蓝精灵队---同仁堂改革之路

第三届研究生案例分析大赛作品题目：同仁堂变革之路团队名称：蓝精灵队2013年10月1.案例背景 (1)2.环境分析 (1)2.1行业分析 (1)2.2同仁堂企业内部环境分析 (2)3.改革遇到的问题 (4)3.1同仁堂品牌的包袱 (4)3.2同仁堂营销改革遭搁浅 (5)3.3体制和机制的弊端 (5)3.4创新不足 (5)4.改革如何推进 (5)4.1把握市场，注重营销 (6)4.2推进产品创新，形成药品价格梯队 (6)4.3营造“年轻的”组织氛围 (6)5.案例启示 (6)5.1研究市场和消费需求进行生产经营创新 (7)5.2着力挖掘“老字号”的文化深度，通过文化渗透消费 (7)5.3通过传媒宣传引导“老字号”消费 (7)参考文献 (7)1.案例背景北京同仁堂是中国中药行业的老字号，创建于清康熙八年（公元1669年），至今已有344 年的历史。

产品素以“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”而驰名中外。

1954 年同仁堂第一批公私合营改造，隶属于北京市药材公司，同仁堂由前店（同仁堂药店）后厂（同仁堂制药厂）陆续创建了中药提炼厂、药酒厂、制药二厂、饮片厂等企业。

随着改革开放的不断深入，具有344 年悠久历史的北京同仁堂发生了巨变，1997 年经北京市人民政府批准，由中国北京同仁堂集团作为独家发起人以募集方式成立北京同仁堂股份有限公司。

1997 年5 月29 日公司4500 万A 种股票以上网定价方式向全国公开发行，并向本公司职工配售公司职工股票500 万股，1997 年 6 月25 日本公司股票获准在上海证券交易所挂牌交易。

经过几年发展，公司实现了低成本扩张，2000年10 月31 日，成功分拆同仁堂科技发展股份有限公司并于香港联交所创业板上市，同仁堂股份有限公司所持股份占其总股本的54.7%。

然而，随着中国中成药市场的不断发展，同仁堂股份公司正发生着深刻的变化。

一方面，虽然同仁堂还处在中药第一集团，这几年都以30%速度在增长，但是竞争者，如汇仁、太极、云南白药等药业公司发展速度也很快，正冲击着同仁堂的传统市场。

而2003 年1 月后，国外制药企业可以进入中国药品零售业，同仁堂将面临国内外企业的竞争。

另一方面，公司内部管理似乎出现了弊端，职能部门与销售部门配合环节多而缓慢，信息反馈链中断，药品成本高居不下，季节性断货每年都有，畅销药品短缺，而其它药品的存货每年都在增加，公司成本增加速度要比利润增加速度要快。

1999 年～2001 年期间，公司的主营业务净收入年均增长38.90%，但主营业务成本却以年均增长44.67%的速度吞噬着利润。

特别是自2002 年 3 月以后，随着同仁堂集团的战略调整——集团专注于资本运作，将经营权下放股份公司，明确要求股份公司要努力提高公司的市场适应力、应变力和核心竞争能力，以迎接入世给中药行业带来的机遇和挑战。

同仁堂股份公司的经营机制出现了大的变动，原有组织结构需要重新评价和设计，必须在组织结构和运营方式等方面尽快规范和提高，明确各部门、各单位的职能，同时通过流程和制度等使整个公司高效运转，以便使同仁堂股份公司成为真正的经营主体。

2.环境分析2.1行业分析医药制造业被称为“永远的朝阳产业”，在各国的产业体系和经济增长中都起着举足轻重的作用，具有高科技、高风险、高投入、高回报行业周期性较弱和相对垄断的产业特征。

由于巨大规模市场持续丰厚的利润，在医药制造业的竞争异常激烈。

我国医药产业企业规模小、数量多、产品重复多，新药研究开发能力低，整体竞争力较弱，在激烈的市场竞争中处于极为不利的地位。

近些年，随着中国加入WTO，国内医药企业的市场化意识已经明显增强，国内医药企业间竞争的程度已愈发激烈。

我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争等各种变化。

2.2同仁堂企业内部环境分析2.2.1组织结构研究同仁堂前有必要先理一下其复杂并且较乱的公司结构，中国北京同仁堂(集团)有限责任公司于2012年7 月18 日正式挂牌成立重组后的六大二级集团，分别是同仁堂股份集团（国内上市公司）、同仁堂科技集团（香港上市公司）、同仁堂国药集团、同仁堂健康药业集团、同仁堂药材（参茸）集团、同仁堂商业集团。

(如图一）图一同仁堂组织结构2.2.2同仁堂市场营销理念第一，同仁堂是现代企业，这标志着同仁堂的营销观念已不再是单纯的传统的生产、产品或推销的以“生产”为中心的营销观念，而是走上了一条以企业经营活动的出发点是消费需要，终点是消费满意并从消费者满意中获取利润----以消费者为中心的市场营销理念的道路。

第二，同仁堂为了满足消费者需求，在继承和发扬优良传统的前提下，与时俱进，不断创新，不断突破。

同仁堂不断开发新产品，目前拥有了生产中成药的24个药剂、800多个品种，经营中药材、饮片3000余种。

第三，同仁堂把自己的公司、产品不只局限于国内，而是走向全世界，开拓新的市场。

1993年来，同仁堂相继在中国香港、马来西亚、英国和澳大利亚开设了分店。

第四，同仁堂利用股票在市场上拉拢资金为以后公司的发展奠定坚固的基础（懂得利用社会上的闲散资金）。

2000年，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，组建北京同仁堂科技发展股份有限公司并在香港联交所创业板上市，23878.4万港元。

第五，同仁堂在经营已有的产品的基础上，还组建了医院，进入了一个新行业，这也表明同仁堂开始实施了走多元化发展战略得道路。

2001年，同仁堂集团组建了北京同仁堂崇文中医医馆，同仁堂正在实现中医中药的有机结合。

第六，同仁堂不但在国内得到了认可，还得到了国际的认可与保护，这说明同仁堂不但注重品牌效应，同时还注重保护自我的知识产权。

1989年，国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标；同仁堂已在加拿大、泰国、澳大利亚以及马德里协定成员国等50多个国家和地区注册，受到特别保护。

2.2.3财务分析图二同仁堂每股收益、净资产收益率图图三同仁堂财务报告图四同仁堂SWOT分析3.改革遇到的问题3.1同仁堂品牌的包袱有资料统计，中国现有的1600多家老字号，70%处于自生自灭的状态，20%维持现状，只有10%经营良好。

同仁堂就是这10%中的佼佼者。

但很少有人注意到，同仁堂身上所背负的历史包袱越来越沉重。

1949年后，同仁堂响应国家号召，进行公私合营改革。

同仁堂南京分号和个地方的分店也相应地进行了公私合营，从此，同仁堂不仅失去了遍布全国的网络，品牌之乱也由此开始。

地方一些中药企业至今仍然继续沿用北京同仁堂的品牌。

其中较为著名的就有天津同仁堂和南京同仁堂。

这造成了北京同仁堂的品牌包袱。

这些“同仁堂们”都以中药为主业，但是相互之间却没有任何关系。

然而，一旦哪个“同仁堂”出了什么质量问题，就很可能会产生连带影响，重演“冠生园陈馅月饼”的悲剧。

2001年9月，南京冠生园食品有限公司使用陈馅月饼被媒体曝光，上海冠生园集团因此受到株连，10天内月饼销售量急剧下跌50%。

同一个品牌，却由几家不相干的企业共同使用。

由于这些地方同仁堂也都是国有企业，所以也很难相互协调。

历史的错误使同仁堂失去了自己品牌的完全所有权，也给同仁堂的发展埋下了隐患。

3.2同仁堂营销改革遭搁浅同仁堂以往的销售模式主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。

这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，还出现庞大的应收账款，导致缺乏对终端的控制力。

但是营销改革措施中的现款现货制度却遭遇失灵。

到2005年底，同仁堂取消一年前设立的首席经销商制度，替换10%的经销商，并采取现款现货销售制度。

但是现款现结的措施却并没有带来期待的效果，尽管很多有实力的医药企业都采取现款现结的制度，但是同仁堂并不具备这个条件。

同仁堂产品在批发环节中空货严重，在药店零售终端的覆盖率较低。

由于同仁堂的销售政策是要求经销商现款现货，且不予退货，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。

一些药店一般是减少同仁堂二三线产品的进货量，主要购进销量好的六味地黄丸、乌鸡白凤丸等主打品种。

对于医药批发商来说，利润是关键，批发商不会为了同仁堂的销售目标而积压库存。

现实情况与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。

3.3体制和机制的弊端体制和机制弊端一直是困扰同仁堂发展的核心问题，近几年以来公司围绕渠道清理和终端推广进行了营销模式变革。

对于同仁堂这样的企业来说，变革涉及到组织结构和管理体系的变更，是一个长期渐变过程，长期看，持续的改革推进和整体营销改革策划有助于公司打破营销瓶颈。

3.4创新不足正宗的同仁堂是北京的老字号，旗下生产化妆品的公司叫做“麦尔海”，并且在官方网站上也发表了关于“一枝春”“医圣”的某些化妆品的伪劣声明。

另外对于这些药用化妆品和身体保健品，它的品牌知名度很低，产品更新换代慢，产品的创新和品牌的更新换代跟不上时代的步伐，满足不了广大消费者的需求，跟一些大品牌相比没有什么地位。

4.改革如何推进在面对市场需求多样化，供给产品同质化的市场竞争环境下，如何能把握市场需求，推销产品，克服僵化的经营形式，推动老企业的新发展对于同仁堂来说尤为重要。

因此，应从营销手段，产品创新，塑造组织文化的等几个方面着手。

4.1把握市场，注重营销同仁堂近几年一直保持着传统的自然销售与易贸销售相结合的方式营销产品。

没有把现代的营销手段与市场大环境相结合，是导致其走下坡路的重要原因。

因此，把握市场需求，注重产品营销尤其重要。

在以后的发展道路上，同仁堂应该注重政策、市场的变化，掌握市场“风向”，顾客需求，把握市场脉搏，在此基础上，运用形象文化营销、服务营销、整体营销、网络营销等现代营销技术和手段。

运用现代互联网技术，宣传企业文化和价值，扩大产品的知名度和市场占有率。

4.2推进产品创新，形成药品价格梯队目前来看，作为国内著名的传统中药生产企业，同仁堂的主营产品，例如“六味地黄丸”等，拥有众多的忠实用户。

但是，同企业推出同质化产品将对同仁堂的传统产品形成竞争威胁，尤其是采用新的配方和新的制药技术新药品可能成为传统药品有利的竞争对手和替代品。

在高档药品方面，虽然市场需求增长明显，但是高档药品的市场份额基本被国际制药巨头占据。

创新是一个企业发展的源泉和动力，只有保持高质量的产品产出才能具有竞争实力。

另外，随着市场需求的多样化，多元化，对企业来说，应该满足多样的顾客需求。

形成基础药品和高档药品共同创新发展的产出模式。

巩固基础药品的市场份额，向高档药品的高利润领域发展。

4.3营造“年轻的”组织氛围同仁堂从2011年上市以来才首次启用少壮派掌门人，可见其组织文化的保守性。

在“年轻化、知识化”的董事长去世之后，其改革面临的方向不明，动力不足。