绩效管理误区分析
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还要求有规范的行为。
岗位核心价值的列取方式： 1、内外部客户分别是谁？ 2、客户的需求？ 3、其他合理的要求。
2、数字化
“量化的数字才能考核”
A、数量
C、质量
B、成本
D、时间
建立绩效达标的标准
是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考评双方可以达成共识的 要量化，不能量化的要细化
如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑
❖ 企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指 标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关 键指标也只能成为一个“愿景”。
强调基层考核而忽视高层考核
❖ 很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考 核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部 门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事 会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的 考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
❖ 原因分析：一提起绩效考核，好像这就是人力资源 部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事， 而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各 级管理者的“事儿”。
通过本质做管理
（KPI+员工薪酬）
制定KPI的四大原则
1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩
1、成果导向
高
净利润
中
收入、成长、效率
基
岗位价值
成果导向思维强调采用逆向思维，产 生什么样的结果，需要什么样的原因 和过程。 反向对正向思维
问：为什么要采用成果导向？
答：1、20%的关键事件决定了80%的成果； 2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，
❖ 末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。 比如，有三个员工，考核分数分别是85分、 90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘 汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也 要淘汰吗？
强调考核分数而忽视绩效面谈
❖ 考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员 工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的 原因。固然，以分数为依据并无大错，但是， 比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因 为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解 决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决 和理解，员工才有可能更上一层楼。
❖ 分析：由于考核的“刚性”原则，很容易造成部 门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保 倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。
❖ 正确理解：企业的整体效益并不等于各个部门 效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系 的问题。
强调关键指标而忽视其它指标
❖ 。一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标 的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。
目标明确了 绩效管理就成功了一半
1、沟通
2、会议
目标是有了，但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成
不到考核时候不检查 检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 企业目标达不成
目标量化 层层细化 责任到人 双方认可
岗位责任协议书 目标明确了，绩效管理就成功了一半
3、系统性
“强调全局观念”
1、强调部门效益而忽视整体效益 2、强调关键指标而忽视其它指标 3、强调基层考核而忽视高层考核 4、强调被考核者而忽视了考核者 5、绩效管理是人力资源部门的事情
源自文库
强调部门效益而忽视整体效益
强调事事考核而忽视信任法则
❖ 考核中一种常见病就是：要么单一强调
“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事
考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工 的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责 。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定 的责任意识。
关键绩效指标—KPI
透过指标看本质
（核心价值+最核心障碍）
绩效管理误区分析
障碍与误区 执行保障
企业在绩效管理中遇到的五大障碍
障碍一：
目标模糊
障碍三：
检查追踪不到位
障碍二：
措施缺位
障碍四：
奖惩不清
障碍五：
执行力差
绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标与 实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
强调量化指标而忽视质化指标
❖ 一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考 核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化 也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化 的考核更加有弹性罢了。
❖ 非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质 、态度、精神、风格等等。
❖注意：往往非量化的考核比
起“量化”的考核更加重要。
强调最终结果而忽视过程督导
绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦 成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕
。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督 导。
因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过 程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好 的“果”来。
没有有效的激励措施 不知道奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位，员工积极性受挫 目标无法实现
没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的培训 不知道怎么干
没有合理的评估体系
干好干坏谁知道
没有有效的激励措施 干好干坏都一样
企业目标无法达成
绩效管理=绩效考核
❖ 原因分析：大家知道，绩效考核并不等于全面 绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩 效管理的全部。以为绩效管理就是考核。
正确的理解：绩效考核只是全面绩效管理的一个简单 的手段而已。
强调被考核者而忽视了考核者
❖ 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考 核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对 手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工 常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说 别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考 核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
绩效管理是人力资源部门的事情
强调逐年提升而忽视平稳发展
❖ 考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的 问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩 效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的 递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核 也就成了一种无奈的形式。
强调末位淘汰而忽视优秀底线
❖ 曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生 搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一 ”的员工，不问青红皂白一律淘汰。
岗位核心价值的列取方式： 1、内外部客户分别是谁？ 2、客户的需求？ 3、其他合理的要求。
2、数字化
“量化的数字才能考核”
A、数量
C、质量
B、成本
D、时间
建立绩效达标的标准
是基于工作不是基于人 是被评估人通过努力可以达成的 是考评双方可以达成共识的 要量化，不能量化的要细化
如果工作不能被量化 那么它的有效性就值得怀疑
❖ 企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指 标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关 键指标也只能成为一个“愿景”。
强调基层考核而忽视高层考核
❖ 很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考 核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部 门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事 会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的 考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
❖ 原因分析：一提起绩效考核，好像这就是人力资源 部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事， 而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各 级管理者的“事儿”。
通过本质做管理
（KPI+员工薪酬）
制定KPI的四大原则
1、成果导向 2、数字化 3、系统性 4、奖罚挂钩
1、成果导向
高
净利润
中
收入、成长、效率
基
岗位价值
成果导向思维强调采用逆向思维，产 生什么样的结果，需要什么样的原因 和过程。 反向对正向思维
问：为什么要采用成果导向？
答：1、20%的关键事件决定了80%的成果； 2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，
❖ 末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。 比如，有三个员工，考核分数分别是85分、 90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘 汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也 要淘汰吗？
强调考核分数而忽视绩效面谈
❖ 考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员 工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的 原因。固然，以分数为依据并无大错，但是， 比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因 为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解 决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决 和理解，员工才有可能更上一层楼。
❖ 分析：由于考核的“刚性”原则，很容易造成部 门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保 倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。
❖ 正确理解：企业的整体效益并不等于各个部门 效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系 的问题。
强调关键指标而忽视其它指标
❖ 。一提考核，似乎就只有“KPI”这个”关键指标 的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。
目标明确了 绩效管理就成功了一半
1、沟通
2、会议
目标是有了，但该怎么做 没有明确的实施计划 不知道要干什么 没有相应的措施保障 没有相应的培训 不知道怎么干 企业目标无法达成
不到考核时候不检查 检查跟进频次少 员工的工作过程失去监督 失去监督往往会导致黑洞 资源流失、效率低下 企业目标达不成
目标量化 层层细化 责任到人 双方认可
岗位责任协议书 目标明确了，绩效管理就成功了一半
3、系统性
“强调全局观念”
1、强调部门效益而忽视整体效益 2、强调关键指标而忽视其它指标 3、强调基层考核而忽视高层考核 4、强调被考核者而忽视了考核者 5、绩效管理是人力资源部门的事情
源自文库
强调部门效益而忽视整体效益
强调事事考核而忽视信任法则
❖ 考核中一种常见病就是：要么单一强调
“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事
考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工 的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责 。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定 的责任意识。
关键绩效指标—KPI
透过指标看本质
（核心价值+最核心障碍）
绩效管理误区分析
障碍与误区 执行保障
企业在绩效管理中遇到的五大障碍
障碍一：
目标模糊
障碍三：
检查追踪不到位
障碍二：
措施缺位
障碍四：
奖惩不清
障碍五：
执行力差
绩效目标与战略目标不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白自己的绩效目标与 实现企业战略的关系 导致工作无目的性 积极性随之下降 不利于工作任务的完成 战略目标无法实现
强调量化指标而忽视质化指标
❖ 一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考 核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化 也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化 的考核更加有弹性罢了。
❖ 非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质 、态度、精神、风格等等。
❖注意：往往非量化的考核比
起“量化”的考核更加重要。
强调最终结果而忽视过程督导
绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦 成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕
。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督 导。
因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过 程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好 的“果”来。
没有有效的激励措施 不知道奖惩什么 不知道如何奖惩 不知道何时奖惩 奖惩不到位，员工积极性受挫 目标无法实现
没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的培训 不知道怎么干
没有合理的评估体系
干好干坏谁知道
没有有效的激励措施 干好干坏都一样
企业目标无法达成
绩效管理=绩效考核
❖ 原因分析：大家知道，绩效考核并不等于全面 绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩 效管理的全部。以为绩效管理就是考核。
正确的理解：绩效考核只是全面绩效管理的一个简单 的手段而已。
强调被考核者而忽视了考核者
❖ 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考 核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对 手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工 常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说 别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考 核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
绩效管理是人力资源部门的事情
强调逐年提升而忽视平稳发展
❖ 考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的 问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩 效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的 递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核 也就成了一种无奈的形式。
强调末位淘汰而忽视优秀底线
❖ 曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生 搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一 ”的员工，不问青红皂白一律淘汰。