第三章供应链运作的协调管理
纺织服装行业供应链协同管理方案
纺织服装行业供应链协同管理方案第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的和意义 (2)第二章纺织服装行业概述 (2)2.1 行业现状 (2)2.2 行业发展趋势 (3)第三章供应链协同管理理论 (3)3.1 供应链协同管理概念 (3)3.2 供应链协同管理原则 (4)3.3 供应链协同管理方法 (4)第四章供应链协同管理策略 (4)4.1 供应链整合策略 (4)4.2 信息共享策略 (5)4.3 合作伙伴关系管理 (5)第五章供应链协同管理平台构建 (6)5.1 平台设计原则 (6)5.2 平台架构设计 (6)5.3 平台功能模块设计 (6)第六章供应链协同管理流程优化 (7)6.1 采购协同流程 (7)6.2 生产协同流程 (7)6.3 销售协同流程 (8)第七章供应链协同管理风险防范 (8)7.1 风险识别 (9)7.2 风险评估 (9)7.3 风险应对策略 (9)第八章供应链协同管理绩效评价 (10)8.1 评价指标体系构建 (10)8.2 绩效评价方法 (10)8.3 绩效改进策略 (11)第九章实施案例分析与启示 (11)9.1 案例一：某知名纺织服装企业供应链协同管理实践 (11)9.1.1 企业背景 (11)9.1.2 实施方案 (12)9.1.3 实施效果 (12)9.2 案例二：某地区纺织服装行业供应链协同管理实践 (12)9.2.1 地区背景 (12)9.2.2 实施方案 (12)9.2.3 实施效果 (13)第十章结论与展望 (13)10.1 研究结论 (13)10.2 研究不足与展望 (13)第一章绪论1.1 研究背景经济全球化的发展，纺织服装行业作为我国国民经济的重要支柱产业之一，其供应链管理日益受到广泛关注。
纺织服装行业涉及原材料供应、生产加工、产品研发、销售等多个环节，具有产业链长、环节复杂、协同要求高的特点。
在当前市场竞争日益激烈的背景下，如何提高供应链协同管理能力，实现产业链上下游的高效对接，成为纺织服装行业亟待解决的问题。
冷库厂供应链管理制度
第一章总则第一条为规范冷库厂供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保产品质量和供应稳定性，特制定本制度。
第二条本制度适用于冷库厂内部所有供应链管理活动，包括原材料采购、生产、储存、配送、销售等环节。
第三条供应链管理应遵循以下原则：1. 合规性：严格遵守国家法律法规和相关政策；2. 效率性：优化流程，提高供应链整体运作效率；3. 稳定性：确保供应链的稳定性和可靠性；4. 创新性：持续改进，追求供应链管理创新；5. 协同性：加强部门间沟通与协作，形成合力。
第二章供应链组织架构第四条冷库厂供应链管理组织架构如下：1. 供应链管理部门：负责制定和实施供应链管理制度，协调各部门供应链管理工作；2. 采购部门：负责原材料的采购、供应商管理、合同签订等工作；3. 生产部门：负责生产计划的制定、生产调度、质量控制等工作；4. 储存部门：负责原材料的储存、产品的入库、出库、盘点等工作；5. 配送部门：负责产品的配送、运输、物流协调等工作；6. 销售部门：负责销售计划、市场开拓、客户关系维护等工作。
第三章供应链管理制度第五条原材料采购管理1. 采购部门应根据生产计划、库存情况、市场价格等因素，制定采购计划；2. 采购部门应选择具有良好信誉、质量稳定、价格合理的供应商；3. 采购合同应明确采购数量、质量标准、交货时间、付款方式等条款；4. 采购部门应加强对供应商的管理，定期进行评估和考核。
第六条生产管理1. 生产部门应根据销售部门提供的市场需求，制定生产计划；2. 生产计划应考虑原材料供应、生产设备、人力资源等因素；3. 生产过程中，生产部门应严格执行质量标准，确保产品质量；4. 生产完成后，生产部门应及时将产品入库。
第七条储存管理1. 储存部门应制定合理的储存方案，确保原材料和产品的储存安全；2. 储存部门应定期对储存环境进行检查，确保储存条件符合要求；3. 储存部门应加强库存管理，及时盘点，确保库存数据的准确性；4. 储存部门应加强与采购、生产、销售部门的沟通，确保库存与生产、销售需求相匹配。
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
供应链管理第三章供应链管理策略
第二节 ECR有效客户反应策略
三、ECR的应用原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供 应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流 程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这 些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时 间。
第二节 ECR有效客户反应策略
四、ECR 系统的构建
1．营销技术 2．物流技术 3．信息技术 4．组织革新技术
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 差异： ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要 的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合 作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节 的成本。 QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。
本节主要内容及重点难点： 主要内容： 1、CPFR 的产生背景
2、CPFR 的特点 3、CPFR的体系结构和实施步骤 4、CPFR实施过程中应当关注的因素
重点：CPFR 的特点 难点：CPFR的体系结构
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
一、 CPFR 的产生背景
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 共同特征 ： （1）贸易伙伴间商业信息的共享。 （2）商品供应方进一步涉及零售业，提供高质量 的物流服务。 （3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行， 实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第二节 ECR有效客户反应策略
六、ECR带来的利益
重点：VCA的特点 难点：VCA的实施办法
第二节 ECR有效客户反应策略
二、ECR的含义和特征
ECR的含义 有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和
供应链部门日常管理制度
第一章总则第一条为加强供应链部门的管理，提高供应链管理水平，确保公司供应链的稳定、高效和低成本运作，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司供应链部门的全体员工，以及其他参与供应链管理活动的相关部门。
第三条供应链部门应遵循以下原则：1. 服务至上：以满足客户需求为核心，提供优质高效的供应链服务。
2. 效率优先：优化供应链流程，提高工作效率，降低运营成本。
3. 协同合作：加强与内外部合作伙伴的沟通与协作，共同实现供应链目标。
4. 诚信守法：遵守国家法律法规，诚信经营，树立良好的企业形象。
第二章组织架构与职责第四条供应链部门组织架构如下：1. 部门经理：负责部门整体管理工作，制定和实施供应链战略，协调内外部资源。
2. 采购经理：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同执行等。
3. 物流经理：负责物流计划的制定、运输管理、仓储管理等工作。
4. 质量管理专员：负责产品质量监控、检验和改进工作。
5. 信息系统专员：负责供应链信息系统维护和优化。
第五条各岗位职责：1. 部门经理：- 制定供应链战略和年度计划；- 管理和协调部门内部及跨部门工作；- 监督和评估部门绩效；- 负责与高层管理层的沟通。
2. 采购经理：- 制定采购计划，确保物料供应的及时性和稳定性；- 管理供应商关系，优化供应商结构；- 负责采购合同的签订和执行；- 采购成本控制。
3. 物流经理：- 制定物流计划，优化运输和仓储流程；- 管理物流服务商，确保物流服务质量；- 物流成本控制；- 应急处理。
4. 质量管理专员：- 负责产品质量监控，确保产品符合质量标准；- 质量问题的分析、预防和改进；- 质量体系文件的维护。
5. 信息系统专员：- 供应链信息系统的维护和优化；- 信息系统相关数据的收集和分析；- 信息系统安全与保密。
第三章工作流程第六条采购流程：1. 需求分析：各部门提出采购需求，供应链部门进行需求分析。
2. 供应商评估：根据需求分析结果，选择合适的供应商。
供应链管理和协调的创新和价值
供应链管理和协调的创新和价值第一章：引言随着市场竞争日益激烈，产品和服务质量的要求越来越高，供应链管理和协调变得至关重要。
供应链管理和协调是企业作为一个系统性的整体运作的关键，其目的是达成高效的供应链管理和协调，以增强企业的竞争优势。
在这个背景下，本文将介绍供应链管理和协调的创新和价值。
第二章：供应链管理的创新和价值2.1 供应链协调对管理的价值供应链协调是有效管理供应链关键的因素之一。
它是通过合作与协调不同环节的供应链中的各个组织、角色之间的交流，共同推进整个供应链系统的协调进展，从而达到优化整个供应链的效益。
2.2 供应链管理的创新供应链管理的创新是供应链管理的一种创新方法，是运用先进管理方法和技术，解决供应链中的问题和瓶颈，提高供应链的效率，降低企业的运营成本。
供应链管理的创新包括以下几个方面：2.2.1 技术创新在供应链管理中，技术创新对于提高效率、降低成本具有重要作用。
例如，物流、仓储、运输等领域的技术不断发展，逐渐实现无人化、智能化、自动化等，提高了供应链管理的效率。
2.2.2 服务创新供应链管理中，服务质量是企业的生命线，服务创新能够提高整个供应链的服务质量，从而提升企业形象，改善供应链效率。
2.2.3 流程创新供应链流程的改善和优化是提高供应链效率的关键。
流程创新是通过制定合适的流程和方案，优化供应链中的每个环节，从而提高供应链管理和协调的效率。
第三章：供应链协调的创新和价值3.1 全链条的协调价值供应链协调是对整个供应链的协调及其价值链的管理。
全链条的协调有利于整个供应链的开发周期，将物流服务、交付时间及合同履行等概念整合在一起，从而形成一个高效的整体供应链系统。
3.2 供应链协调的创新供应链协调的创新是建立在基于知识管理、实时数据同步、协作合作等技术下，通过业务流程管理来获取供应链价值的方法。
基于供应链协调的创新主要包括以下几个方面：3.2.1 合作创新建立更紧密的合作关系，用更好的创新和协作方式，共同加强质量管理、品牌发展、供应链协调，提高供应链的效率和整体效益。
供应链运作的协调管理
供应链运作的协调管理供应链协调管理的重要性体现在以下几个方面：1.降低成本：通过协调管理，可以减少库存、优化生产计划和物流配送，降低企业的运营成本。
例如，通过及时的信息共享和分析，企业可以避免原材料过剩或缺货的情况，减少库存积压和采购成本。
2.提高效率：供应链的各个环节紧密衔接，通过协调管理可以实现整个供应链的高效运作。
例如，在生产环节，企业可以通过协调供应商、生产部门和销售团队之间的关系，合理安排生产计划，提高生产效率。
在物流配送环节，通过协调运输和仓储等环节，可以提高物流效率，缩短供应链的响应时间。
3.提升客户满意度：供应链的协调管理可以帮助企业更好地满足客户需求，提高客户满意度。
通过及时的信息共享和协调，企业可以准确了解客户需求，及时调整生产计划和物流配送，保证及时交货和优质服务。
4.促进创新和合作：供应链协调管理可以促进企业之间的创新和合作。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以共同研发新产品、改进现有产品，降低产品成本，提高产品质量。
同时，供应链协调管理也可以促进供应商之间的合作，实现效益最大化。
为实现供应链运作的协调管理，企业可以采取以下策略：1.建立有效的沟通渠道：建立信息共享平台和定期的会议机制，确保供应链各环节之间的信息流畅和交流顺畅。
通过有效的沟通，可以及时了解和解决各环节的问题，实现协同管理。
2.优化供应链流程：对供应链运作进行全面的分析和评估，找出瓶颈和问题所在，并制定相应的改进策略。
通过优化供应链流程，可以降低运作成本，提高运作效率。
3.建立共同的目标和指标：与供应链成员共同制定目标和指标，建立绩效考核机制。
通过共同的目标和指标，可以激励各成员积极参与供应链管理，并提高整体绩效。
4.引入信息技术支持：利用信息技术，如ERP系统、供应链管理软件等，实现供应链的信息化和数字化管理。
通过信息技术的支持，可以提高供应链的可见性和灵活性，加强供应链协调管理。
5.进行供应链伙伴关系的管理：与供应链成员建立长期稳定的合作关系，并进行供应链伙伴的评估和选择。
供应链公司业务管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链业务运作，提高供应链管理水平，确保供应链业务的高效、安全、稳定运行，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链业务的部门及员工。
第三条本制度遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，提高供应链响应速度；2. 优化资源配置，降低成本，提升效益；3. 严格把控质量，确保供应链稳定性；4. 强化风险管理，保障供应链安全。
第二章供应链业务管理职责第四条供应链管理部门负责制定和实施供应链战略，协调各部门资源，确保供应链业务顺畅运行。
第五条采购部门负责供应商的选择、评估、管理及采购计划的制定与执行。
第六条仓储部门负责仓储设施的管理、物资入库、出库、盘点及物流配送等工作。
第七条物流部门负责物流规划、运输调度、车辆管理及运输安全等工作。
第八条质量管理部门负责供应链产品质量的监控与改进。
第三章供应商管理第九条供应商选择：1. 供应商选择应遵循公开、公平、公正的原则；2. 供应商应具备合法的经营资格、良好的商业信誉和稳定的供货能力；3. 供应商应具备与我公司产品相匹配的生产工艺和质量标准。
第十条供应商评估：1. 定期对供应商进行评估，包括质量、价格、交货期、服务等方面；2. 评估结果作为供应商合作的依据。
第十一条供应商管理：1. 建立供应商档案，包括供应商基本信息、合作历史、评估结果等；2. 定期与供应商进行沟通，了解其经营状况和产品质量；3. 对供应商进行动态管理，淘汰不合格供应商。
第四章仓储管理第十二条仓储设施：1. 仓储设施应满足安全生产要求，保证仓储物资的安全；2. 仓储设施应定期进行检查和维护，确保其正常运行。
第十三条物资入库：1. 严格按照入库流程操作，确保物资数量、质量准确；2. 入库时，对物资进行验收，确认无误后方可入库。
第十四条物资出库：1. 严格按照出库流程操作，确保物资数量、质量准确；2. 出库时，对物资进行核对，确认无误后方可出库。
第五章物流管理第十五条物流规划：1. 根据市场需求和供应商分布，制定合理的物流规划；2. 优化运输路线，降低运输成本。
第3章供应链运作的协调管理
2、缓解物料齐套比率差的方法
变原先的分散运作管理为整合集中管理
▪ 1）集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物 料集中统一采购、运输并中转入库
▪ 2）集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大 批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
▪ 3）集配中心负责将集中采购入库的原材料、零 部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、 组装并准时配送到生产线的各个工位
▪ （5）数量柔性契约
➢零售商初期给出一个最小订购量，在此基础上可以有一个波 动范围，供应商允诺可以提供直至上线数量的产品，该契约 可遏制零售商随意夸大未来需求预期。
▪ （6）带有期权的数量柔性契约
➢零售商承诺未来各期内购买一定数量的产品，同时还向供应 商购买了一个期权。它允许零售商在未来以规定的价格购买 一定数量的产品，从而获得了调整未来订单数量的权利。
1、双重边际效应产生的根本原因
▪ 企业个体利益最大化与供应链系统整体利益 最大化的不一致
2、双重边际效应解决办法
▪ 供应链内企业之间的协同是供应链成功的关键。供应链 的协调并不是以牺牲某一个体的利益去提高其他个体或 系统的利益，而是以整条供应链上的企业多赢为目标， 即至少要使得改善后的个体或者系统的利益不低于以前 的利益。协同不是靠指挥，靠领导，靠胁迫，而是用合
▪ 2）按照需求的特点划分
➢ 需求确定型和不确定型供应契约 ➢ 对于确定型需求，供应链努力的目的在于降低成本，提升运营效率。在该
环境下，制定供应契约时主要采取数量折扣、合理定价、货物分配、降低 提前期等协调手段。 ➢ 当市场需求变化较大较快时，契约就需要不时协商，以修改契约参数，以 降低双方风险。
《供应链管理》课程教学大纲
《供应链管理》课程教学大纲（2016年修订）课程名称：供应链管理课程编号：004045025课程类别：专业理论适用专业：物流管理学时数：48 学分数：3课程概述：《供应链管理》是研究供应链构建、运作与管理的基本规律、理论、方法及其实践应用的专业主干课。
本课程的教学内容包括供应链与供应链管理的基本概念、供应链管理战略与策略、供应链物流管理、供应链信息管理与供应链绩效评价等。
本课程教学大纲适用于本科物流管理专业的学生。
教学目的：本课程是为物流管理类专业本科生开设的专业必修课。
它的任务是使学生掌握供应链管理和基于供应链进行物流管理的基本理论、基本知识和基本技能，初步具有基于供应链进行物流管理的能力，培养学生的综合物流管理素质。
本课程的教学目标是使学生在学完本课程后，达到下列基本要求：1、正确理解供应链和供应链管理的概念。
2、掌握供应链管理战略的基本理论。
3、掌握供应链合作伙伴选择的基本理论，能够初步选择合适的供应链合作伙伴。
4、掌握供应链业务流程重构的基本理论和方法，能够初步进行供应链业务流程的重构。
5、掌握供应链物流管理、供应链信息管理的基本理论、方法与诀窍。
6、掌握快速反应（QR）、预测和连续补货（CPFR）等供应链管理的方法，并能在物流管理中进行运用。
教学方法：本课程实践性很强，教学过程中应采取理论联系实际的方法，在学习每一章节内容，通过开篇事例、资料快照以及经典案例对各章概念进行最新阐释，并且在教学中要针对我国企业普遍存在的实际问题，联系我国物流管理的实际情况。
同时要注重采用启发式教学，可以针对供应链的设计策略、库存策略、物流管理等不同议题进行探讨，并制作个案分析，提供学生课堂讨论，提高学生分析问题和解决问题的能力。
使学生全面掌握供应链管理的基础知识、供应链管理理论和供应链管理技术，为以后从事供应链管理工作打好扎实的理论基础。
各章教学要求及教学要点第1章供应链产生背景知识点：21世纪企业面临的竞争对企业管理的影响，供应链管理的含义、供应链管理模型及特征。
供应链管理的规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了规范供应链管理活动，提高供应链效率，降低供应链成本，保障供应链稳定运行，促进供应链各方合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国反垄断法》等相关法律法规，制定本规定。
第二条本规定适用于在我国境内从事供应链管理活动的企业、个体工商户以及其他组织。
第三条供应链管理应当遵循以下原则：（一）合法合规原则：供应链管理活动应当符合国家法律法规和政策要求。
（二）公平公正原则：供应链各方应当平等互利，公平交易。
（三）效率原则：提高供应链效率，降低成本，实现供应链各方共赢。
（四）可持续发展原则：注重环境保护，促进社会和谐。
第二章供应链管理的基本要求第四条供应链管理应当包括以下基本内容：（一）供应商管理：选择合格的供应商，建立稳定的合作关系。
（二）采购管理：制定合理的采购计划，确保采购质量、价格和交货期。
（三）库存管理：优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率。
（四）物流管理：提高物流效率，降低物流成本，确保物流安全。
（五）信息管理：建立健全信息共享机制，提高供应链透明度。
（六）风险管理：识别、评估和控制供应链风险。
第五条供应商管理要求：（一）供应商选择：选择具有合法经营资格、良好信誉、技术实力和竞争力的供应商。
（二）供应商评估：定期对供应商进行评估，确保供应商持续满足要求。
（三）供应商关系：与供应商建立长期稳定的合作关系，实现互利共赢。
第六条采购管理要求：（一）采购计划：根据市场需求和库存情况，制定合理的采购计划。
（二）采购流程：建立健全采购流程，确保采购活动公开、公平、公正。
（三）采购价格：通过竞争性谈判，争取合理的采购价格。
（四）采购合同：签订明确的采购合同，明确双方权利义务。
第七条库存管理要求：（一）库存结构：优化库存结构，提高库存周转率。
（二）库存控制：建立健全库存管理制度，控制库存成本。
（三）库存盘点：定期进行库存盘点，确保库存准确。
第八条物流管理要求：（一）物流规划：制定合理的物流规划，提高物流效率。
供应链运作的协调管理课件
供应链协调管理的重要性
提高供应链的效率和灵活性 降低成本和风险 提升客户满意度
供应链协调管理的目标与原则
目标 原则
CATALOGUE
供应链协调管理的主要内容
计划协调
采购协调
生产协调
生产协调是指对生产计划、生产流程、生产控制等方面的协调，以确保生产活动 能够按时、按质、按量地完成，满足市场需求。
流程规范化
流程优化
流程监控与改进
建立有效的信息共享机制
信息平台建设
信息安全保障
建立统一的信息平台，实现信息的实 时共享。
采取必要的信息安全措施，确保信息 不被泄露或滥用。
数据标准化
统一数据格式和标准，确保信息的准 确性和可比性。
建立有效的激励机制
目标激励
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效评估 培训与发展
CATALOGUE
供应链协调管理的案例分析
CATALOGUE
总结与展望
总结
供应链协调管理的概念
1
供应链协调管理的意义
2
供应链协调管理的关键要素
3
展望
01
供应链协调管理的发展趋势
02
未来供应链协调管理面临的挑战
03
未来供应链协调管理的发展方向
THANKS
感谢观看
案例二：某制造企业的供应链协调管理
总结词
详细描述
案例三：某物流企业的供应链协调管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
提升物流效率、降低运输成本
某物流企业通过对供应链的协调管理，提升了物流效率并 降低了运输成本。该企业采用了先进的物流信息技术，实 现了货物的实时追踪和智能调度。同时，通过与供应商和 客户建立紧密的合作关系，实现了货物的快速流转和运输 路线的优化。这种协调管理方式提高了物流效率和运输可 靠性，为客户提供了更好的服务体验。
第一章导论简答题供应链是围绕核心...
第一章导论简答题1.供应链：是围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导；以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet 为依托；围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施；以信息共享为平台。
4.供应链管理与传统管理模式的区别。
①供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。
②供应链管理强调和依赖战略管理。
③供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
④供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。
5.有效用户响应与快速用户响应的区别。
有效用户响应与快速用户响应分别基于不同行业的策略研究。
有效用户响应是在（美国食品业）兴起的一种供应链策略。
其主要观点是：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。
快速响应则是在（美国纺织与服装行业）发展起来的。
其主要观点是：最大限度的减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。
这两种策略各有侧重，有效用户响应侧重有降低成本，而快速响应则侧重于缩短时间。
企业供应链协同管理平台建设方案设计
企业供应链协同管理平台建设方案设计第一章：项目概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)1.3 项目范围 (3)第二章：供应链协同管理平台需求分析 (4)2.1 用户需求分析 (4)2.1.1 用户背景 (4)2.1.2 用户需求 (4)2.2 功能需求分析 (5)2.2.1 基础功能 (5)2.2.2 高级功能 (5)2.3 功能需求分析 (5)2.3.1 数据处理能力 (5)2.3.2 系统稳定性 (5)2.3.3 安全性 (5)2.3.4 可扩展性 (5)2.3.5 界面友好性 (5)第三章：供应链协同管理平台架构设计 (5)3.1 系统架构设计 (5)3.1.1 业务架构 (6)3.1.2 数据架构 (6)3.1.3 应用架构 (6)3.1.4 技术架构 (6)3.2 技术架构设计 (6)3.2.1 前端技术 (6)3.2.2 后端技术 (6)3.2.3 数据库技术 (6)3.3 数据架构设计 (6)3.3.1 数据源 (6)3.3.2 数据仓库 (7)3.3.3 数据集成 (7)3.3.4 数据分析 (7)3.3.5 数据展示 (7)第四章：供应链协同管理平台功能模块设计 (7)4.1 订单管理模块 (7)4.2 库存管理模块 (7)4.3 采购管理模块 (8)第五章：供应链协同管理平台技术选型与实现 (8)5.1 技术选型 (8)5.1.1 开发语言及框架 (8)5.1.2 数据库技术 (9)5.1.4 中间件技术 (9)5.2 关键技术实现 (9)5.2.1 数据交换与集成 (9)5.2.2 业务流程管理 (9)5.2.3 供应链协同决策 (9)5.3 系统集成 (10)第六章：供应链协同管理平台安全性与稳定性保障 (10)6.1 安全性保障措施 (10)6.1.1 物理安全 (10)6.1.2 网络安全 (10)6.1.3 系统安全 (10)6.2 稳定性保障措施 (11)6.2.1 硬件设备保障 (11)6.2.2 软件保障 (11)6.2.3 网络保障 (11)6.3 灾备与恢复策略 (11)6.3.1 灾备策略 (11)6.3.2 恢复策略 (11)第七章：供应链协同管理平台运维与管理 (11)7.1 运维体系设计 (12)7.1.1 运维目标 (12)7.1.2 运维体系架构 (12)7.1.3 运维团队建设 (12)7.2 系统监控与预警 (12)7.2.1 监控体系设计 (12)7.2.2 预警机制设计 (13)7.3 数据分析与优化 (13)7.3.1 数据分析策略 (13)7.3.2 数据优化措施 (13)第八章：供应链协同管理平台培训与推广 (13)8.1 培训策略制定 (13)8.1.1 培训目标明确 (13)8.1.2 培训对象划分 (14)8.1.3 培训内容设计 (14)8.2 培训实施与评估 (14)8.2.1 培训方式选择 (14)8.2.2 培训实施步骤 (14)8.2.3 培训评估 (14)8.3 推广策略 (15)8.3.1 内部推广 (15)8.3.2 外部推广 (15)8.3.3 持续优化 (15)第九章：供应链协同管理平台效益评估与优化 (15)9.2 效益评估方法 (15)9.3 优化策略 (16)第十章：项目总结与展望 (16)10.1 项目总结 (16)10.2 项目经验总结 (17)10.3 未来发展展望 (17)第一章：项目概述1.1 项目背景全球化进程的加速和市场竞争的加剧，企业对于供应链的管理日益重视。
供应链运作的协调管理
– 在6.带带有有期期权的权数的量数柔性量契柔约性(fle契xib约ility quantity contract
with option)模式下,零售商承诺在未来各期购买一定数 量的产品,同时它还向供应商购买了一个期权。这种期 权允许零售商在未来以规定的价格购买一定数量的产 品,从而获得了调整未来订单数量的权利。
2. 基于供应契约的激励机制 – 回购（Buyback）契约 制造商为说服零售商定购更多数量的产品，采取如下对策 制造商以批发价w向零售商出货，同时向零售商承诺，将以某
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到876件，零售商的收益为56 256元；制造商的收 益为66 483 元；整个供应链的收益为121 739元。于是实现了供应链的 协调。
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三、供应契约的作用
▪ 降低“牛鞭效应”的影响 ▪ 实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应” ▪ 增强了供应链成员的合作关系
10000
供应商
8000 6000 4000
顾客
配送中心
工厂
单位/周
2000
0 时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
导致需求放大现象的原因
❖在李教授（Hau L. Lee）研究的基础上， 人们归纳总结出导致需求放大现象的原因 主要有如下几个方面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 ▪ 大批量订购 ▪ 补货供给期延长 ▪ 配给和短缺之间的博弈
50000 0
2006
2005
1-28
2-25
3-25
4-22
5-20
6-17
7-15
8-12
9-9
10-7
11-4
12-2 12-30
图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
Hockey-stick产生的原因
▪ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成 了这种需求扭曲的现象
▪ 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
Hockey-stick现象对公司营运的影响
▪ 使公司的库存费用比需求均衡时高很多 ▪ 公司增加更多的加班和物流费用 ▪ 工作人员的差错率增加 ▪ 公司的服务水平显著降低 ▪ 增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风
险 ▪ 对公司和经销商的正常经营和利润不利
3、双重边际效应
❖现象
▪ “双重边际效应（Double marginalization）” 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大 化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于 其生产边际成本。
❖产生原因
▪ 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化 的目标不一致
第2节 提高供应链协调性的方法
一、缓解“Bullwhip”效应的方法
contract）
二、供应契约分类
▪ 按照契约参数划分 ：
• （5）数量柔性契约（Quantity flexibility contract） • （6）带有期权的数量柔性契约（Flexibility
quantity contract with option） • （7）回购契约（Buyback contract） • （8）备货契约（Backup contract） • （9）质量担保契约（Quality contract）
二、供应契约分类
▪ 按照合作程度划分 ：
• 单方决策型和联合决策型供应契约
▪ 按照需求的特点划分 ：
• 需求确定型 • 需求不确定型供应契约
▪ 按照契约参数划分 ：
• （1）削价契约（Markdown contract） • （2）收入共享契约（Revenue sharing contract） • （3）数量折扣契约（Quantity discount contract） • （4）最小购买数量契约（Minimum purchase
▪ 提高供应链企业对需求信息的共享性 ▪ 科学确定定价策略 ▪ 提高运营管理水平，缩短提前期 ▪ 提高供应能力的透明度
二、缓解“Hockey-stick”现象的方法
▪ 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的 方式
▪ 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期， 从而让经销商的这种进货行为产生对冲
▪ 延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现 的频率
订货量
400
600
800
100
1200
1400
1600
0
零售商
制造商
供应链
图3-4
二、供应契约
❖供应契约（Supply Contracts）
▪ 是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会 主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有 效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高 用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应 链的绩效及每一个成员企业的绩效。
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10Biblioteka 7000.20800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
制造商的利润水平
期望利润
￥150,000 ￥130,000 ￥110,000
￥90,000 ￥70,000 ￥50,000 ￥30,000 ￥10,000 ￥-10,000 ￥-30,000 ￥50,000
❖一、供应契约的参数
▪ 以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类 型的供应契约为对象展开研究
▪ 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用
▪ 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起 到激励和约束作用，以影响节点企业的行为
供应契约的参数类型
▪ 决策权的确定 ▪ 价格 ▪ 订货承诺 ▪ 订货柔性 ▪ 利润分配原则 ▪ 退货方式 ▪ 提前期 ▪ 质量控制 ▪ 激励方式 ▪ 信息共享机制
导致需求放大现象的原因
❖系统原因
▪ 订货周期和供应链的层次结构 ▪ 现有供应链自身无法克服
❖非系统原因
▪ 主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非 理性行为
▪ 非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前 提下解决
2、Hockey-stick现象及产生的原因
▪ Hockey-stick现象实例
300000 250000 200000 150000 100000
▪ 缩短考核周期可以减小出库波动的幅度 ▪ 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ，尽可
能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高
第3节 供应链的激励问题
❖ 一、供应链激励问题的提出
▪ 传统供应链合作机制存在的问题
消
制造商
批
零售商
费
发
者
价
图3-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表3-1 市场需求概率分布
供应链管理
第3章 供应链运作的协调管理 ▪ 第1节 供应链协调问题的提出 ▪ 第2节 提高供应链协调性的方法 ▪ 第3节 供应链的激励问题 ▪ 第4节 供应契约 ▪ 第5节 几种常见的供应契约
第1节 供应链协调问题的提出
一、供应链运行不协调的表现
▪ 1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生 的原因
三、基于供应契约的激励模式
▪ 回购（Buyback）契约
¥130,000
¥110,000
¥90,000
期望 利润 ¥70,000
¥50,000
¥30,000
¥10,000
订货量
-¥10,000 200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
图3-4 回购契约下的供应链收益
第4节 供应契约