和 企业 能力而得 出的 ，是一种经营战略意义上的预算 。 三、战略导 向全面预算的实施 实施战略导向全面预算，就是要实现战略与预算的对接 ，使 全面预算成为支持 企业 战略的工具。其具体实施步骤如下： （ ～）高层管理者根据企业发展的远景绘制企业的战略地图 高层 管理者根据企业 发展的愿景 ，制 定一定时期企业发展 的战略和 目标 ，然后运用 战略地 图和平衡 计分卡将企业的战略 目标和预算相连接，即从平衡计分卡的四个层面 （ 财务、顾客 、 内部流程、学习与成 长） 绘制企业的战略地图。战略地 图将企业 战略具体化 ，使战略 的各构 成要 素形成 因果关 系，并与战略 目 标相连接 ，使 抽象 的战略 目标具体化为预算 目标，平衡计分卡 再将这些预算 目标转化为 四个方面的 目标及指 标值 ，从而使战 略 目标变得 可理解和可执行 。 （ ）从战略地图中确定关键 因素 、关键流程和作业 二 通过 战略地 图对战略 的描述 ，发现 内部流程层 面、学习与 成 长层面 的驱动 战略， 以及实现 战略的路径 。企业应 专注于这 些重要 的内部流程及形成各关键流程的作业 。 （ ）将预算 目标落实到各个 流程与作业 中心 并进 行价值 三 链和作业分析 确 定各作业 的可控 性和协调性 ，区分增值作业 与非增值 作 业 ，分析增值作业 的效率性，消除非增值成本 ，优化作业链。 （ ）按 改进 后的流程和作业 ，并依据企业 的外部 市场 环 四 境 ，预测未来的作业量和资源 消耗 量 各 个作业 中心编制 预算草案上报 ，企业高层再按照 战略 目 标确 定作业优先顺序 ，调整资源需求 与资源供给之 间的差异 ， 最终形成 以战略为导 向， 以作业为基础 的预算 。 （ ）采取动态 的预算编制模 式——滚动预算 五 企业 战略往往随着企业 外部经济环境 的变 化而做相应 的调 整 ，因此 ，企业应系统 、周期性地调整预 算， 以与企业战略保 持一致 ，适应不断发展变化 的经营环境 ，更好 地指导企业 的各 项经营管理 活动 。为此 ，企 业应采取动态 的预算编制模式—— 滚动预算 。为了避免工作量 的大幅增加 ，比较 可行 办法 的是按 季度滚动编制预 算。 以战略为导 向的全 面预算是现代企业管理 的重要手段 ，旨在 充分挖掘市场潜力 ，满足顾客需求 ，从而创造企业价值 ，提高企 业的核心竞争力。从本质上说，它是从整个企业的战略 的高度来 合理规划、 科学配置企业 的有 限资源 ，使之有利于企业 战略 目 标 的实现 ，并监控 战略 目标 的实施进 度 ，实 际上就 是将 企业的 战略 目标分解 、落实和执行 的过程 。因此 ，可 以说 战略导 向全 面 预算是整合企 业 内部资源 ，实现 企业战略 目标 的有 效途径 ，
基于战略导向的企业全面预算管理分析——以XY企业为例
接客户销售 ， 必须加强综合物流方案的设 计与提供能力 。
三、 优 化 预 算 考 核 指 标 体 系
优 化 预 算 考 核 的 指 标 体 系 ，就 是 要 满 足 企 业 实 施 战 略 和 实 现 年 度 经 营 目标 的 要 求 ， 让 指 标 体 系 涵 盖 企 业 四个 战 略 管 理 重 点 的各 个 方 面 ． 服 务 于 业 绩 考 核 及 薪 酬 激 励 。 前 一 节 通 过 战 略 地 图模 板 工 具 ． 按 照“ 我 们 期 望 的企 业 未 来 是 什 么 一 我们采取什么样的特殊行动来实现一 我们 必 须擅长什么才能走好每一步” 的 推 理关 系 ， 我们 建 立 了从 远 景一 战略一 各 项 目标 的 目标 支 撑 体 系 。现在 就 差 最 后 一 步 ， 为 每 个 目标 选 择 最 为贴 切 的表 达 指 标 ， 就 总 体 上 构 成 了 预 算 考核 指 标 体 系 。由于 目标体 系 都是 通 过 严 格 的 因果 关 系 链 ，从 战 略 规 划 推 导 出来 的 ．必 然 能 够 支 持 战 略 实 施。 但 仅 仅 这 样 还 不 足 以 形成 一 个 科 学 的指 标 体 系 ． 在 构 建 指 标 体 系 是 应 该 保 持 财 务 指 标 与 非 财 务 指 标 的 平 衡 ，结 合 结 果 性 指 标 和 过 程性 指 标 。根 据 以 上 原 则 和 要 求 ， 我们将 Ｘ Ｙ 公 司 的预 算 考 核 指 标 进 行 调 整 。 经 过 调 整 财 务 指 标 总 权 重 降低 到 ４ ０ ％ 。但 依 然 是 权 重 最 高 的考 核 维 度 ，这 也 符 合 企 业 要 求 财 务 回 报 的 本 质 ， 非 财 务 指 标 权 重 提 高 到 ６ ０ ％， 去 掉 了工 作 态 度 和 能 力指 标 ， 把 重 点 工 作 指 标 中与 客 户 和 业 务 流 程 相 关 的事 项 转 移 到 这 两 个 维 度 ， 同 性 质 的 指 标 保 留关 键 的一 个 ， 同 时 增 加 了员 工 学 习 与 成 长 维 度 的 指 标 。很 多 企 业 的考 核 指 标 体 系 中没 有
基于战略导向的全面预算管理体系的构建
性 的基 础 上 所 做 的 一 种适 宜 的 变 更 。面 对 市 场 提 供 的机 会 ， 公 司 决 不 能 因 为 预 算 的 原 因错 失 良机 ； 反之 ， 也 不 能 因 为 宏 观 经 济的不景气 ， 单 纯 的 追 求 预 算 目标 达 成 ， 而“ 杀鸡取 卯” ， 预 算 管
整 。 因此 ， 预 算 的 调 整 主 要 是 基 于 预 算 目标 的挑 战 性 和 可 达 成
公 司预 算 目标 是 根 据 战 略 规 划 所 制 定 的 年度 经 营 目标 ， 预 算是 以数量形式表现的一种计划 ， 数 量 本 身 的 意 义 是 一 个 既 定
的 目标 ， 是 整 个 计 划 过程 所 形 成 结 果 的量 化 展 示 。
以下三个方面来综合确定 ： １ ） 预 算 目标 要 与 公 司 的 战略 相 一 致 ． 通 常 情 况 下 是 以 公 司 的战 略 规 划 和近 期 的 滚 动 预 算 为 出 发 点 。 同时 力 争 不 断 缩 小 与
对 标 企 业 的差 距 ， 使 得 目标 具 有 一 定 的挑 战 性 。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
（ ３ ） 预 算 的 冲 突 与 仲 裁 仲裁 是指 在 预 算 执 行 过 程 中 ． 全 面 预 算 管 理 委 员会 对 各 执 行 主 体 之 间 发 生 的利 益 冲 突 ， 在 自行 协 调 无 效 的情 况 下 所 做 出
目标 又 会 打 消 人 的积 极 性 。因 此 ． 公 司预 算 目标 的 确 定 主要 从
实施过程中 ， 与 公 司 的 考 核 工 具— — 平 衡 计 分 卡 进 行 了 有效 的
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施
以战略为导向的全面预算管理应用探析及措施作者：田宇锋来源：《现代企业》2024年第04期在全球经济环境复杂多变的背景下，企业在追求长期发展和持续竞争优势的过程中面临着日益严峻的挑战。
传统的预算管理方法过于静态和片面，难以适应市场快速变化和激烈竞争的现实情况，现代企业需要一种更具适应性和灵活性的预算管理模式，以更好地应对市场波动和风险，实现战略目标。
在这样的背景下，基于战略导向的企业全面预算管理成为很多企业关注的热点，对其进行研究和探析具有积极的现实意义。
一、企业战略与全面预算管理的关系企业战略与全面预算管理密切相关，二者相辅相成，相互支持。
首先，全面预算管理是围绕着企业战略目標展开的，预算制定应该是战略目标实现的有力支持。
企业战略目标的制定应该考虑预算管理的需求，而预算管理的制定也应该反映企业战略的要求。
其次，全面预算管理通过对各项预算的制定和执行，实现对资源的有效配置和利用。
企业战略要求合理的资源配置，而全面预算能够确保资源优先用于实现战略目标。
再其次，全面预算管理是对企业绩效进行评估和监控的重要手段，可以帮助企业判断战略目标的实现情况，发现问题并及时调整策略。
最后，企业战略的制定和执行过程中会面临各种变化和风险，全面预算管理的灵活性和适应性能够帮助企业在变化的市场环境中作出及时的调整和决策，以保持竞争优势。
二、基于战略导向的全面预算管理的意义1.有助于企业战略目标的实施。
基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。
首先，战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标，将长远发展规划与日常经营规划相融合。
这使得企业预算不再是简单的财务计划，而成为战略目标实现的具体路线图。
预算制定将从整体战略出发，梳理战略目标的层级与优先级，以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期，这样企业能够对战略目标有更清晰的认知，将资源和行动聚焦于战略的关键方向。
其次，战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标，促进了整体的战略实施。
基于战略导向的全面预算管理探讨
认识并不是十分清楚和统一 。根据年南京大学课题组 在全 国范 围
内针 对 企 业 对 全 面 预算 管理 进 行 的一 次 全 面 调 查 来看 ，各 行 业对
能力和资源怎样 配置 。最重要的是战略的本质是在最多的外部机 会 中， 怎样去配置和分配其有 限的资源 ， 帮助一个公司分先后缓急 去处理其战略实施 ． 实现其短期或长期 目标 。 企业战略的一般 目标就是要通过 战略 的制定和实施来提 高企
场 中的 各 种 力量 ， 行业 环 境 、 户 的 变化 然 后 去考 虑 公 司 内 部 的 如 客
化程度不高等 因素 的影 响， 国多数企业并 未真 正建立科学全 面 我 的预算管理体制。 许多企 业虽引进了全面预算管理 ， 但缺乏 对卡｛ ｝ 关
理 论 的透 彻 理 解 ，埘 企业 有 无 必 要 开 展 全 面 预 算 管理 这一 问题 的
总体 发展 战略 脱 节 的问 题 ，造 成 因 缺乏 企 业 战 略 的明 确 指 导而 发
有权在其管理范 围内制定相应的战略 ，但需要指出的是 战略经营 单位的战略受总体战略的制 约和约束 ，而职能部门的战略又受经
营 单 位 的制 约 。 （ ） 略 管 理 与 全 面预 算 的 关 系 由上 所 述 ， 以看 出 战 略 三 战 可
企 业 高 层 决 定 领 导 实 施 预 没 大 算 管 理 更 多 的是 迫 于市 场 的 压 力 ，而 缺 乏 一 种在 实现 企 业 目标 的
同时实现 自身人 力价值 的内在动 力，这样实施 的全面预算管理就 失去了它的实 际意 义。 （ ） 三 预算编制质量不 高 企业战略是制定预算的基础． 科学预 算又是实施企业发展战略的有力保障。但是经常存在企业 预算 和
基于战略导向的全面预算管理研究
基于战略导向的全面预算管理研究1. 引言1.1 研究背景在当今全球经济竞争日益激烈的环境下，企业面临着日益复杂的市场挑战和变化。
传统的预算管理方法已经不能满足企业做出准确决策和有效资源分配的需求。
基于战略导向的全面预算管理应运而生，成为越来越多企业关注和采用的管理方法。
随着经济全球化的深入发展和信息技术的广泛应用，企业所面临的不确定性和市场竞争的压力不断增加，传统的预算管理方法已经逐渐显现出其局限性。
基于战略导向的全面预算管理强调将财务预算与战略规划相结合，通过全面的预算管理手段来提高企业的决策质量和资源利用效率，以实现更好的经营绩效和竞争优势。
本研究将重点探讨基于战略导向的全面预算管理，从理论到实践，从原理到案例，从影响因素到启示与建议，全面剖析这一管理方法在当前经济环境下的作用和意义，为企业提供更科学的决策支持和管理指导。
【研究背景结束】1.2 研究目的目的是通过对基于战略导向的全面预算管理进行深入研究，探讨其在组织中的实际运用情况，分析其对组织绩效和竞争力的影响，为企业提供有效的管理决策支持。
具体目的包括：1.探讨全面预算管理的概念和原理，深入了解其在组织管理中的作用和意义；2.研究基于战略导向的全面预算管理在实际运作中的具体实施步骤，分析其优势和局限性；3.通过案例分析，深入剖析基于战略导向的全面预算管理在不同企业中的应用情况及效果；4.分析影响基于战略导向的全面预算管理实施效果的各种因素，为企业提供管理决策的参考依据。
【2000字】1.3 研究意义本研究的意义主要体现在以下几个方面：1. 现代企业经营环境复杂多变，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要建立一套科学有效的预算管理体系。
基于战略导向的全面预算管理能够帮助企业更好地实现战略目标，提高经营效率，增强市场竞争力。
2. 通过研究基于战略导向的全面预算管理原理和实施步骤，可以帮助企业合理规划资源配置，促进资源有效利用，降低成本，提高利润。
基于战略导向的全面预算管理模式
基于战略导向的全面预算管理模式摘要：本文以w集团为案例研究，首先阐述了全面预算管理的理念，即企业对所有资源力争进行最合理的配置，以期提高资源利用率，实现企业的战略目标。
其次，要明确企业的战略目标，将企业的战略目标通过战略地图的形式层层分解，分解到各个子公司，各个部门，以及各个员工身上。
第三：要确保全面预算管理模式的实现，必须调整相应的组织架构。
本文就针对集团公司如何以战略为导向，以全面预算管理模式来提高企业资源配置效率进行了探讨，以求改进、提高、从而能对我们本土企业的发展以借鉴、交流的作用。
关键词：战略导向；全面预算；管理模式全面预算管理（comprehensive budget management）是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。
本文以w集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。
一、全面预算管理定位1.作为构筑企业战略与公司执行力的核心战略管理工具的桥梁。
全面预算管理通过对企业战略目标的层层分解，并予以具体化，数量化，通过战略地图，将年度目标与经营责任多角度全方位的逐层分解，落到到各部门，各个员工的头上，确保预算主体明确每人的目标，形成员工以战略目标为导向，打造高绩效、高标准的执行力，确保各部门、各员工都能完成目标。
2.战略实施保障工具。
任何企业的战略目标必须落地，才能够保证企业的长期持续发展，而通过全面高效的预算管理体系，实现了目标传导、资源整合、体制配置等作用，确保有效贯彻实施企业既定目标，同时将各层级的指标有效落地。
通过经营业绩考评体系，明确价值导向的方针，进到员工关注于绩效考评，有效的实现激励约束机制，促进企业专注于价值创造。
3.经营过程管理工具。
经营过程是一系列过程的总和，他包含指定计划、制定预算、通分解目标、关注生产过程、考核kpi，同事企业可以运用erp系统进行实施跟踪，对其中的每一个过程进行监控，从而完善预算问责制，形成计划前、计划中、计划后等一整条链接的参与、监控与管理过程，对其中出现的问题及时予以解决，出现的偏差及时纠正。
基于战略导向的全面预算管理
一、企业战略和全面预算管理
1、案例分析
• 某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大 致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团 的战略都有所不同。
• 第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格 取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位 实现中国轿车进入家庭。
• 第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术 提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量 取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术 和自主品牌。
第二阶段的战略说明
• 第二阶段，2003—2007年，在该汽车集团生产的汽车质 量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改 为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内 涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功 的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持 以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好， 是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术 都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的 使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业 自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局 限性。
明茨伯格的5P战略:
• 战略是一种计划； • 战略是一种计谋； • 战略是一种模式； • 战略是一种定位； • 战略是一种观念。
企业战略的结构层次与组织体系
• 公司战略（企业整体战略）——企业最高 管理层
• 业务单位战略（竞争战略）——事业部门 管理层
• 职能战略（部门战略）——职能部门管理 层
案例二
• 进入二十世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够的 好药，满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变， 国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企 业文化，走大健康产业之路。医疗模式也由单纯病后治疗 转向“保健、预防、治疗、康复”相结合，医药产业的发 展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服 务重点迁移到预防领域。
以战略为导向的全面预算管理-张长胜
事 项
人力资源计划与人力资源预算概述；
岗位薪酬市场价格评价及公司现状； 薪酬、福利调整方案； 人工成本降低目标及实现方案；
职工培训方案及支出计划； 完成年度人力资源计划的关键事项与保证措施； 人力资源KPI指标及考核办法；
7
8 9
10 需要公司及其他部门支持的事项； 10 其他事项。
9、工程预算编制
④融合性；
⑤全面性； ⑥适用性。
3、全面预算管理的功能
四、全面预算管理体系与内容
全面预算管理体系
战略 管理 系统 经营 计划 系统 经营 计划 预算 管理 系统 年度 预算 运营 管理 系统 绩效 管理 系统 绩效 评价
发 展 战 略
战略 解码
预算 控制
工 程
研 发
采 购
制 造
信息化平台
销 售
（4）编写预算大纲，明确预算方法 （5）召开预算会议，布置预算编制
2、全面预算编制清单
销售 预算 发货 生产 预算 产量 采购 预算 数量 储运 预算 产品 研发 预算 研发 管理 预算 费用 工程 预算 基建 人资 预算 薪酬 财务 预算 收入
销售 费用
应收 现金
材料 人工
费用 成本 维修 技改
划进行的具体安排，是战略规划和经营计划落地与达
成的纽带与桥梁。
三、什么是全面预算管理
1、全面预算管理的涵义
全面预算管理是以战略为导向，对
预算期内的经营计划、投资计划从财务角
度进行资源配置、综合平衡、过程控制、
系统考评，以确保企业实现战略规划和经 营目标的过程。
2、全面预算管理的特征
①战略性；
②权威性； ③机制性；
何让战略落地的问题，怎么样把战略转化成行动、
基于战略导向下企业全面预算管理
在20世纪90年代，我国制定了全新的发展战略规划，在制定的发展战略规划中，企业紧跟我国的发展步伐，其自身的经营成果得到了全面性的提升与发展。
在企业自身的发展过程中，“全面预算管理”为企业起到了非常重要的实际意义，帮助企业自身真正实现了“现代化”的管理方式，因此在我国各个大中型企业中得到了大规模的运用。
在企业进行自我发展的过程之中，为了保证其整体在战略规划中承担重要的角色，“全面预算管理”为企业未来的战略发展指明了方向。
本文将就我国企业的“全面预算管理现状”，从实际构建以我国社会发展为核心理念的战略导向。
一、全面预算管理的相应分析1.全面预算管理的内涵在我国的综合发展中，为了保证其整体的发展规划更加全面化，企业自身的“全面预算管理”可以根据企业综合的市场状况条件（包含了自身的运行特点）以及企业内部的组织结构，采取综合有效的方式，对企业自身内部结构的“人力”、“财力”以及“物力”等资源进行统筹调配的一种预算管理模式。
在“全面预算管理”中，对其进行细致分析，可以有效得知其包含但不限于以下几点，如“企业预算编制”、“企业预算执行”以及“企业预算考核”、“企业预算分析”。
在“企业预算编制”阶段，企业内部的财务管理人员为了确保真实性，需要对未来市场的整体需求状况进行初步统计，并根据统计结果制定相应的规划分析，并以此为基础，编制相应的“企业销售预测”。
在对上级部门的工作汇报中，以“企业销售预测”为基准目标，将其作为预算编制的基础。
而处于“严谨性”、“逻辑性”的综合考虑，在“预算编制”中，可以采用以下方式。
例如“固定预算法”、“弹性预算法”、“滚动预算法”、“零基预算法”等。
这些有效的预算方法在实际运用中各具不同，需根据企业的实际需求进行换算。
此外，在年底的清算中，企业自身的综合发展将进入下一个预算年度。
因此也需要在整体的预算环节中根据“企业市场环境”、“企业经营条件”以及相应的法律法规进行调整，修改所编制的预算内容，并保证其自身的预算以及调整需不偏离自身单位的整体发展目标。
基于战略导向的全面预算管理体系构建
构 成 ， 于 顶端 的是企 业 目标 ， “ 位 如 生存 、 利 、 展 ” ； 获 发 等 战 略 目标处 于第 二 层次 ， 是企业 目标适 应不 同环 境 的产物 ， 它 由高层领 导 制定 ， 战略 目标是 对企 业 目标 的具体 化 。 同 的 不 发 展战 略决定 了企 业 的发展 重 点和措 施 ，这些 措施 会 体现
果 支 持 平 衡 计 分 卡 指 标 的 目标 和 措 施 ， 终 将 对 企 业 的 战 略 最
定 量化 的全 面预 算指 标来 完成 。全 面预算 管 理能 够对 企业 发展 战略起 到重 要 的支撑 作用 。 首先 ， 面预 算管 理强 化 了 全 企业 日常活 动与 战略 目标 的联 系 ； 其次 ， 员 、 过程 、 全 全 全方 位全 面 预算 管理体 系 ， 调整 体业 绩 ， 以增强 预算 系 统处 强 可 理跨 部 门事项 的 能力 ； 最后 ， 通过 全 面预算 管理 体 系可 以优
目标 实现产生 积极作 用 。 （ ） 三 以作 业管 理 为基 础。作业 预算 管理是 在作 业分 析 和业 务流 程改 进 的基础 上结 合企 业 战略 目标和 据此 预测 的 作业 量 ， 确定 每一 个部 门的作业 所发 生 的成本 ， 进而规 定 每
延期收款财 务费用分摊表 （ 实际利率法 ）
１Ｏ ０ ０ ０ ２ ０ ． ０
贷： 银行 存 款
１００ ０ ２ ０
财 务 费用 ｌ上 期 ３ ％ ＝ ×６
６ ４ ．６ ０ ５ ２ ６ ０ ． ７ ４ ７ ９
６ ９ ．６ ７ ２ ４
未 摊销 费 用 ２上 期 ２ １ ＝ —
ｌ ２ ５ ６ ９ ４ ． ９ ｌ ０ ． ３ ３２ ０ ４ ６ ９ ． ６ ７ ２ ４
基于战略导向的国有企业全面预算管理探析
二 、全面预算 管理在 实践 中的 问题
编 制。编制预算 的部门归属 通 俗易懂
制预算” ． 谁 管事 、管 什 么事 、编
谁 干事 谁花钱 、谁编 １ 采取 “ 自上 而 下 的 预 算 目标 的说 法 就是 “
营活 动进行协调 、控 制与考核等 一系列 分解模式迫 使预算编制偏 离战略导 向。 源流 与资金流整合 于一体并进 行优 化配
报 ，最 后实际完成 结果和预算 目标偏差
速 风 靡 欧美 ．英 国企 业 采 用预 算。全 面预 较 大 缺失 了一定 的客观性 使预 算编
业 管理 的比例甚 至达 到 了１ 。 Ｏ ％ 。近 年 算管理是一种 战略管理 ，没有预算支撑 制 又 回 到 一 种 “ 上 下 博 弈 ” 的状 态 ．基
４ 全 面预 算 管理 是标 准 。预 算 用 果导 向下的预算编 制 当公司处在 战略
的要求相 一致的经营指标体 系 ” （ ２ ０ ０ ４ 定 量的形式为整 个企业及各部 门 每位 转型 时期 ，新建或改扩 建项 目较 多 为 汤谷 良）。可以看 出预算 本身不是企 业 员工都设定 了具体 的标准 这 种标准是 了使公 司 申报的新项 目得到上级部 门的 目标 预 算更多 的是一种 联系企业 战略 评 价 和 考 核 各 责 任 人 员 工 作 成 效 的 依 同意 将正常 的 可研 报告 变 为不正 与经营业绩的一种 工具 。 经营 、投资 、财务等 各个方面 的总体 预 算 ，即 将企 业 全 部 经济 活 动 的过 程 用 货 币形式反映 出来 ，通过预算 管理 制度
暖翻圈
Ｐ Ｒ Ａ Ｃ Ｔ Ｉ Ｃ Ｅ Ｄ Ｉ Ｓ Ｃ Ｕ Ｓ Ｓ Ｉ Ｏ Ｎ
基于 战略导 向的国有企业全面预算
企业战略目标的确定——基于企业战略的全面预算管理
预算管理
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2020/11/10
企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
第一节 以战略为导向的全面预算管理体系 的基础理论
一、全面预算管理的内涵及作用 （一）全面预算管理的涵义 o 全面预算管理（Comprehensive Budget
体的短期目标时，他们的工作更有效率，高层管理人员可以帮 助基层责任中心解决一些日常问题，每个月将实际业绩与预算 相比较，确认和讨论详细的偏差，若没实现预算目标，则考虑 纠正措施； o 松控制则将预算作为联络和计划的工具，高层管理人员每年编 制、复查预算，并根据基层责任单位的意见进行调整最后予以 批准。随着经营环境的变化，预算以修改的预测的形式被递交 给高层管理者，其中包括与初始预算的比较和差异分析，预算 目标没有达到不一定代表业绩不佳。 o 对于这两种预算控制模式，企业应根据自身特点来选择松紧程 度，将预算管理放置于紧控制和松控制间的结合点上，以便做 到灵活性和统一性的结合。
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企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
二、企业战略管理理论
（一）企业战略 o 企业战略是企业为了形成自身的核心竞争力，根据外部
环境和自身状况设立的远景目标，并对实现该目标的步 骤所进行的总体性规划。 o 从空间维度来说，战略是对企业整体的、全局的谋划； o 从时间维度来说，战略是对企业中长期的前瞻性谋划； o 从决策依据来说，战略是基于企业对内、外部环境的分 析和判断而形成的。 o 战略具有长远性、全局性的特征。
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企业战略目标的确定——基于企业战 略的全面预算管理
（2）质量目标
①合格品率，能够促使企业的采购部门尽量采购符 合要求的原材料、生产部门减少生产过程中的失误， 以期提高合格品率；
以公司战略为导向的全面预算管理研究
以公司战略为导向的全面预算管理研究引言在当今日益竞争激烈的商业环境中，公司战略扮演着至关重要的角色。
公司战略指导着公司的长期发展方向，确定了公司的目标和优先事项，并为公司的各项决策提供了指导。
而全面预算管理则是确保公司资源有效利用的工具，它帮助公司做出明智的财务决策，优化资源配置，实现战略目标。
以公司战略为导向的全面预算管理具有重要意义。
本文将就以公司战略为导向的全面预算管理进行深入探讨。
将对公司战略和预算管理进行概述，然后探讨两者之间的关系，并提出了一些实践建议。
将讨论该模式的优势和挑战。
公司战略概述公司战略是指公司长期经营目标的规划和资源配置，并在外部环境和内部条件变化的基础上进行调整和改进。
公司战略的制定通常包括对公司所处行业的分析，以及对公司自身资源和竞争力的评估。
在确定了公司的使命、愿景和价值观之后，公司战略会明确公司的长期目标并制定达成这些目标的计划。
好的公司战略应该是可行的、具有清晰的方向性和目标，同时也需适应市场变化和公司内部变化，保持灵活性。
一个良好的战略能够为公司提供明确的发展方向，在激烈的市场竞争中脱颖而出。
预算管理概述预算管理是一种财务管理工具，其目的是确保公司在不同业务领域有效地进行资源配置和利用。
它通过为公司的各项活动和项目制定详细预算，从而实现了财务控制和资源分配的管理。
预算管理的实施需要公司整体的协调和管理，同时还需要各个部门的积极配合和参与。
预算管理通常分为财务预算和经营预算。
财务预算是指对公司资金的安排，而经营预算则是对公司各个部门和项目的业务活动进行安排。
预算管理旨在通过合理的资源配置，提高公司的经营绩效和效益，使公司方向更加明确，风险更加可控。
公司战略与预算管理的关系公司战略和预算管理之间存在着密切的联系。
公司战略确定了公司的长期目标和发展方向，而预算管理则是为了实现这些目标和方向进行财务控制和资源分配。
预算管理应该是以公司战略为导向的。
预算管理对公司战略的实施起着保障作用。
以企业战略为导向的全面预算管理研究
以企业战略为导向的全面预算管理研究企业以战略为基本导向，深化全面预算管理机制，不仅仅能满足企业的自身发展需求，还能满足可持续发展战略要求。
在明确短期预算目标的基础上，从中长期的角度进行分析，能对不同阶段的发展目标进行调整，对内部资源进行合理的分配，避免出现制度实施不到位的问题，发挥出全面预算管理的成效，进而有效地提升企业综合实力、预算执行力等。
在此过程中，针对企业的各项财务活动，做好全面预测与筹划管理工作，清晰的了解财务指标、非财务指标，并实现整个流程的监督与控制，还需要及时的反馈相关信息，制定可行性较强的计划，建设完善的风险评估体系，促进企业的可持续发展。
一、以企业战略为导向的全面预算管理面临主要问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知部分企业在开展全面预算管理工作的阶段，更加关注如何对年度效益指标进行分解。
企业的内部责任主体都更加注重如何合理地分配内部资源，预算管理工作也被视作为财务内部的基本分内职责[1]。
企业开展经营预算、财务预算活动，都是经营活动、财务活动等开展的基础内容。
但就是合计情况进行分析，有些企业认为全面预算管理仅仅是财务部门的分内事务，是综合性、全面性的管理机制，各项机制的约束力不强，不利于现代化体系的建设。
基于此，企业需要盘活内部资金，促进各项业务活动顺利开展，清晰的了解基本授权行为，并且做好战略驱动业绩评价的工作，对资源实现合理化配置，明确价值增长的基本方向。
（二）企业预算评价考核机制不完善全面预算管理是完整、有效的企业管理机制，并且与企业运营活动、资源、部门员工有着直接的关系。
不单单关系到各项预算工作的开展，还需要进行合理化的预算编制、预算执行，并编制完善的规划目标。
在整合预算成果数据的同时，开展数据分析工作，合理化的调整预算目标，确保监督检查考核到位。
通常来说，其开展预算编制工作、预算规划、预算目标执行，并对预算目标进行合理化的调整，可能需要花费大量的资金、人力等。
若缺乏到位的评价与考核、缺乏完善的机制，就会对内部监督的效果带来一定的影响。
浅论以战略为导向的企业全面预算管理
浅论以战略为导向的企业全面预算管理引言企业全面预算管理是指企业运用预算手段对各项经营活动进行全面控制和管理的过程。
以战略为导向的企业全面预算管理是在企业制定和执行预算时，将战略目标作为基准，以确保企业全面发展和实现长期战略目标。
本文将从以下几个方面对以战略为导向的企业全面预算管理进行浅论。
1. 预算编制与战略目标的关联预算编制是企业全面预算管理的基础，也是与战略目标关联最为紧密的环节。
在编制预算时，企业需要将战略目标转化为具体的目标和指标，并将其融入到各项预算中。
通过预算编制过程中对战略目标的体现，使企业中的各个部门和员工都能理解和认同企业的战略目标，并在日常工作中有针对性地行动。
2. 资源分配与战略目标的统一在企业全面预算管理中，资源分配是实现战略目标的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在资源分配时，对符合战略目标和优先发展方向的项目和部门进行优先考虑。
通过合理调配资源，使得企业能够在有限的资源下最大限度地发挥战略目标的实现效果。
3. 预算执行与战略目标的协同预算执行是企业全面预算管理的核心环节，也是将战略目标转化为实际行动的关键。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业在预算执行过程中，加强对战略目标的跟踪和监控，及时发现与战略目标偏离的问题，并进行及时调整和改进。
只有实施战略目标的过程与预算执行的过程相互协同，才能够保证企业能够持续发展和实现长期战略目标。
4. 预算控制与战略目标的实现预算控制是企业全面预算管理的落地环节，也是企业实现战略目标的最终保证。
以战略为导向的企业全面预算管理要求企业通过预算控制过程，对各项预算进行监控和分析，发现和解决预算执行中存在的问题，并根据战略目标的实际情况进行适时调整和优化。
通过预算控制的有效实施，使企业能够实现战略目标，保持竞争优势。
结论以战略为导向的企业全面预算管理是一种有效的管理手段，能够帮助企业实现战略目标和持续发展。
预算编制与战略目标的关联、资源分配与战略目标的统一、预算执行与战略目标的协同以及预算控制与战略目标的实现，构成了以战略为导向的企业全面预算管理的完整流程。
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企业目的
• 是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。 • 对于营利组织而言，企业的生存、发展、获利三
个经济目的不断地演绎和平衡决定着企业的战略 方向。
企业宗旨
• 旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要 说明企业目前和将来所要从事的经营业务范围。 包括企业产品和服务、顾客对象、市场和技术等 几个方面。
基于战略导向的全面预算管理
主讲：郭健
一、企业战略和全面预算管理
1、案例分析
• 某汽车集团自1997年进入汽车领域以来，大 致经历三个发展阶段。在每个阶段中该汽车集团 的战略都有所不同。
• 第一阶段（1998-2002年）简单造车，价格 取胜阶段。造老百姓买得起的轿车。用最低价位 实现中国轿车进入家庭。
企业使命和目标
• 企业使命是企业组织的根本性质和存在理由。包 括企业目的、企业宗旨、经营哲学。
• 企业目标是企业使命的具体化。企业的各项目标 必须从“企业是什么？它将会是什么？它应该是 什么？”引导出来。它不是一种抽象，而是行动 的指南和承诺，借以实现企业的使命，也是一种 用以衡量工作成绩的标准，是企业的基本战略。
案例二
• 进入二十世纪，医药生产企业的经营理念从“生产足够的 好药，满足人民需要”向“关爱生命，呵护健康”转变， 国际制药大企业以“让人们少吃药”的新理念构筑医药企 业文化，走大健康产业之路。医疗模式也由单纯病后治疗 转向“保健、预防、治疗、康复”相结合，医药产业的发 展开始实施“预防前移战略”，将研发、生产、营销和服 务重点迁移到预防领域。
–规划企业盈利模式，定位产品和市 场；
–获得协同效应。
企业战略管理
• 企业战略管理过程：战略分析、战略选择、战略 实施和控制。
企业使命定位对经营范围和业绩的影响
案例一 美国一家复印机生产企业的宗旨从"我们生产复印机” 向“我们提高办公效率”转变。十几年来，大力进行业务 改组，成功将从生产黑白模拟式复印机为主要产品的企业 转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。为 全球提供全行业最齐全的文件处理产品和服务：复印机、 打印机、传真机、扫描仪、桌面软件、数码打印和出版系 统、耗材、以及提供从现场文件生产到系统集成的一系列 文件管理服务。
第三阶段的战略说明
• 第三阶段，2008—2015年，该汽车集团开始全面转型，对 企业使命重新定义。首先，使命体现出企业的经营范围开 始由国内转向全世界，市场范围被进一步拓宽；其次，将 “环保、节能、安全”作为“好车”的关键性指标，将侧 重在这三个方面做得极致，其中“环保、节能”体现了企 业社会责任，重视环境保护，做得可持续发展，而“安全 ”作为汽车最为关键性的一个品质要素，在企业使命中强 调出来也充分体现了企业“重视生命”的经营理念；再者 ；先前使命中“买得起”这三个字已经删除，意味着企业 开始着手走品质路线、高端路线，随着生活水平的提升， 这也符合顾客的需求的。另外，从第三阶段的使命和目标 上看，该汽车集团开始由单一的市场扩张向不断加强品牌 建设，提高国际竞争力方向发展，并且将海外市场作为企 业集团将来的主要销售市场。
• 企业宗旨反映企业定位。定位是其采取适应所处 的环境。
经营哲学
• 是企业为其经营活动方式所确定价值观、基本信 念和行为准则，是企业文化的高度概括。
• 其主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡 的共同价值观、政策和目标以及经营风格等方面 体现出来。
• 经营哲学同样影响着企业的经营范围和经营效果 。
企业战略的基本特征：
• 1、企业战略与企业使命相关联。企业使命 是企业的根本性质和存在的理由。包括企 业的目的、企业的宗旨和定位、经营哲学 。
• 2、企业战略有明确的目标体系。 • 3、是重大的、带有全局性的谋划。
企业战略的功能
– 是对企业整体的管理，要改变企业 与外部的关系；
–明确企业发展方向，提升企业竞争 优势；
第一阶段的战略说明
• 第一阶段，1998—2002年，国内汽车市场呈现高价垄断 的格局，家庭轿车拥有量非常少,该汽车集团只能以价格 优势打入市场，“造老百姓买得起的轿车”这个使命首先 明确地阐明了该汽车集团将以经济型家庭轿车为经营主线 ，以国内老百姓为首要顾客群，以低价为经营战略进入国 内市场；同时，其使命还透露出一种信念，就是让顾客得 到实惠，体现了非常强烈的市场观念，而目标中“最低价 位”也很好地诠释了企业的努力方向。但是第一阶段的使 命和目标主要着眼于市场，对企业自身发展的要求并没有 很好地体现出来。
• 第二阶段（2003-2007年）全面创新，技术 提升阶段。造老百姓买得起的好车。汽车以质量 取胜；企业要拥有自主研发能力，拥有自有技术 和自主品牌。
• 第三阶段（2008-2015年）全面转型， 全球战略阶段。造全世界最安全、最节能 、最环保的好车。让我们的汽车跑遍全球 。争取用3到5年的时间完成从单纯的低成 本战略向高技术、高质量、高效率、国际 化的战略转型。到2015年在海外建立15个 生产基地，实现三分之二的汽车外销的目 标。使该汽车集团成为国际上有07年，在该汽车集团生产的汽车质 量备受质疑的情况下，其重新调整了使命，将“轿车”改 为“好车”，单一个“好”字就让企业使命多出了许多内 涵。首先，企业在保证相对低的价位同时，质量成为成功 的关键要素；其次，“好车”在于顾客的评价，始终坚持 以市场需求为导向的价值观；再者，企业如何才能做好， 是靠买国外先进的技术和设备，还是从造车理念还是技术 都自主研发，企业在目标中清楚地已经说明。第二阶段的 使命和目标虽然较第一阶段有了新的含义，并且也对企业 自身发展提出了更高的要求，但经营范围和视野还有所局 限性。
明茨伯格的5P战略:
• 战略是一种计划； • 战略是一种计谋； • 战略是一种模式； • 战略是一种定位； • 战略是一种观念。
企业战略的结构层次与组织体系
• 公司战略（企业整体战略）——企业最高 管理层
• 业务单位战略（竞争战略）——事业部门 管理层
• 职能战略（部门战略）——职能部门管理 层