中国电信绩效管理
电信企业绩效管理的现状、问题和对策分析总结报告
电信公司绩效管理的现状、问题及对策解析案例简介：绩效管理水平是公司管理水平的重点一环。
好的绩效管理能振奋人心，不仅好使公司的业绩到达显然提升，而且能创立优秀的公司文化氛围，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
国有电信公司也不例外，必定实现绩效管理水平的超越式提升，才能适应现代公司市场竞争环境。
现状：近来几年来，随着邮电分营，电信公司多次重组，把国有电信公司推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完满自我管理,提升公司管理水平，付出了很大的努力，获取了显然的成就，绩效管理这一管理工具，在国有电信公司中也获取宽泛的运用。
中国电信公司的绩效核查工作包括两大多数，即分公司对部门的核查和部门对本部门员工的核查。
在核查过程中，人力资源部是核查的主要督查推行部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，肩负本部门相应的核查职责。
1.对部门的核查中国电信公司对部门的核查工作有以下两项主体内容:(l)对前端营销部门主要核查:业务发展指标、收入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。
(2)对后端保护部门主要核查:通信质量指标、安全生产、服务质量核查等目标指标。
公司月度目标核查的推行过程是，公司人力资源部每个月初第一汇总各部门上报的重点工作事项、需要跨部门协调解决的问题以及公司层面一致安排部署的重点任务，其次经过月度例会谈论拟定形成公司月度核查计划，月尾召开公司核查会议对各部门完成进度及质量进行谈论。
2.对员工的核查对员工的核查过程为:各部门依照公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门员工的月、年度绩效核查目标，在每个核查周期结束时，对员工的工作完成情况进行谈论。
部门每个月核查会议确定核查情况时主要报告总结两个事项:一是部门员工每个月目标的完成情况;二是公司对部门核查情况的分解下放情况。
3．年度核查工作中国电信公司年度核查的内容以下:(l)个人总结:员工总结自己在该年度内的思想、工作等表现，并填写《中国电信公司员工年度绩效综合评估表》，由所在部门领导审察，填写判断建议;(2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、工作态度等进行定量和定性核查。
电信绩效管理实施方案
电信绩效管理实施方案一、背景分析。
随着电信行业的快速发展，市场竞争日益激烈，电信企业面临着巨大的挑战和机遇。
在这样的背景下，电信绩效管理显得尤为重要。
良好的绩效管理可以帮助企业提高运营效率，降低成本，提升服务质量，增强竞争力，实现可持续发展。
二、目标设定。
1. 提高运营效率，通过绩效管理，优化流程，提高工作效率，降低资源浪费，实现更高的经济效益。
2. 提升服务质量，建立科学的绩效评价体系，激励员工提供更优质的服务，满足客户需求，提升客户满意度。
3. 降低成本，通过绩效管理，发现和解决资源配置不合理、成本过高的问题，降低运营成本，提高企业盈利能力。
4. 增强竞争力，建立科学的绩效考核机制，激励员工不断学习和创新，提高企业核心竞争力，赢得市场份额。
三、实施方案。
1. 建立科学的绩效评价体系，根据企业发展战略和业务特点，建立全面、科学、合理的绩效评价体系，明确各项指标的权重和考核标准。
2. 设定明确的绩效目标，制定明确的绩效目标，让员工清楚自己的工作任务和绩效要求，激励员工积极投入工作，实现个人和企业共赢。
3. 强化绩效管理意识，通过培训和教育，提高员工对绩效管理的认识和理解，激发员工的工作激情和责任感，推动绩效管理落地生根。
4. 建立激励机制，建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、荣誉奖励等，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业价值最大化。
5. 加强绩效考核和反馈，建立定期的绩效考核和反馈机制，及时发现问题，指导员工改进，促进工作效率和质量的持续提升。
四、实施效果。
经过绩效管理实施后，电信企业将会实现运营效率的提升，服务质量的提高，成本的降低，竞争力的增强。
员工的工作积极性和创造力将会得到充分释放，企业整体绩效将会得到显著提升，为企业可持续发展奠定坚实基础。
五、总结。
电信绩效管理实施方案的制定和落实，对于电信企业来说具有重要意义。
只有通过科学、合理的绩效管理，才能实现企业的长期发展目标，提升企业核心竞争力，赢得市场和客户的认可和信赖。
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策
浅析中国电信xx公司绩效管理存在的问题及对策摘要：绩效管理不仅仅关系到个人利益，更牵涉到整个组织命运。
绩效管理作为检验绩效运行结果的一种管理手段，在工业组织中已得到广泛推广和应用。
然而，许多国有企业依然不能很好地驾驭它。
文章针对笔者所在的国有企业在绩效管理实施过程中存在的主要问题进行了分析，并有针对性地提出了一些解决措施。
关键词：国有企业绩效管理问题措施绩效管理，顾名思义就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程。
绩效，就是工作的成绩，就是一个员工是否按照岗位完成了工作。
绩效管理是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。
与绩效考核相比，绩效管理更加强调与员工交流结果、制定出绩效改进的目标和措施。
针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是企业人事管理的重点内容，更是企业强有力的手段之一，几乎所有的企业都曾实施过绩效管理。
其最大的特点，就是能将个体的绩效与企业整体的战略目标结合起来，将企业的战略体系落实到每个人头上，众多管理者将其作为解决企业问题的重要手段之一。
对员工进行有效绩效管理能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评价，达到最终提高企业的生产效率和经济效益的目的。
绩效管理就如一把双刃剑，它既可以发挥组织的激励约束作用，改善组织的绩效，同时实行不好也可能对组织起到副作用。
如何把绩效管理与企业的实际紧密结合，发挥好绩效管理的激励约束作用，必须根据企业的实际情况量体裁衣，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果，反之则会产生更多矛盾和危机。
1 绩效管理在笔者所在企业的实际运行情况笔者所在的单位是中国电信下属的一家专业技术服务公司，为中国电信以及各企事业单位提供该专业领域的技术咨询以及工程建设等技术服务。
公司现有员工约150人，其中销售部门3个，支撑部门2个，管理部门3个。
电信公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为确保电信公司战略目标的实现，提高公司整体绩效，充分调动员工的积极性和创造性，促进公司人力资源的合理配置和有效利用，特制定本制度。
第二条本制度适用于电信公司全体员工，包括管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条绩效考核遵循公平、公正、公开、客观、全面的原则，以岗位职责和工作目标为依据，对员工的工作绩效进行评价。
第二章考核内容第四条绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
2. 工作态度：包括责任心、敬业精神、团队合作、沟通能力等。
3. 业务能力：包括专业技能、知识水平、创新能力等。
4. 个人品德：包括诚信、正直、廉洁、敬业等。
5. 培训与发展：包括参加培训的积极性、学习成果、提升个人能力等。
第三章考核方法第五条绩效考核采用定性与定量相结合的方法，具体包括：1. 定量考核：根据工作目标、任务完成情况等，设定相应的考核指标，以数据形式进行量化。
2. 定性考核：通过观察、访谈、工作评价等方式，对员工的工作态度、业务能力、个人品德等方面进行综合评价。
第六条考核方法包括：1. 目标管理法：根据公司年度目标和部门目标，制定个人目标，并按季度或年度进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级、客户等多方面对员工进行评价。
3. 自我评估法：员工根据自身工作表现，进行自我评价。
第四章考核流程第七条绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：明确考核目的、内容、方法、时间等。
2. 设定考核指标：根据岗位要求和工作目标，设定相应的考核指标。
3. 开展考核工作：按照考核方法，对员工进行考核。
4. 分析考核结果：对考核结果进行统计分析，找出优秀、良好、一般、较差的员工。
5. 汇报考核结果：将考核结果汇报给公司领导，并通知员工。
6. 反馈与改进：针对考核结果，对员工进行反馈，并提出改进措施。
第五章奖惩与激励第八条对考核结果优秀的员工，给予奖励，包括物质奖励、精神奖励、晋升机会等。
中国电信基本资料及KPI绩效管理体系概述
一、背景资料中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3300亿元人民币。
中国电信是中国三大主导电信运营商之一，连续多年入选《财富》杂志“世界500强企业”。
作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。
中国电信控股“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大上市公司，形成了主业和辅业的双股份运营架构，中国电信股份有限公司（股票代码HK.00728、NYSE.CHA）于2002年在香港和纽约上市，中国通信服务股份有限公司（股票代码HK.00552）于2006年在香港上市。
中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大、技术领先的宽带互联网络和CDMA 2000移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。
中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。
中国电信拥有庞大的客户资源，截至2012年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模约1.6亿户，固定电话用户规模约1.7亿户。
企业品牌“中国电信”企业品牌“中国电信”是中国具有百年历史的品牌。
企业愿景为现代综合信息服务提供商，品牌主张为”世界触手可及”。
商业主品牌“天翼”承接中国电信“现代综合信息服务提供商”的愿景，并依托于科技进步进行升华，引领信息时代，让客户畅享科技为信息新生活所带来的无限可能。
不同的消费类群，将享有不同的客户品牌，感受并体验“天翼”带来的实际利益与体验。
品牌主张为”分享无限”。
客户品牌和业务品牌“天翼领航”客户品牌“天翼领航”客户品牌覆盖除党政军和行业客户外的商业企业客户。
中国电信广州分公司呼叫中心绩效管理的存在问题与对策
摘要薪酬制度、绩效管理、企业文化情况，对员工积极性起到直接的作用。
人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。
人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。
公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。
员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。
关键词：人力资源管理,绩效;呼叫中心AbstractCompensation system, performance management, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performance management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the staff, enhance the company's cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of belonging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determines the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resources management link.Key words: human resource management , performance目录摘要 (I)Abstract (I)一、中国电信广州分公司绩效管理现状......................................... - 1 -（一）考核周期.................................................................. - 1 -（二）考核目标.................................................................. - 1 -二、中国电信广州分公司呼叫中心绩效管理的存在问题 ................... - 3 -（一）管理层素质存在问题 .................................................. - 3 -（二）企业文化认知不到位 .................................................. - 3 -（三）绩效管理单一............................................................ - 4 -三、中国电信广州分公司呼叫中心绩效管理存在问题的分析............. - 5 -（一）绩效指标设计............................................................ - 5 -（二）绩效考核主体............................................................ - 5 -（三）绩效考核周期............................................................ - 6 -（四）绩效反馈机制............................................................ - 6 -四、中国电信广州分公司呼叫中心绩效管理中存在问题的解决措施.... - 7 -（一）完善的绩效管理体系 .................................................. - 7 -（二）加强企业文化建设...................................................... - 7 -（三）注重绩效考评结果的运用 ............................................ - 7 -结论..................................................................................... - 8 -参考书籍.................................................................................. - 8 -一、中国电信广州分公司绩效管理现状（一）考核周期1、考核周期划分中国电信广州分公司的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。
电信运营商客户服务绩效及奖金管理制度
电信运营商客户服务绩效及奖金管理制度1. 引言本文档旨在制定电信运营商客户服务绩效及奖金管理制度，以提高客户服务质量和激励员工的绩效表现。
2. 绩效评估指标为了评估员工的客户服务绩效，以下指标将被考虑：- 客户满意度：通过客户调查和反馈了解客户对服务的评价；- 问题解决率：衡量员工能够在规定时间内解决客户问题的能力；- 服务质量：评估客户接待、解答问题和处理投诉的效率和准确性；- 跟进能力：考察员工跟进客户问题的主动性和及时性。
3. 绩效评估流程绩效评估流程包括以下步骤：1. 根据绩效评估指标，采集员工的相关数据和客户反馈信息；2. 分析数据并计算每位员工的客户服务绩效得分；3. 基于绩效得分，排名员工的绩效表现，确定绩效等级。
4. 绩效奖金发放绩效奖金将根据员工的绩效等级和业绩贡献进行发放：- 绩效等级越高，奖金比例越高；- 业绩贡献越大，奖金金额越高。
5. 奖金管理和监督为了保证奖金管理的公正性和透明度，需要进行以下管理和监督措施：- 奖金计算和发放必须遵循制度规定，确保公平性；- 监督部门需定期审查和评估奖金发放程序；- 员工可以提出异议和投诉，相关部门将进行调查和处理。
6. 变更和修订本制度在实施过程中，如果需要进行变更和修订，应经过相关部门的审批和相关方的知情，并及时通知员工。
7. 结论通过制定电信运营商客户服务绩效及奖金管理制度，我们能够激励员工提供优质客户服务，并提高客户满意度。
同时，合理的奖金发放机制也将提高员工的积极性和团队合作意识。
以上为电信运营商客户服务绩效及奖金管理制度的简要内容及框架。
附：绩效评估表和奖金计算公式见附件。
中国电信绩效管理体系培训电信
4. 职能部门的有些工作具有较强的项目性和阶段性，一般按月 /季度的方式制定绩效指标。每月/季之初确立当期工作计划 和应当达到的程度，月/季末对照工作计划进行检查考核。
中国电信绩效管理体系培训电信
季度/半年/年度
员工
以岗位职责为基础，分担部 门工作任务，重点考核工作 业绩，兼顾工作能力和态度
月度/季度/年度
*对部门的考核可以与对部门领导的考核合二为一
中国电信绩效管理体系培训电信
绩效管理的组织框架（示意）
营销部门
绩效管理委员会 运维部门
人力资源部门
财务部门
……
大客户部 商业客户部 公众客户部
学习成长类 扣分指标
净营运资产贡献率 预算网络成本贡献率 EBITDA 营销成本
大客户收入/总收入 商业客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 大客户ARPU 商业客户ARPU 个人客户ARPU 销售人员时间利用率 客户满意度 投诉率
新渠道收入份额 新产品销售增长 商业客户转为大客户数
重大障碍（端局瘫痪） 重大投诉 安全生产
第一层关键 绩效指标
第二层关键 绩效指标
公司
• 公司的贡献（准利润） • 公司的投资资本回报率
营销部门
运维部门 其他部门１
• 公司贡献（准利润） • 公司收入增长
其他部门２
第三层关键 绩效指标
集团客户部
商业客户部
• 集团客户部贡献 • 集团客户收入增长
第四层关键 业绩指标
员工
员工
• 金融行业客户贡献 • 金融行业客户收入增长
然后按KPI选择原则进行第二次筛选
国内电信运营商的绩效管理分析
国内电信运营商的绩效管理分析绩效管理在现代企业中具有重要的作用，它能够帮助组织实现战略目标、激励员工的工作热情和创造力，提高组织绩效。
对于国内电信运营商来说，绩效管理更是至关重要，因为电信行业竞争激烈，提高绩效能够提升企业的生存和发展能力。
本文将分析国内电信运营商的绩效管理，并探讨其对企业绩效的影响。
一、目标设定和跟踪绩效管理的核心是设定明确的目标，并通过跟踪和评估来确保目标的实现。
对于电信运营商来说，目标通常包括市场份额增长、资金回报率、客户满意度等方面。
为了确保目标的实现，电信运营商需要对各个部门和员工进行目标设定，并定期跟踪和评估绩效。
在目标设定方面，电信运营商可以借鉴SMART原则，即目标必须具备以下特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Timely）。
通过设定明确的目标，电信运营商能够激励员工努力工作，并对绩效进行有效评估。
二、员工激励和奖励机制激励和奖励是绩效管理的重要组成部分。
电信运营商需要设计合理的激励和奖励机制，以激发员工的工作热情和积极性。
常见的奖励方式包括薪酬调整、晋升机会、培训和发展机会等。
在激励机制方面，电信运营商可以采用绩效工资制度，将员工的工资和绩效挂钩。
同时，还可以设立绩效考核周期，定期对员工的绩效进行评估，并及时给予反馈和奖励。
另外，电信运营商还可以设立各种奖励制度，如最佳表现奖、优秀团队奖等，以鼓励员工的个人和团队卓越表现。
三、绩效评估和改进绩效评估是绩效管理的核心环节，它能够帮助电信运营商了解员工和组织绩效的现状，并提供改进的机会。
绩效评估可以通过多种方式进行，如360度评估、关键绩效指标评估等。
在绩效评估方面，电信运营商可以采用定量和定性相结合的方法。
定量指标可以包括营业额、市场份额、客户满意度等，而定性指标可以包括员工态度、团队合作等。
通过综合考虑定量和定性指标，电信运营商能够全面评估员工和组织的绩效，并提供改进的建议。
2024年浅议电信企业班组的绩效管理
2024年浅议电信企业班组的绩效管理在现代企业管理中，绩效管理是提升组织效率、促进员工发展的重要手段。
对于电信企业而言，由于其业务复杂、技术更新迅速，班组作为企业的基层执行单位，其绩效管理尤为重要。
本文将从绩效目标与指标、考核周期与流程、考核方法与标准、绩效反馈与改进、激励与约束机制、持续改进与优化、团队建设与文化、技术应用与创新等方面，对电信企业班组的绩效管理进行浅议。
一、绩效目标与指标电信企业班组的绩效目标应紧密结合企业战略，明确具体的业务指标和技术指标。
业务指标如客户满意度、网络覆盖率、业务收入等，应量化、可衡量，并能反映班组在业务推进中的贡献。
技术指标如网络稳定性、故障恢复时间、新技术应用等，应确保网络运行的高效与安全。
二、考核周期与流程考核周期应根据班组工作的特点和业务需求进行设定，既要确保考核的及时性，又要避免考核过于频繁影响工作。
通常，可以按照季度或年度进行绩效考核。
考核流程应明确、规范，包括目标设定、过程监控、结果评定、反馈沟通等环节，确保考核的公正性和透明度。
三、考核方法与标准考核方法应多样化，包括定量考核和定性考核相结合，注重班组整体绩效和个人绩效的平衡。
定量考核可以通过具体的业务数据和技术指标来衡量，而定性考核则可以通过360度反馈、自我评估等方式进行。
考核标准应明确、具体，能够客观反映班组的实际工作情况。
四、绩效反馈与改进绩效反馈是绩效管理中至关重要的一环，班组长应及时向班组成员提供反馈，肯定成绩，指出不足，并帮助制定改进措施。
同时，班组成员也应积极参与到反馈过程中，与班组长共同分析原因，制定改进措施，确保绩效的持续提升。
五、激励与约束机制激励与约束机制是绩效管理中不可或缺的一部分。
激励方面，可以通过物质奖励、精神奖励等方式，对表现优秀的班组和个人进行表彰和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
约束方面，则可以通过制定明确的规章制度、考核标准等方式，规范员工的行为，确保班组的正常工作秩序。
电信绩效管理方案
中国电信集团公司绩效考核方案一．公司背景简介中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2002年，是我国特大型国有通信企业。
中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。
2011年3月31日，中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。
中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。
2011年中国电信全面启动“宽带中国，光网城市”工程。
二.公司发展历史中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局”。
1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。
1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。
1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。
后来寻呼和卫星并列到三大运营商，电信、移动、联通。
2000年，中国电信集团公司正式挂牌。
2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆。
产生了北网通，南电信。
2001年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。
2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信。
2009年1月7日消息，工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。
2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。
2012年7月20日，中国电信（韩国）股份有限公司开业，开始进入韩国市场。
三.业务概述中国电信集团公司可以提供电话业务、互联网接入以及应用、数据通信、视讯服务、国际以及港澳台通信等多种类业务，能够满足国际、国内客户的各种通信需求。
主要产品有：天翼空间、天翼阅读、189邮箱、“爱音乐”、天翼Live、中国电信通行证、天翼视讯、天翼云、号簿助手。
电信公司员工薪酬管理制度及绩效考核方案(审批版)
电信公司员工薪酬管理制度及绩效考核方案(审批版)1. 引言本文档旨在制定电信公司员工薪酬管理制度及绩效考核方案，以提高员工的薪酬激励和绩效管理水平。
该制度适用于全体电信公司员工，包括全职员工和合同工。
通过实施有效的薪酬管理和绩效考核，公司将能够更好地激励员工，提高整体绩效和竞争力。
2. 薪酬管理制度2.1 员工薪酬结构公司将建立合理的员工薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分。
具体的薪酬结构将根据员工级别、职位要求、绩效表现等因素进行科学衡量和分配。
2.2 薪酬核算与发放公司将建立薪酬核算与发放机制，确保薪酬的正确计算和及时发放。
薪酬核算应遵循公平、透明、客观的原则，确保员工获得应得的薪酬待遇。
薪酬发放应按照约定的时间周期进行，并建立相应的薪酬发放记录和流程。
2.3 薪酬调整和晋升公司将根据员工的绩效表现和业务需求，进行薪酬调整和晋升。
薪酬调整和晋升应基于公平、公正的原则，并按照公司内部规定的程序进行。
公司将建立有效的绩效评估体系，对员工的绩效进行定期评估和考核，作为薪酬调整和晋升的依据。
3. 绩效考核方案3.1 考核指标公司将建立科学合理的绩效考核指标体系，既包括定性评估，也包括定量评估。
考核指标将根据员工所在部门和岗位的特点进行设定，确保能够全面评估员工的工作表现。
3.2 考核流程公司将建立明确的绩效考核流程，包括目标设定、考核周期、考核评估、结果反馈等环节。
考核流程应公开透明，确保被考核员工能够清楚了解考核的具体内容和流程。
公司将通过定期考核和中期评估，及时了解员工的绩效表现，并做出相应的激励或改进措施。
3.3 考核结果与激励措施公司将根据员工的绩效考核结果，制定相应的激励措施。
激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训机会、荣誉表彰等形式。
激励措施应公平合理，并根据绩效表现的不同进行差异化设定，以更好地激发员工的积极性和创造性。
4. 总结通过建立科学合理的员工薪酬管理制度和绩效考核方案，电信公司将能够更好地激励员工，提高整体绩效水平，并在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
中国电信片五级承包人绩效体系
中国电信片五级承包人绩效体系中国电信是中国最大的电信运营商之一，拥有庞大的员工队伍和广泛的业务范围。
为了更好地管理和激励员工，中国电信制定了一套完善的绩效体系，其中之一就是电信片五级承包人绩效体系。
电信片五级承包人绩效体系是中国电信对于承包人员工进行绩效评价和激励的一种制度。
在这个体系中，承包人员工根据自己的业绩和能力水平被划分为五个级别，分别是A级、B级、C级、D级和E级。
A级是电信片五级承包人绩效体系中的最高级别，代表着业绩最出色的员工。
这些员工通常具有出色的工作能力和卓越的业绩表现，能够在工作中展现出很高的创造力和领导才能。
他们的工作成果对于整个团队和公司的发展都起到了重要的推动作用。
B级是绩效体系中的次高级别，代表着业绩良好的员工。
这些员工也具有较高的工作能力和出色的业绩，能够在工作中展现出较强的专业能力和团队合作精神。
他们的工作贡献对于团队和公司的发展都起到了积极的促进作用。
第三，C级是绩效体系中的中等级别，代表着业绩普通的员工。
这些员工的工作能力和业绩相对较一般，需要在工作中不断提升自己的能力和表现。
他们的工作贡献对于团队和公司的发展起到了一定的推动作用。
第四，D级是绩效体系中的次低级别，代表着业绩较差的员工。
这些员工的工作能力和业绩都有待提高，需要在工作中加强自身的学习和培训。
他们的工作贡献对于团队和公司的发展起到了较小的作用。
E级是绩效体系中的最低级别，代表着业绩最差的员工。
这些员工的工作能力和业绩表现都较为不足，需要在工作中进行大幅度的提升。
他们的工作贡献对于团队和公司的发展几乎没有起到任何作用。
电信片五级承包人绩效体系的实施对于中国电信的员工管理和激励起到了重要的作用。
首先，通过对员工进行绩效评价，可以客观地评估员工的工作能力和业绩水平，为公司提供人才选拔和培养的依据。
其次，这个绩效体系可以激励员工积极工作，努力提高自己的工作水平和业绩表现，从而为公司创造更多的价值。
另外，这个绩效体系还可以帮助公司管理人力资源，合理分配人力资源，提高工作效率和绩效。
电信分公司年度绩效管理办法
绩效管理办法为全面推进五项机制创新，深化绩效管理机制，更好地吸引人才，用好人才，充分发挥广大员工的积极性和创造性，根据省公司绩效管理有关文件精神，按照省公司深入推进五项机制创新要求，特制定本办法。
一、绩效管理的指导思想建立以有效的业绩为驱动的绩效管理体系，按照“积极、稳妥、有序”的总体思路，坚持“突出重点、鼓励创新、操作简便、注重实效”的原则，将绩效管理与业务管理、预算管理、流程管理有效地结合，继续完善“一个主体、三个补充，六项制度为保障”的绩效管理模式。
推动绩效管理不断改进和完善，推进企业经营管理水平不断提升，促进企业年度绩效指标和季度阶段性任务的全面完成。
二、绩效管理的责任体系为明确和完善绩效管理责任体系，根据省公司下达的年度绩效考核指标由财务部分解并落实责任部门；省公司和分公司季度阶段性任务由综合管理部负责分解并落实责任部门；“两部两办”（“两部”即企业管理与信息化部和人力资源部,“两办”即营销中心办公室和网络中心办公室，下同）负责对省公司下达的服务质量、管控部门、前端、后端绩效指标及任务完成情况的通报，绩效管理指导意见的优化和考核，按季下发计划指导书，以上各责任部门必须按时提供横向考核数据。
各部门是绩效考核直接责任部门，负责制定本部门的考核办法并对部门员工实施考核，各部门均设立兼职绩效管理员，具体负责本部门员工绩效管理工作中有关事宜。
市场拓展部、客户响应中心、企业管理与信息化部、人力资源部、县分公司应根据本办法和省公司下发的绩效管理指导意见，分别制定前端、后端、服务质量、管控支撑、县分公司绩效考核办法；各部门应制定部门考核细则，要求全员参与讨论，着重体现公正、公平、透明。
三、“一个主体、三个补充”的绩效考核体系（一）月度考核。
主要关注过程考核1、月度绩效考核指标分为KPI（关键绩效指标）和GS （目标管理指标）两类。
主要包括年度、季度经营管理、财务效益和服务质量分解到月度的指标，月度工作计划、上级一般性通报、绩效面谈改进情况等。
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目录
背景介绍 绩效管理现状分析 优劣势分析 解决对策
企业简介
中国电信集团公司是我国特大型国有通信企业、 上海世博会全球合作伙伴，连续多年入选“世界 500强企业”。 主要经营固定电话、移动通信、卫星通信、互联 网接入及应用等综合信息服务。 中国电信旗下拥有“天翼领航”“天翼e家”“天 翼飞Young”等著名客户品牌以及“号码百事 通”“翼支付”等多个知名产品品牌，拥有庞大 的客户资源。
由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申 辩和说明，更无从了解自身表现与组织期 望之间的差距，导致员工不知道如何改进 自己的工作。 企业应该给管理人员提供有关绩效反馈方 面的培训，使他们能更好地接受绩效反馈 的意见，并且对绩效反馈做出积极的反应。
实施对策分析
1.
更新观念，对绩效管理有一个全面的认
企业绩效管理过程中存在问题
绩效指标设置不科学，考核结果不客观 把绩效考核当成绩效管理 对员工的考核力度不够 忽略绩效反馈
绩效指标设置不科学
（1）绩效指标没有做到动态调整
绩效目标的来源不是企业战略，而是来源于主观想法。但 是企业的多数部门的KPI考核指标并没有及时调整到位，其 考核内容还是围绕固定电话、宽带等电信传统业务设置的， 没有根据公司发展目标及时调整到位。 （2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强 企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。绩效管理 的目标是确保员工从事组织所期望做的事情，从而完成组织 目标，过多的考核指标只会分散员工的注意力，让员工找不 到重点。 （3）对面向客户的指标考核不够 中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标 中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司 考核要求为目的，忽视了客户的需求。
识 2．建立完善的绩效管理体系 3．采用灵活多样的考核方式 4．正确使用考核结果 5． 建立健全考核申诉制度 6. 提高人力资源经理的专业化水平
更新观念
必须认识到绩效管理一个不断闭合的的循环管理 过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的 是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力 和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员 工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是 绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责各级管理 者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。
企业绩效管理
近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电 信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善 自我管理,提高企业管理水平，绩效管理这一管理工具， 在国有电信企业中也得到广泛的运用。 目前，各大电信运营商都在逐步使用以关键绩效指标 （Key Performance Indicator，以下简称KPI）为核 心的绩效管理体系。 中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即公司对 部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中， 人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、 业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职 责。
总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。 电信企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况， 深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，对绩 效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有 效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持 续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织 核心能力的不断提升。
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(l)个人总结:员工总结本人在该年度内的思想、工作等表 现，并填写《中国电信公司员工年度绩效综合评估表》， 由所在部门领导审核，填写鉴定意见 (2)素质综合测评:主要对员工履行本岗位职责、出勤情况、 工作态度等进行定量和定性考核。
企业绩效管理的优势
1、从单一、分散的规模考核向综合经营考核。各级电信 公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完 善，逐步形成了包含考核原则、考核对象、考核指标、考 核方法及奖惩措施的绩效考核管理办法，分别对下属分支 机构、管理部门、员工等不同层次进行考核等等。 2、突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变。 3、绩效考核技术不断优化，绩效考核也由过去的分散式 转变为网上管理的模式。 4、建立质量型绩效考核机制。
正确使用考核结果
首先，用绩效管理的结果指导员工工作业绩和工 作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中 的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、 合理的员工培训计划。 其次，在重点关注员工“业绩、能力、态度”三 方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工 对公司做出贡献的大小，以此为据，将员工的业 绩成果与绩效薪酬挂钩，合理分配。
完善的绩效管理体系
首先，从新梳理绩效 管理的每一个环节， 做实工作基础。 其次，将各部门分别 制定的绩效管理办法 统一到人力资源部门， 消除不同部门之间不 同尺度、不同标准的 差异，对原有的指标 体系进行进一步强化 和完善。
同时考核体系的完善 和建立要紧密结合生 产经营的实际情况。 绩效管理要量化，细 化到每一个员工的绩 效管理工作中。
企业对部门的考核
(l)对前端营销部门主要考核:业务发展指标、收 入指标、重点经营工作举措完成情况等定量指标。 (2)对后端维护部门主要考核:通信质量指标、安 全生产、服务质量考核等目标指标。 公司月度目标考核的实施过程是，公司人力资源 部每月初首先汇总各部门上报的重点工作事项、 需要跨部门协调解决的问题以及公司层面统一安 排部署的重点任务，其次经过月度例会讨论制定 形成公司月度考核计划，月末召开公司考核会议 对各部门完成进度及质量进行评价。
对员工的考核
各部门根据公司下达给各自的指标任务，在年初确定部门 员工的月、、季度、年度绩效考核目标，在每个考核周期 结束时，对员工的工作完成情况进行评价。部门每月考核 会议确定考核情况时主要汇报总结两个事项:一是部门员 工每月目标的完成情况;二是公司对部门考核情况的分解 下放情况。
年度考核工作
采用灵活多样的考核方式
绩效管理要采取考核 与沟通、评价与反馈 相结合的考核方式。 改变以往按季度、年 中的集中考核，同时 要建立跟踪考核机制， 监督考核是否符合公 开、公正、公平的原 则。
定期将绩效评价结果 反馈给员工本人，使 员工及时了解自己工 作的成效和不足，考 核者应帮助员工分析 原因，研究改进措施， 不断提升员工工作业 绩，同时得到成长。
把绩效考核当成绩效管理
过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果 ,而绩效考核结果的又没有得到综合应用。 绩效考核结果的应用单调且流于形式,大多只应用 于对员工的激励,并且都不是很成功。大多数的上 级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏对 绩效考核结果的分析与指导过程,使员工很难通过 绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终 没有形成绩效管理的最终目的。
建立健全考核申诉制度
企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不 满意，对考核标准运用不当等问题。 企业必须高度重视申诉制度的建立。以事实为依据， 对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。使企 业的绩效管理和员工的成长同发展、同进步。
提高人力资源经理的专业化水平
人力资源经理是绩效管理过程的顾问和咨询师， 不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管 理过程中的一些细节如：规章、制度等进行设计， 为其他部门的员工提供咨询帮助等等。 人力资源经理要对整个过程进行协调、控制，因 此他必须具备关于人力资源管理的各种基本知识， 各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的 前沿，进行深入的研究和全面的掌握。
最后，在员工绩效考核后： 对于优秀的员工，公司应该及时鼓励，帮助其制 定个人发展计划； 对无进步的员工，公司要帮助其分析原因，并帮 他找出不足之处； 对于绩效差的员工，公司要帮其找病因、找解决 措施，但不下结论； 对雄心勃勃的员工，公司应耐心开导，用事实说 明其差距，不拨冷水，讨论未来的计划等。
最初被称为“中国电信移动通 讯邮电总局”。 1995年进行企业法人登记，从 此逐步实行政企分开。 1998年，邮政、电信分营，开 始专注于电信运营。 1999年，中国电信的寻呼、卫 星和移动业务被剥离出去。后 来寻呼和卫星并到三大运营商， 电信、移动、联通。 2000年，中国电信集团公司正 式挂牌。 2001年， 中国电信，进行了 南北分拆。产生了北网通，南 电信。 2002年5月，新的中国电信集 团公司重新正式挂牌成立。 2008年5月24日中国电信 1100亿收购中国联通CDMA网 Nhomakorabea
2009年1月7日，工业和信息 化部为中国移动、中国电信和 中国联通发放3张第三代移动 通信（3G）牌照，此举标志 着我国正式进入3G时代，其 中中国电信获CDMA2000牌 照。 2011年3月29日10时58分中 国电信移动用户过亿 成为全 球最大CDMA运营商 。 2012年7月20日 中国电信 （韩国）股份有限公司开业 开始进入韩国市场。 2013年12月12日 中国电信 已获准在全国超过40个城市 开展4G规模网络实验。 2014年7月15日中国电信正 式在全国首批16个城市开放
企业标识
中国电信企业标识以代表高科技、创新、 进步的 蓝色为主色调。文字采用书法体，显得有生命力、 感染力和亲和力，整体造型质朴简约、线条流畅、 富有动感。 以英文字母C的趋势线进行变化组合，象征了四通 八达，畅通、高效的电信网络覆盖着每个角落， 服务更多的用户； 更表达了“用户至上、用心服务”的服务理念， 体现了与用户手拉手、心连心的美好情感。 经纬度的两个C，象征着中国电信国际业务的布局， 而且通过黄金分割方法的运用使得整个标志在动 感中又具有沉稳属性。
考核力度不够
(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系， 没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核 的作用理解不深刻，考核浮于表面。 (2)绩效考核的结果主要用于奖金发放上， 还没有成为岗位晋升、职位生涯发展、教 育培训等工作的依据。考核结果运用的单 一性也造成了对员工个人考核的力度不够。