当好科主任与执行力PPT资料45页
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略有效实施的人员考核与激励方案）
科主任一定要回答的三大问题
一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）
以市场为导向的科室战略管理体系
科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？ 科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？ 科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备
Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。 我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，按 质按量完成任务。简单的理解“执行力”的概念就是把分 配的任务按质按量完成。团队创造性地实施既定决策的、 以完成组织绩效为目标的活动。执行力不是工具，而是工 作态度。
执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地解 决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则性和 灵活性相互结合的重要体现。执行力就是完成任务的实际 程度，执行力就是执行能力与变现分数的乘积。
纠偏、完成结果无保证） 计划独行（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队）
抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨中 被掩盖。
执行力不强的原因
1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。 2、管理者出台管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、
执行力不强的原因(目标总不能实现）
对执行计划的理解 变化总比计划快 计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办） 计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从） 计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标） 计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无
有序流程 •
（战略流程、运营流程、人员流程）
和谐环境
Байду номын сангаас 战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争
者分析、）
自我分析
（内部资源分析）
竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行
业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定）
具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战
内部管理分析
全面观察——了解强势与劣势 分层审查——评估强势与劣势 制定战略——建立持续性优势
找问题
找机遇
找动力
（医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？）
安全、服务、方便、快捷、 收费合理
科室宣传
访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀 请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立 形象、真实性，思想性、针对性、艺术性）、事 件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网络
核心竞争能力特征
独特性——同行无法代替和模仿 积累性——长期积累而形成能力 延展性——衍生出新技术新领域 整合性——医疗技能与知识集合 价值性——给病人提供高附加值 强势性——相对竞争对手的优势 动态性——必须持续创新而发展
品牌建设的核心
提高品牌的知名度 提高品牌的美誉度 提高品牌的患者的忠诚度
哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的
业务组合？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略主要回答两个问题： 第一：定位 第二：途径
战略诊断阶段
科室战略诊断关注的主要的问题有 科室是否有明确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？
营销+体验+会员制）
包装 快速网络营销造势（软传播、硬广告）
注意——兴趣——搜索——行动——分享
服务
服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节
质量
什么是质量：
对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不 必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争 对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。
竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营， 基于需求的定位，细分客户对象。
战略：
创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把 各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好
把焦点移向独特性这一核心
在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？
决策（战略）在高层 执行（决胜）在中层 医院高效靠管理、竞争输赢靠执行 没有执行力、哪来竞争力
成功一定有道理 失败不要找借口
如何提高执行力？
一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？ 二、为什么执行得不好？ 三、如何提高执行力？
执行内容
明确目标
• 优秀团队
完善制度
• 健康文化
美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险
有效经营不等于战略
有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于 效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。
战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活 动的方式要不同于竞争对手。
病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健 康教育）收费。
组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。 职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。
“执行力”的解释:
联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在 合适的位置做合适的工作。
GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计 划和事情.
正确指令安排也得不到有效执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。 5、缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。 6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。
科主任一定要回答的三大问题
一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标）
以市场为导向的科室战略管理体系
科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？ 科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？ 科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备
Dell公司老总解释是:执行就是每个环节都一丝不苟。 我的理解：执行就是实现目标，执行力就是贯彻力，按 质按量完成任务。简单的理解“执行力”的概念就是把分 配的任务按质按量完成。团队创造性地实施既定决策的、 以完成组织绩效为目标的活动。执行力不是工具，而是工 作态度。
执行力是各级人员贯彻落实领导决策、及时有效地解 决问题的能力、是医院的管理决策在实施过程中原则性和 灵活性相互结合的重要体现。执行力就是完成任务的实际 程度，执行力就是执行能力与变现分数的乘积。
纠偏、完成结果无保证） 计划独行（只靠自己努力、没有整合资源、没有团队）
抱怨，问题披着抱怨的外衣时，就会增加解决问题的难度，真相也在不同人的抱怨中 被掩盖。
执行力不强的原因
1、管理者对政策的执行不能始终如一，虎头蛇尾，没有常抓不懈。 2、管理者出台管理制度不严谨，指令朝令夕改，让员工无所适从。导致好的制度、规定、
执行力不强的原因(目标总不能实现）
对执行计划的理解 变化总比计划快 计划疲劳（内容空洞、口号式、对计划反应麻木迟钝、不催不办） 计划迷失方向（目标繁杂、无序、无所适从） 计划不落实（不尽其责、难尽其责、忽视岗位责任、忘记执行目标） 计划偏差（没有意外预案、只有任务无行动、有了行动无约束、执行过程无
有序流程 •
（战略流程、运营流程、人员流程）
和谐环境
Байду номын сангаас 战略分析（环境分析：关键成功要素分析、行业竞争环境分析、竞争
者分析、）
自我分析
（内部资源分析）
竞争策略（战略远景与组织使命设计、可供选择的战略方案设计、行
业竞争模式选择、战略可行性和有效性评估、战略目标制定）
具体措施（选择战略实施模式、制定医院战略控制方案、制定确保战
内部管理分析
全面观察——了解强势与劣势 分层审查——评估强势与劣势 制定战略——建立持续性优势
找问题
找机遇
找动力
（医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？）
安全、服务、方便、快捷、 收费合理
科室宣传
访问、演示宣传、服务宣传、广告信函宣传、邀 请宣传、医院广告（沟通医患、创造需求、树立 形象、真实性，思想性、针对性、艺术性）、事 件营销、有目的的适时上网，网络营销传播。（网络
核心竞争能力特征
独特性——同行无法代替和模仿 积累性——长期积累而形成能力 延展性——衍生出新技术新领域 整合性——医疗技能与知识集合 价值性——给病人提供高附加值 强势性——相对竞争对手的优势 动态性——必须持续创新而发展
品牌建设的核心
提高品牌的知名度 提高品牌的美誉度 提高品牌的患者的忠诚度
哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么？医院将来会实现怎样的
业务组合？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略主要回答两个问题： 第一：定位 第二：途径
战略诊断阶段
科室战略诊断关注的主要的问题有 科室是否有明确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？
营销+体验+会员制）
包装 快速网络营销造势（软传播、硬广告）
注意——兴趣——搜索——行动——分享
服务
服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节
质量
什么是质量：
对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不 必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争 对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。
竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营， 基于需求的定位，细分客户对象。
战略：
创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把 各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好
把焦点移向独特性这一核心
在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？
决策（战略）在高层 执行（决胜）在中层 医院高效靠管理、竞争输赢靠执行 没有执行力、哪来竞争力
成功一定有道理 失败不要找借口
如何提高执行力？
一、中层干部执行什么？谁来执行？在什么条件下执行？怎样执行？ 二、为什么执行得不好？ 三、如何提高执行力？
执行内容
明确目标
• 优秀团队
完善制度
• 健康文化
美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险
有效经营不等于战略
有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于 效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。
战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活 动的方式要不同于竞争对手。
病人的期望：信息，护理，医疗水平，（安全、诊断、治疗、病后康复调养、健 康教育）收费。
组织/过程：流程、方便、快捷、合作、有效成本。 职工的期望：尊重、福利、培训、晋升。
“执行力”的解释:
联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在 合适的位置做合适的工作。
GE公司老总解释是:不去做任何一件“官僚化”的计 划和事情.
正确指令安排也得不到有效执行。 3、制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，繁琐不利于执行。 4、执行的流程过于烦琐、不合理，缺少良好的方法。没有困难清单。 5、缺少科学的监督考核机制，一是没有监督，二是监督的方法不对。 6、医院的执行文化没有形成凝聚力，或文化没能有效地取得大家的认同。