三级人力资源规划[1]
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v 第一单元：工作岗位分析： 一、人力资源规划的概念
（一）、人力资源规划的内涵 （二）、人力资源规划的内容 （三）、人力资源规划与企业其他规划的关系 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 模拟人力资源规划方案.doc 人力资源 规划操作.doc
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
一、决定工作岗位存在的前提（P14 ）
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
二、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
责权利相对应
学习改变命运,知 识创造未来
合理分工协作
三级人力资源规划[1]
岗位设置还需要处理好的关系
v 企业战略要求 v 总目标和总任务 v 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 v 岗位之间接口是否顺畅？ v 责任是否清晰？
岗位说明书编制的步骤
1 岗位信息 调查
2 初稿设计
3 修改完善
4 定稿
学习改变命运,知 识创造未来
以部门为单位组织员工 填写岗位描述问卷
一线主管或部门经理分析 、编写岗位说明书草稿
分管领导人力资 源部讨论
修改
确定 人力资源部统一汇总、整理
三级人力资源规划[1]
第二单元：工作岗位设计
【知识要求 】
三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方式
【知识要求】
➢企业定员概念 ➢企业定员作用 ➢企业定员原则
【能力要求】
➢企业定员人数的核算方法 ➢定员标准编写格式和要求
人力资源战略
员工 员工 改进 预测 招聘 晋升 优化 前提
岗位 评价
自我 了解
……
……
……
工作岗位分析
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
三、岗位分析信息的主要来源
v 书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责 任的说明；
v 任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任 职者的报告；
备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。
独立 或
与人合作
工作说明书定 义技服工程哪师 些内容？
衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等
工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例
2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单
及其他规定的服务文档
独立
工作量 满意度
如何考核
知识与能力描述
1、职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心
2、客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
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【知识要求 】
一、企业定员的概念
v 劳动定员是在一定时期内和一定的技术 组织条件下，对企业配备各类人员所预 先规定的限额，或者说是企业用人的数 量与质量的界限。
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劳动定员与劳动定额的关系P25-26
❖关于岗位
❖任职条件
知识水平 工作经历 能力要求 身体素质
❖关于任职者
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岗位分析的产出
1
岗位 说明书
2
岗位规范
3
职位 晋升图
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二、起草和修订工作说明书
审批定稿 讨论定稿 起草初稿
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三级人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
v 1.战略规划（战略层）
5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力 资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各 种人力资源计划的核心。
v 2.组织规划（战术层）
2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量 预测，内外部供给情况确定净需求量。
v 从概念的内涵上看 v 从计量单位上看 v 从实施和应用的范围来看 v 从制定的方法上看
v 同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的
不足；
v 直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取
有关工作信息
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三级人力资源规划[1]
四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
v 1、概念：对组织 中各类岗位某一专 项事物或对某类员 工劳动行为、素质 要求等所作的统一 规定(上岗要求)
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2、岗位规范的主要内容
v 岗位劳动规则 v 定员定额标准 v 岗位培训规范 v 岗位员工规范
时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则
任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力
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v 3.制度规划（作业层）
对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提 升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具 体行动方案，对细节要求高。
v 4.人员规划
各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等
v 5.费用规划
人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制 。
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人力资源规划与企业规划
企 业 计 划 过 程
人 力 资 源 计 划 过 程
学习改变命运,知 识创造未来
战略计划
（长期）
宗旨 环境 目标 战略
分析问题 企业需求（对
HR要求） 外部因素 内部供给分
析
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
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【能力要求 】
工作岗位设计的基本方法
v 方法研究
程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操 作人程序图）
动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设 计）
v 现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的
按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁
结构形式
制定并发布执行的。
可简，结构形式呈多样化。
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岗位分析的流程
准备阶段----调查阶段----总结分析阶段
收集 分析 岗位 信息
提炼 归纳 岗位 信息
评审 确认 岗位 信息
形成 职位 说明 书
v 定员管理：原则（ 6个），基本方法（ 2大类9小类）.编写要求 v 管理制度：制度规范类型（5个）.制度规划（原则.步骤.）. v 费用审核：基本程序. 基本方法（3个） v 费用控制：原则（4个）.程序
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【知识要求 】
第一节：工作岗位分析与设计
学习改变命运,知 识创造未来
岗位分析的流程与方法
三级人力资源规划[1]
【能力要求 】
一、岗位分析的程序
12Biblioteka 3准备阶段调查阶段
学习改变命运,知 识创造未来
总结分析阶段
三级人力资源规划[1]
岗位分析的程序
准 备 阶 ➢初步了段解
➢设计调查方案
➢获得员工支持
➢分解完成
➢组织学习
调查阶段
➢问卷调查 ➢访谈法 ➢直接观察法 ➢小组集体讨
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三、岗位设计与改进的内容
v 工作扩大化和工作丰富化 v 岗位工作满负荷 v 岗位的工时制度 v 劳动环境的优化
四、改进工作岗位设计的意义
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岗位设计及改进
v 目标：
1. 满足企业劳动分工与协作的需要 2. 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 3. 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生
2、工作说明书的分类： v 岗位工作说明书 v 部门工作说明书 v 公司工作说明书 v 岗位说明书.doc
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3、工作说明书的内容
v 基本资料 v 岗位的职责 v 岗位关系 v 工作内容与要求 v 工作权限 v 劳动条件和环境
❖ 工作时间 ❖ 资历 ❖ 身体条件 ❖ 心理品质要求 ❖ 专业知识和技能要求 ❖ 绩效考评
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
预测需求
雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
制定行动方案
人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
三级人力资源规划[1]
二、工作岗位分析的概述
（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容
人力资源规划的内涵
v 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的
过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也 特指企业人员规划。
v 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战
略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革 计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构 成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持 、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划 （重点）。
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所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位 序列
技术
该岗位应该 职务：
工程师
职位名称
做的工作 ：
职责范围和工作结果
工作内容
标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
责任范围
独立负 责/ 与人 合作/ 协 助
1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设
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2021年3月3日星期三
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本章记忆链
v 工作岗位分析：内容.作用.分析步骤
（岗位规范和 工作说明书）
v 工作岗位设计：影响因素（ 8个）. 基本原则（ 3个）. 基本内容
（ 4个）.基本方法（3大类）
体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到 环境）
v 其他可借鉴的方法：
工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作
详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、 利润率和效率。）
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三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
性质任务
职责权限
岗位关系
劳动条件
资格条件
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岗位是做什么的？ 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 该岗位在组织中处理何层次 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 该岗位对任职者能力及知识的有何要求
三级人力资源规划[1]
（三）岗位分析的作用
在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各 人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依 据。
该岗位需要 的能力
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（三）岗位规范与工作说明书的区别
区别
岗位规范
工作说明书
覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 涉及内容
解决“什么样的员工才能 什么样的员工能胜任、该岗位是什
主题不同
胜任本岗位工作”的 问题
么、做什么、什么地点、环境 条件下做、如何做
论
总结分析
➢分析归纳 ➢形成文字图
表 ➢岗位说明书 ➢岗位规范
❖主要程序
➢充分准备
➢实施调查
➢分析产出结 果
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岗位调查阶段需要调查的内容
❖岗位的内涵
岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境
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3、岗位规范的结构模式
v 管理岗位知识能力规范 v 管理岗位能力规范 v 生产岗位技术业务能力规范 v 生产岗位操作规范
v 岗位规范范本.doc
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（二）工作说明书概念
1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和
特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职 资格等事项所作的统一规定。
理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）
v 原则（因事设职、因岗设人） v 基本方法
v （特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组 织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（ 其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对 员工的社会需要和个人需要的关心
（一）、人力资源规划的内涵 （二）、人力资源规划的内容 （三）、人力资源规划与企业其他规划的关系 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 模拟人力资源规划方案.doc 人力资源 规划操作.doc
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一、决定工作岗位存在的前提（P14 ）
学习改变命运,知 识创造未来
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二、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标
责权利相对应
学习改变命运,知 识创造未来
合理分工协作
三级人力资源规划[1]
岗位设置还需要处理好的关系
v 企业战略要求 v 总目标和总任务 v 尽可能少的岗位完成尽可能多的任务 v 岗位之间接口是否顺畅？ v 责任是否清晰？
岗位说明书编制的步骤
1 岗位信息 调查
2 初稿设计
3 修改完善
4 定稿
学习改变命运,知 识创造未来
以部门为单位组织员工 填写岗位描述问卷
一线主管或部门经理分析 、编写岗位说明书草稿
分管领导人力资 源部讨论
修改
确定 人力资源部统一汇总、整理
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第二单元：工作岗位设计
【知识要求 】
三级人力资源规划[1]
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第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方式
【知识要求】
➢企业定员概念 ➢企业定员作用 ➢企业定员原则
【能力要求】
➢企业定员人数的核算方法 ➢定员标准编写格式和要求
人力资源战略
员工 员工 改进 预测 招聘 晋升 优化 前提
岗位 评价
自我 了解
……
……
……
工作岗位分析
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三级人力资源规划[1]
三、岗位分析信息的主要来源
v 书面资料——各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责 任的说明；
v 任职者的报告——通过访谈、工作日志等方法得到任 职者的报告；
备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。
独立 或
与人合作
工作说明书定 义技服工程哪师 些内容？
衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等
工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例
2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单
及其他规定的服务文档
独立
工作量 满意度
如何考核
知识与能力描述
1、职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心
2、客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来
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【知识要求 】
一、企业定员的概念
v 劳动定员是在一定时期内和一定的技术 组织条件下，对企业配备各类人员所预 先规定的限额，或者说是企业用人的数 量与质量的界限。
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
劳动定员与劳动定额的关系P25-26
❖关于岗位
❖任职条件
知识水平 工作经历 能力要求 身体素质
❖关于任职者
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岗位分析的产出
1
岗位 说明书
2
岗位规范
3
职位 晋升图
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二、起草和修订工作说明书
审批定稿 讨论定稿 起草初稿
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三级人力资源规划[1]
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
人力资源规划的内容
v 1.战略规划（战略层）
5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力 资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各 种人力资源计划的核心。
v 2.组织规划（战术层）
2－5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量 预测，内外部供给情况确定净需求量。
v 从概念的内涵上看 v 从计量单位上看 v 从实施和应用的范围来看 v 从制定的方法上看
v 同事的报告——从同事处获得资料以弥补其他报告的
不足；
v 直接观察——到任职者的工作现场进行直接观察，获取
有关工作信息
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四、岗位规范和工作说明书
（一）岗位规范
v 1、概念：对组织 中各类岗位某一专 项事物或对某类员 工劳动行为、素质 要求等所作的统一 规定(上岗要求)
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三级人力资源规划[1]
2、岗位规范的主要内容
v 岗位劳动规则 v 定员定额标准 v 岗位培训规范 v 岗位员工规范
时间规则 组织规则 岗位规则 协作规则 行为规则
任职资格 知识水平 工作经验 文化程度 专业技能 心理品质 胜任能力
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v 3.制度规划（作业层）
对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提 升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具 体行动方案，对细节要求高。
v 4.人员规划
各类人员规划，人员增减计划、人员配备计划、人员晋升计划等
v 5.费用规划
人工成本，人力资源管理费用，包括预算、核算、审核、结算、控制 。
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三级人力资源规划[1]
人力资源规划与企业规划
企 业 计 划 过 程
人 力 资 源 计 划 过 程
学习改变命运,知 识创造未来
战略计划
（长期）
宗旨 环境 目标 战略
分析问题 企业需求（对
HR要求） 外部因素 内部供给分
析
经营计划
（中长期）
计划方案所需的 资源组织策略
学习改变命运,知 识创造未来
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【能力要求 】
工作岗位设计的基本方法
v 方法研究
程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操 作人程序图）
动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设 计）
v 现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳动者的
按企业标准化原则，统一 不受标准化原则的限制，内容可繁
结构形式
制定并发布执行的。
可简，结构形式呈多样化。
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三级人力资源规划[1]
岗位分析的流程
准备阶段----调查阶段----总结分析阶段
收集 分析 岗位 信息
提炼 归纳 岗位 信息
评审 确认 岗位 信息
形成 职位 说明 书
v 定员管理：原则（ 6个），基本方法（ 2大类9小类）.编写要求 v 管理制度：制度规范类型（5个）.制度规划（原则.步骤.）. v 费用审核：基本程序. 基本方法（3个） v 费用控制：原则（4个）.程序
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【知识要求 】
第一节：工作岗位分析与设计
学习改变命运,知 识创造未来
岗位分析的流程与方法
三级人力资源规划[1]
【能力要求 】
一、岗位分析的程序
12Biblioteka 3准备阶段调查阶段
学习改变命运,知 识创造未来
总结分析阶段
三级人力资源规划[1]
岗位分析的程序
准 备 阶 ➢初步了段解
➢设计调查方案
➢获得员工支持
➢分解完成
➢组织学习
调查阶段
➢问卷调查 ➢访谈法 ➢直接观察法 ➢小组集体讨
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三、岗位设计与改进的内容
v 工作扩大化和工作丰富化 v 岗位工作满负荷 v 岗位的工时制度 v 劳动环境的优化
四、改进工作岗位设计的意义
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岗位设计及改进
v 目标：
1. 满足企业劳动分工与协作的需要 2. 满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要 3. 满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生
2、工作说明书的分类： v 岗位工作说明书 v 部门工作说明书 v 公司工作说明书 v 岗位说明书.doc
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3、工作说明书的内容
v 基本资料 v 岗位的职责 v 岗位关系 v 工作内容与要求 v 工作权限 v 劳动条件和环境
❖ 工作时间 ❖ 资历 ❖ 身体条件 ❖ 心理品质要求 ❖ 专业知识和技能要求 ❖ 绩效考评
开发新项目
年度计划
（年度）
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
预测需求
雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的
资源 净需求量
制定行动方案
人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
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二、工作岗位分析的概述
（一）、工作岗位分析的概念 （二）、工作岗位分析的内容
人力资源规划的内涵
v 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的
过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。也 特指企业人员规划。
v 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战
略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革 计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构 成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持 、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划 （重点）。
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三级人力资源规划[1]
所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位 序列
技术
该岗位应该 职务：
工程师
职位名称
做的工作 ：
职责范围和工作结果
工作内容
标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
责任范围
独立负 责/ 与人 合作/ 协 助
1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设
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2021年3月3日星期三
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三级人力资源规划[1]
本章记忆链
v 工作岗位分析：内容.作用.分析步骤
（岗位规范和 工作说明书）
v 工作岗位设计：影响因素（ 8个）. 基本原则（ 3个）. 基本内容
（ 4个）.基本方法（3大类）
体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到 环境）
v 其他可借鉴的方法：
工业工程法（IE，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作
详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、 利润率和效率。）
学习改变命运,知 识创造未来
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性质任务
职责权限
岗位关系
劳动条件
资格条件
学习改变命运,知 识创造未来
岗位是做什么的？ 该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？ 该岗位在组织中处理何层次 劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？ 该岗位对任职者能力及知识的有何要求
三级人力资源规划[1]
（三）岗位分析的作用
在人力资源管理系统中，岗位分析是最基础的工作，提供了建立其他各 人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依 据。
该岗位需要 的能力
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（三）岗位规范与工作说明书的区别
区别
岗位规范
工作说明书
覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 涉及内容
解决“什么样的员工才能 什么样的员工能胜任、该岗位是什
主题不同
胜任本岗位工作”的 问题
么、做什么、什么地点、环境 条件下做、如何做
论
总结分析
➢分析归纳 ➢形成文字图
表 ➢岗位说明书 ➢岗位规范
❖主要程序
➢充分准备
➢实施调查
➢分析产出结 果
学习改变命运,知 识创造未来
三级人力资源规划[1]
岗位调查阶段需要调查的内容
❖岗位的内涵
岗位的名称 岗位的任务 岗位的职责 岗位的相互关系 工作强度 工作条件及环境
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3、岗位规范的结构模式
v 管理岗位知识能力规范 v 管理岗位能力规范 v 生产岗位技术业务能力规范 v 生产岗位操作规范
v 岗位规范范本.doc
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（二）工作说明书概念
1、工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和
特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职 资格等事项所作的统一规定。
理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）
v 原则（因事设职、因岗设人） v 基本方法
v （特点→把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组 织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（ 其理论基础为亚当·斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对 员工的社会需要和个人需要的关心