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• 1.饱和抽样：为了取得利益相关人的饱和 （或者扩展）样本，首先可以通过面谈或 者电话的方式与最初选出的一组人沟通， 要求他们说出另外两位对讨论的问题最支 持或者最不支持的的人士的姓名，直到所 有的相关人都加入为止。
• 由于所有的利益相关人士都被涉及，在某 一具体范围内，就不会产生抽样误差。
问题陈述的引出
类比法
• 类比法是一种用来提高对相似问题的认识 的方法。
• 从广义来讲，是指相似性调查，它有助于 分析人员在政策问题构建过程中创造性地 运用类比法。
• 许多研究表明，人们常常不能认识到有些 新问题其实只是伪装的旧问题，而旧问题 的解决经验中可能包含新问题的潜在的解 决方案。
• 1、个人类比：分析人员想象自己与其他利 益相关人一样，以同样的方法面对问题情 势。
• 2、组织角度。组织角度（O) 将问题和解 决方法看作一种组织状态向另一种组织状
态有序渐进的一部分。原子弹轰炸决策说
明了组织角度。从组织角度看，不使用原
子弹的决策将导致政府机构的深层不安， 因为20亿美元资金未经国会批准就已经投 入到研制中去了。投下原子弹可以向国会
表明钱没有白花。同时，通过向所谓来自 苏联的威胁进行挑战而开始冷战时代。
• 5、在意见评估阶段结束之际，小组应对各种 意见分清主次，形成建议，这个建议应该包含 对问题的概念化和问题潜在的解决方案。
多角度（元）分析
• 多角度分析是一种通过系统地运用个人、组织和 技术三方面的知识来取得对问题及其潜在方案的 更深认识的方法。
• 1、技术角度：技术角度（T）从最优模型、运用 概率理论、成本收益分析和决策分析、计量经济 学以及系统分析等角度看待问题，寻求答案。将 原子弹掷向日本就是一个例子。这个问题有五个 方案：轰炸并封锁、入侵、不加警告的原子弹攻 击、警告后原子弹攻击、将原子弹投向无人居住 的小岛。如果目标是要以最小的盟军的生命损失 和摧毁日本取得日本的无条件投降，第三种方案 就是最优方案。
决策的类型及其求解
• 决策是为解决目前或未来可能发生的问题，选择
最佳方案的一种过程。在决策论中，把所面临的几 种不以人们意志为转移的自然情况，称为自然状态 ，又叫客观条件，简称状态（或条件），这是一些 不可控因素。把那些为实现目标的各种方案，称为 行动方案，简称方案（或策略）。
包括：
• 确定型决策 • 风险型决策 • 不确定型决策
• 3、个人角度。个人角度（P)从个人的理解、需 要和价值看待和解决问题。其主要特征是强调直 觉、个人魅力、领导能力和自我利益，他们可以 作为政策及其影响因素。原子弹的例子也能说明 。1945年，新总统杜鲁门面对罗斯福总统在三届 任期内发展起来的政府机构有些束手无策。在上 任初期，他缺乏足够的影响力挑战该机构。如果 决定不投掷原子弹，将被当代人和未来的历史学 家视作软弱的表现。于是，具有强烈历史感的杜 鲁门总统，向外界表明他是一位勇敢而又果断的 领袖。
• 2.问题陈述的引出：第二步是要引出对问 题的各种不同的陈述。陈述包括“想法、 基本的范例、强势的隐喻、标准的操作程 序或任何其他我们选定用来称谓解释系统 的东西”。
边界分析
• 3、边界分析：第三步是估计元问题的边界。分 析人员绘制一个累积的频率分布图，这个分布图 中，利益相关人排列在水平轴上，而新问题要素 的数量——想法、概念、变量、假设、目标、政 策等——被描绘在水平轴上。随着每位利益相关 者提出的新的、不重复的问题（要素）被画在图 上，，曲线的坡度变化反映出不同的变化比率。 先是快速变动，然后是变缓，最后停滞，这时曲 线变平。在这点之后，关于问题本质的进一步信 息已经不能改变问题的总体陈述，因为元问题的 边界已经确定。
确定型决策
• 所谓确定型决策，是指决策者对决策目标的未来发 展有十分清楚地了解，其有关条件都能准确地列举 ，每种决策只可能有一种后果。即确定型决策是指 决策环境完全确定，决策的结果也是确定的决策。
• 涉及以下程序：
• 1、进行头脑风暴的小组成员应根据被调查问 题情势的性质而定，需要挑选特别了解问题情 势的人，即专家。
• 2、由于激烈的小组讨论会被不成熟的批评和 争论所阻碍，所以，应将生成意见的过程和评 估意见的过程严格分开。
• 3、在生成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法的阶段应尽可能保持开放和宽 松的气氛。
• 4、只有当每个阶段的所有意见都已经提出， 意见的评估才能开始。
公共政策分析方法
• 建构公共政策问题的方法 • 决策的类型及其求解 • 对策论的基本思想与求解 • 事实、价值、规范与可行性分析 • 系统分析理论
• 政策备择方案中的优序图法 • 预测的原理与方法 • 模糊综合评价法 • 公共政策分析的量化方法
构建公共政策问题的方法
• 问题的构建是形成问题情势的不同概念并加以测试 的过程。问题的构建涉及四个相互关联的阶段：问 题感知、问题搜索、问题界定和问题陈述。
• 构建问题的主要方法有： • 边界分析 • 类比分析 • 头脑风暴法 • 多角度（元）分析
边界分析
• 构建问题的一个重要任务是估计对个别问 题构成的系统（元问题）的阐述是否相对 完善。
• 估计对问题的阐述是否完善必须借助三个 步骤：
• 1.饱和抽样 • 2.问题陈述的引出 • 3.边界分析
饱和抽样
• 2、直接类比：在直接类比中，分析人员就 两个或者两个以上的问题情势寻找相似的 关系。如，在对吸毒问题进行建构时，分 析人员从传染病控制的经验出发直接进行 对比。
• 3、符号类比：分析人员试图在既定的问 题情势和某个符号之间发现相似的关系 。例如，通常在各种不同的伺服系统（ 温度计、自动导航仪）和政策过程之间 进行符号类比。调适的模拟过程被看作 来自环境的连续的反馈。
• 4、想象类比：分析人员完全自由地在问 题情势和一些想象的状态之间探寻相似 之处。例如，国防政策的分析人员，有 时候使用想象类比法来对核攻击防御问 题进行构建。
头脑风暴法
• 头脑风暴是一个产生意见、目标和战略的 方法，以帮助问题情势加以明确和形成概 念。
• 起初，头脑风暴法是亚力克斯·奥斯本作为 加强创造性的一个手段而创立的，可以用 来针对潜在的问题解决方案提出大量建议 。
• 由于所有的利益相关人士都被涉及，在某 一具体范围内，就不会产生抽样误差。
问题陈述的引出
类比法
• 类比法是一种用来提高对相似问题的认识 的方法。
• 从广义来讲，是指相似性调查，它有助于 分析人员在政策问题构建过程中创造性地 运用类比法。
• 许多研究表明，人们常常不能认识到有些 新问题其实只是伪装的旧问题，而旧问题 的解决经验中可能包含新问题的潜在的解 决方案。
• 1、个人类比：分析人员想象自己与其他利 益相关人一样，以同样的方法面对问题情 势。
• 2、组织角度。组织角度（O) 将问题和解 决方法看作一种组织状态向另一种组织状
态有序渐进的一部分。原子弹轰炸决策说
明了组织角度。从组织角度看，不使用原
子弹的决策将导致政府机构的深层不安， 因为20亿美元资金未经国会批准就已经投 入到研制中去了。投下原子弹可以向国会
表明钱没有白花。同时，通过向所谓来自 苏联的威胁进行挑战而开始冷战时代。
• 5、在意见评估阶段结束之际，小组应对各种 意见分清主次，形成建议，这个建议应该包含 对问题的概念化和问题潜在的解决方案。
多角度（元）分析
• 多角度分析是一种通过系统地运用个人、组织和 技术三方面的知识来取得对问题及其潜在方案的 更深认识的方法。
• 1、技术角度：技术角度（T）从最优模型、运用 概率理论、成本收益分析和决策分析、计量经济 学以及系统分析等角度看待问题，寻求答案。将 原子弹掷向日本就是一个例子。这个问题有五个 方案：轰炸并封锁、入侵、不加警告的原子弹攻 击、警告后原子弹攻击、将原子弹投向无人居住 的小岛。如果目标是要以最小的盟军的生命损失 和摧毁日本取得日本的无条件投降，第三种方案 就是最优方案。
决策的类型及其求解
• 决策是为解决目前或未来可能发生的问题，选择
最佳方案的一种过程。在决策论中，把所面临的几 种不以人们意志为转移的自然情况，称为自然状态 ，又叫客观条件，简称状态（或条件），这是一些 不可控因素。把那些为实现目标的各种方案，称为 行动方案，简称方案（或策略）。
包括：
• 确定型决策 • 风险型决策 • 不确定型决策
• 3、个人角度。个人角度（P)从个人的理解、需 要和价值看待和解决问题。其主要特征是强调直 觉、个人魅力、领导能力和自我利益，他们可以 作为政策及其影响因素。原子弹的例子也能说明 。1945年，新总统杜鲁门面对罗斯福总统在三届 任期内发展起来的政府机构有些束手无策。在上 任初期，他缺乏足够的影响力挑战该机构。如果 决定不投掷原子弹，将被当代人和未来的历史学 家视作软弱的表现。于是，具有强烈历史感的杜 鲁门总统，向外界表明他是一位勇敢而又果断的 领袖。
• 2.问题陈述的引出：第二步是要引出对问 题的各种不同的陈述。陈述包括“想法、 基本的范例、强势的隐喻、标准的操作程 序或任何其他我们选定用来称谓解释系统 的东西”。
边界分析
• 3、边界分析：第三步是估计元问题的边界。分 析人员绘制一个累积的频率分布图，这个分布图 中，利益相关人排列在水平轴上，而新问题要素 的数量——想法、概念、变量、假设、目标、政 策等——被描绘在水平轴上。随着每位利益相关 者提出的新的、不重复的问题（要素）被画在图 上，，曲线的坡度变化反映出不同的变化比率。 先是快速变动，然后是变缓，最后停滞，这时曲 线变平。在这点之后，关于问题本质的进一步信 息已经不能改变问题的总体陈述，因为元问题的 边界已经确定。
确定型决策
• 所谓确定型决策，是指决策者对决策目标的未来发 展有十分清楚地了解，其有关条件都能准确地列举 ，每种决策只可能有一种后果。即确定型决策是指 决策环境完全确定，决策的结果也是确定的决策。
• 涉及以下程序：
• 1、进行头脑风暴的小组成员应根据被调查问 题情势的性质而定，需要挑选特别了解问题情 势的人，即专家。
• 2、由于激烈的小组讨论会被不成熟的批评和 争论所阻碍，所以，应将生成意见的过程和评 估意见的过程严格分开。
• 3、在生成ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ法的阶段应尽可能保持开放和宽 松的气氛。
• 4、只有当每个阶段的所有意见都已经提出， 意见的评估才能开始。
公共政策分析方法
• 建构公共政策问题的方法 • 决策的类型及其求解 • 对策论的基本思想与求解 • 事实、价值、规范与可行性分析 • 系统分析理论
• 政策备择方案中的优序图法 • 预测的原理与方法 • 模糊综合评价法 • 公共政策分析的量化方法
构建公共政策问题的方法
• 问题的构建是形成问题情势的不同概念并加以测试 的过程。问题的构建涉及四个相互关联的阶段：问 题感知、问题搜索、问题界定和问题陈述。
• 构建问题的主要方法有： • 边界分析 • 类比分析 • 头脑风暴法 • 多角度（元）分析
边界分析
• 构建问题的一个重要任务是估计对个别问 题构成的系统（元问题）的阐述是否相对 完善。
• 估计对问题的阐述是否完善必须借助三个 步骤：
• 1.饱和抽样 • 2.问题陈述的引出 • 3.边界分析
饱和抽样
• 2、直接类比：在直接类比中，分析人员就 两个或者两个以上的问题情势寻找相似的 关系。如，在对吸毒问题进行建构时，分 析人员从传染病控制的经验出发直接进行 对比。
• 3、符号类比：分析人员试图在既定的问 题情势和某个符号之间发现相似的关系 。例如，通常在各种不同的伺服系统（ 温度计、自动导航仪）和政策过程之间 进行符号类比。调适的模拟过程被看作 来自环境的连续的反馈。
• 4、想象类比：分析人员完全自由地在问 题情势和一些想象的状态之间探寻相似 之处。例如，国防政策的分析人员，有 时候使用想象类比法来对核攻击防御问 题进行构建。
头脑风暴法
• 头脑风暴是一个产生意见、目标和战略的 方法，以帮助问题情势加以明确和形成概 念。
• 起初，头脑风暴法是亚力克斯·奥斯本作为 加强创造性的一个手段而创立的，可以用 来针对潜在的问题解决方案提出大量建议 。