第十四章市场营销的组织实施和控制

• 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又 对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。
第十四章市场营销的组织实施和控制
总经理
地区型组织
副总经理
东亚部 中国区
北美部
西欧部
南美部
北非部
东北片区 北方片区 华东片区 中南片区 西南片区
第十四章市场营销的组织实施和控制
3、产品（品牌）管理型组织
第十四章市场营销的组织实施和控制
２、销售部门兼管其他营销职能
开始以销售观念为指导思想，需要经 常性的营销调研、广告和其他促销活动。
– 这些工作逐渐演变成为销售部门的专门职能。 当这些工作在量上达到一定程度时，许多企 业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些 工作
第十四章市场营销的组织实施和控制
３、独立的营销部门
3. 建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管 理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、 调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管 理费用。
第十四章市场营销的组织实施和控制
4、市场管理型组织
• 如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可 建立市场管理型组织。
– 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理 管辖若干细分市场经理。
✓最常见的营销控制的对象包括销售收入、销售 成本和销售利润三个方面。
✓在确定控制对象的同时还应确定控制的量，即 控制频率。一般来说，对于影响重大的、容易脱 离控制、容易出现问题的对象应加大控制频率。
第十四章市场营销的组织实施和控制
➢确定衡量标准
✓一般情况下，企业的营销目标就可以作为营销 控制的衡量标准，如销售额指标、销售增长率、 利润率、市场占有率等等。
– 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划 和长期销售利润计划。
• 主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体 化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或 地区。
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总经理
市场型组织
营销副总经理
直销市场 代理市场 厂商市场 政府市场 海外市场
第十四章市场营销的组织实施和控制
3. 形成规章制度——保证计划落在实处，设计相应的规章制度， 明确计划有关各个环节、岗位、人员的责、权、利，要求及衡 量、奖惩条件。
4. 协调各种关系——行动方案、组织结构、规章制度等必须协调 一致，相互配合。
第十四章市场营销的组织实施和控制
营销实施中的问题与原因
1. 计划脱离实际
– 计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要靠基层人员。 专业计划人员更多考虑总体方案和原则，容易忽视细节，使计 划笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施的具体问题，脱 离实际；专业计划人员与基层人员缺乏交流，操作人员不能完 全理解计划内涵，实施中经常遇到困难……导致专业计划人员 和基层人员的对立。
提醒
• 一个企业成功与否，首先取决于环境提供 的机会、目标、战略、组织结构和制度等 要素之间的协调。
• 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划执 行：
– 各要素脱节，目标不能适应环境，战略不适应 目标，结构、制度不适应战略。
– 还有的企业“反向思维”，守株待兔。
第十四章市场营销的组织实施和控制
“7-S”框架理论
第十四章市场营销的组织实施和控制
产品（品牌）管理型组织不足之处：
1. 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得 不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些部门又可 能视他们为“低层的协调者”不予重视。
2. 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌） 的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响 其综合协调能力。
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（二）营销控制的步骤
营销控制一般可分为六个步骤：
确定 控制 对象
确定 衡量 标准
确定 控制 标准
确定 检查 方法
分析 偏差 原因
采取 改正 措施
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➢确源自文库控制对象
✓确定控制对象，即确定对哪些营销活动进行控 制。在决定控制对象时，应当权衡利弊，使控制 成本小于控制活动所带来的效益。
二、市场营销部门的组织形式
1.职能型组织 2.地区型组织 3.产品（品牌）管理型组织 4.市场型管理型组织 5.产品／市场型组织
第十四章市场营销的组织实施和控制
1、职能型组织：最常见的形式
在营销副总经理的领导下，由各种营销功能 专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 • 主要优点：行政管理简单、方便。 • 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：
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实施营销管理
• 把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素。 • “执行”涉及相互联系的4项内容：
1. 制订行动方案——明确计划的关键性环节、措施和任务，责任 分配到个人或团队；还应包含具体时间表。
2. 调整组织结构——根据战略、营销计划需要，适时改变、完善 组织结构。
– 只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经 理。
– 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益 远远超过代价。
第十四章市场营销的组织实施和控制
三、设置原则
1. 整体协调和主导性原则
– 对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。 – 能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。 – 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。
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3. 因循守旧的惰性——新战略、新计划不符合传 统习惯，容易遭受抵制。
– 新旧战略、计划差异越大，阻力越大。 – 实施截然不同的新计划，需要打破传统结构和流程。
4. 缺乏具体、明确的行动方案，没有一个使内部 各有关部门、环节协调一致、共同努力的依据。
第十四章市场营销的组织实施和控制
– 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性 职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和 顾客服务等，重要性日益增强。
– 营销成为一个相对独立的职能。 – 作为营销主管的营销副总经理，同负责销售工作的副总
经理一样，直接由总经理领导；销售和营销成为平行的 职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要 密切的配合。
✓当进行营销过程控制时，问题就比较复杂，需 要建立一套相关的标准，例如将一个长期目标转 化为各个时期的阶段目标，将战略目标分解为各 个战术目标等等。
第十四章市场营销的组织实施和控制
第一节 市场营销组织
市场营销组织的含义： 市场营销组织是企业为了实现预定的营销目的
而使全体营销人员通力协作的科学系统，是指企业 内部涉及营销活动的各个职位及其结构。
市场营销组织的目标：
– 对市场需求作出快速反应 – 使市场营销效率最大化 – 代表并维护消费者利益
第十四章市场营销的组织实施和控制
确定组织 内部活动
建立必须 的职位
设计组织 结构
人员 配备
调整和 评价
第十四章市场营销的组织实施和控制
第二节 市场营销实施
第十四章市场营销的组织实施和控制
一、企业市场营销的实施过程
包括五个相互制约的方面： １．制定行动方案。 ２．建立组织结构。 ３．设计决策和报酬制度。 ４．开发人力资源。 ５．建设企业文化和创造管理风格。
– 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按 产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
– 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互 竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
第十四章市场营销的组织实施和控制
职能型组织
总经理
副总经理
广告部
促销部
策划部
开发部
服务部
销售部
物流部
第十四章市场营销的组织实施和控制
• 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采 用。
– 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。
第十四章市场营销的组织实施和控制
总经理
• 产品（品牌）管理型组织
产品营销副总经理
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 项目经理 片区经理
第十四章市场营销的组织实施和控制
2. 精简以及适当的管理跨度与层级原则
– 因事设职、因职设人，内部层级适度。
3. 有效性原则
– 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、 处理事务权。
– 畅通的内部沟通和外部信息渠道。 – 善于用人，各司其职。
第十四章市场营销的组织实施和控制
• 市场营销组织的设计：
分析营销 组织环境
– 不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之一是计划人员 协助有关营销人员共同制订计划。基层人员纳入计划过程，更 利于计划实施。
第十四章市场营销的组织实施和控制
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2. 长期目标和短期目标矛盾
– 计划常涉及长期目标；企业评估和奖励营销 人员，通常根据短期绩效，不得不选择短期 行为。
– 例如新产品之所以半途夭折，可能就是营销 人员追求眼前效益和个人奖金，资源主要放 到现有的成熟产品。
战略 技能
结构
共同的 价值观
人员
制度 作风
第十四章市场营销的组织实施和控制
第三节 市场营销控制 (一）含义
✓ 企业面临着复杂多变的市场环境，选取组织结 构的不同必然引起管理形式和管理层次的区别， 因此为了保证战略计划的贯彻和实施，管理者 必须重视市场营销控制工作。
✓ 所谓营销控制，就是市场营销管理者用来跟踪 企业营销活动各个环节的一整套工作程序，其 目的是确保营销活动按期望目标运行。
5、产品/市场管理型组织
• 既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。
– 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两 难——产品管理型还是市场管理型？
– 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何 组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场 经理？
• 参考决议——
一、市场营销组织的演变
简单的营销部门 带有营销职能的 销售部门 单独的营销部门 现代营销部门 现代营销公司
第十四章市场营销的组织实施和控制
１、简单的推销部门：指导思想 基本上是生产观念。
销售部门通常有一位副总经理，负责 管理推销人员，并兼管若干市场调研和广 告促销工作。
– 销售部门的任务，是销售生产部门生产出来 的产品，生产什么销售什么，生产多少销售 多少。产品的生产、库存管理等，完全由生 产部门决定；销售部门对产品的种类、规格、 数量等问题，几乎没有发言权。
• 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
– 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再 按具体品一名经理，分层管理。
– 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范 围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。
• 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督 计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自 己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。
第十四章市场营销的组织实施和控制
４、现代营销部门
销售和营销机构之间容易形成敌对和 互不信任——销售看重眼前销售量，营销 着眼于长期效果。
• 解决销售部门和营销部门之间矛盾的过程，形 成了现代营销组织形式的基础。
• 营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全 面负责，下辖所有营销职能机构和销售部门。
第十四章市场营销的组织实施和控制
2、地区型组织
• 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员 – 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、 西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下 面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若 干地区市场经理和销售代表。 – 从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数 目即“管理幅度”逐级增加。
第十四章市场营销的组 织实施和控制
2020/11/28
第十四章市场营销的组织实施和控制
本章结. 构图
市
市
市
场
场
场
营
营
营
销
销
销
组
实
控
织
施
制
第十四章市场营销的组织实施和控制
学习目标
1.了解市场营销组织结构的演变过程 2.比较五种组织结构的优缺点 3.了解市场营销组织设置的影响因素与设置原则 4.概述市场营销实施的概念及实施过程 5.分析影响营销计划有效实施的因素 6.掌握市场营销控制的主要方法
产品（品牌）管理型组织优点：
1.便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌 的营销组合战略；
2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以
保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被 忽视； 4.有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业经 营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场 所。