时代光华管理课程第一讲笔记
管理学教程 第一章笔记整理
一、什么是管理：★【名词解释】1、含义：管理是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效率地完成既定目标的过程2、特征（内涵）：（1）管理是一种活动，是一种社会现象；（2）管理的载体是组织；组织是指两个或两个以上的人实现某一特定的目标或一系列目标，而按照一定结构一起工作的机构或实体。
（3）管理具有明确的任务、职能和层次；任务：设计和维持一种体系，使在这一体系中共同工作的人们能够用尽可能的支出，去实现他们的既定目标。
职能：计划→组织→领导→控制层次：上层主管人员、中层主管人员、基层主管人管（4）管理是职能和过程的统一；（5）管理的核心是处理各种人际关系；（6）管理过程应该有科学的绩效衡量。
二、管理的性质：★★★1、管理的自然属性和社会属性：自然属性：是指管理同生产力、社会化大生产相联系的属性。
社会属性：是指管理同生产关系、社会制度相联系的属性。
二重性：①管理的二重性体现了生产力和生产关系的矛盾运动和辨证统一关系。
②管理的二重性表明，先进的管理理论、技术和方法是人们长期从事管理活动的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的，可以为我所用。
③由于管理是社会生产关系的实现方式之一，体现着一定的统治阶级的意志，这就要求我们在学习时，切忌生搬硬套的教条主义。
2、管理的科学性和艺术性：【简答题】科学性：①是指有效的管理、成功的管理必须有科学的理论、方法来指导，管理活动应遵循管理的基本原理和原则；②管理的科学性指的是管理学是一门科学。
③管理科学还包括从经验、技能提炼发展而来的管理技术。
艺术性：管理的艺术性是指管理的实践性、创造性和灵活性。
①管理活动是在一定的环境中进行的，环境各异且不断变化。
所以，具体管理活动的成效在很大程度上取决于或者说体现了管理主体管理技巧的运用和发挥。
②当管理者从众多可供选择的管理方式和手段中选择一种合适的用于自己的管理实践时，也体现了他管理的艺术性技能。
③由于管理的主要对象——人具有主观能动性和感情，他能积极地思考，并自主地做出行为决定，而且，感情是最难数量化、模式化的东西，受多种因素的影响。
时代光华管理课程
时代光华管理课程介绍时代光华管理课程是一门旨在培养学生管理能力和领导才能的课程。
该课程致力于帮助学生发展各方面的管理技能，从而在当前竞争激烈的商业环境中取得成功。
本文档将详细介绍时代光华管理课程的内容、目标、教学方法和评估方式。
内容时代光华管理课程涵盖了广泛的管理主题，包括但不限于以下内容：•领导力发展：学生将学习不同的领导风格、战略和技巧，以及如何在不同的情况下应用它们。
•组织行为学：帮助学生理解组织内部的动态和人际关系，以及如何有效地协调和管理团队。
•战略管理：学生将学习如何制定和实施组织的长远目标和战略，并了解该过程中的挑战和机会。
•人力资源管理：探讨如何招募、培训和激励员工，并了解如何构建一个高效的团队。
•营销管理：学生将学习市场营销的基本概念和策略，以及如何将其应用于实际业务环境中。
•创新和变革管理：教授学生如何在日益快速变化的商业环境中创新，并适应和管理变革。
除了上述内容，时代光华管理课程还将鼓励学生研究特定行业和公司的管理案例，以加深他们对相关问题的理解。
目标时代光华管理课程旨在达到以下目标：1.培养学生的管理概念和技能，使他们能够成为优秀的管理者和领导者。
2.培养学生的批判性思维和解决问题的能力，以应对复杂的商业挑战。
3.培养学生的团队合作和人际沟通技巧，以便他们成为有效的团队成员和领导者。
4.培养学生的创新和变革意识，以适应和引领日益变化的商业环境。
5.培养学生的职业道德和社会责任感，使他们成为具有高度道德责任感的管理者。
通过达到以上目标，时代光华管理课程旨在为学生提供成功应对管理挑战的工具和知识。
教学方法时代光华管理课程采用多种教学方法，以确保学生全面地掌握管理概念和技能。
1.讲座：教师将通过讲座介绍管理理论和概念，以帮助学生建立知识框架。
2.讨论：学生将参与小组讨论，以探讨实际案例和管理挑战，并分享他们的观点和解决方案。
3.个案分析：学生将分析真实世界的管理案例，以帮助他们应用管理理论和解决实际问题。
时代光华课件——企业战略管理
第1讲战略管理（一）企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们企业的变化，特别是上市公司所发生的变化。
△首先是如何预料变化。
△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么？例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
时代光华课件——管理学
MBA全景教程-管理学（焦叔斌）第1讲管理和企业管理【本讲重点】管理学概说企业管理的基本涵义当代企业管理面临的环境管理学概说【管理名言】延续与发展：管理是现代社会中一个普遍的通用的器官。
——德鲁克你也许要问：战略管理、人力资源管理、财务管理、组织理论与设计等等，这些课程都是与管理有关的课程，管理学与这些课程有什么区别呢？这很好理解。
如果把管理和企业管理看作是一头大象，战略管理、人力资源管理、财务管理以及组织理论与设计等等这些课程，就好比是这头大象的某一个部位或者器官，而管理学这门课程则着重了解这头大象的全局，偏重于从整体上把握研究管理过程的构成。
从这个意义上来讲，学习管理学与学习数学、物理等自然科学不同，这要求在学习时要有一种正确的学习方法。
这种学习方法可以概括为从“林”到“木”的方法，也就是要求你首先了解这门课程的总体构成，在了解总体的情况下再来了解局部的理论，这样往往能起到事半功倍的效果。
从总体来讲，本课程可以简单地概括为“1、2、3、4”四个数字。
样的教材，如果能从这个方面学习的话，就可以起到事半功倍的效果。
根据这个基本轮的基本含义和当代企业管理所面临的基本环境。
企业管理的基本涵义在讨论这个基本问题之前，让我们先看一下MBA这三个词的意思。
M——master，硕士；B——business，经营、生意，意味着一种盈利性的经济活动；A——administration，管理。
从这个意义上讲，MBA这三个词反映了对盈利性的经济活动加以管理的含义，所要培养的就是通过管理来做好盈利性经济活动的硕士人才。
那么怎么来理解“管理”这个词呢？对“管理”人们有各种各样的认识，在此我们取其中三种比较普遍的说法来加以剖析。
对管理的三种认识1.带领别人去实现目标从这个说法中可以引申出三个方面的含义：(1)管理者的业绩是由他人来衡量的这意味着管理者即使累得要命，也未必能管理好，管理得好坏取决于管理者所带领的他人的业绩。
时代光华目标管理培训讲义
第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到米或米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。
目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。
4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
创新管理时代光华
第一讲创新管理之一：创新的过程与管理要点为什么要创新公司所有管理人员都认为创新非常重要，但同时也认识到了它的风险：失败的可能性要高于成功。
每一位摸黑前进的创新者都会对现存的权力结构造成破坏，当然他们也不可避免地要承担风险。
那么，创新真的那么重要吗？创新的重要性真的在不断提高吗？换言之，为什么要进行创新？关于这一问题有以下三个答案。
1．新产品在销售份额中所占的比例不断增加大量的研究结果证明，新产品在销售份额中所占的比例正不断增加。
欧洲一家大公司抽样调查显示，推出时间在两年以内的新产品现在在市场上所占的销售份额平均为28%。
估计3年之后这一比例将高达33%。
当然重要的是发展趋势，而非具体的数据。
将来，新产品对销售的影响比今天要大得多。
2．产品的生命周期一直呈缩短趋势产品之所以要不断创新，与产品的生命周期有关：尽管例外在所难免，但是产品的生命周期似乎一直呈缩短的趋势。
例如，过去的织布机通常要工作好几代，而现代的织布机经过4～5年之后便遭到淘汰。
新一代内存芯片的情况也一样。
当然这一变化对使用芯片的计算机、电子测量仪器以及家用电器的发展产生了深远的影响。
3．产品种类繁多今天人们可以获得的产品种类之繁多令人难以置信。
仔细观察一下你的汽车，然后试着找出同样的一部车，你会发现每一款车型都有各种不同的颜色，在衬板、引擎或加速装置方面都各不相同。
福特汽车公司在欧洲总共销售五款车型，由于每一款汽车都各不相同，同一款汽车的配置也千变万化，福特公司提供的车型实际上不少于3600种。
要从这么多种汽车中找出一模一样的两部，机率是非常低的。
所有这一切都是因为消费者需要个性化的产品。
不仅汽车业如此，每一个行业，从音响到食品，从纺织品到电脑，都存在着相同的发展趋势。
现代管理者不得不以一个合理的价格提供多种多样的产品，而多样化又意味着创新。
因此，找出最大限度的提高创新效率的途径是非常值得的。
什么是创新1987年年末，各家报纸都在不惜篇幅地谈论超导问题，这一现象暗示了在极端低温的条件下电导体的电阻会消失。
时代光华-D11-职责管理
第1讲问题在哪里职责管理是工作和员工等管理的基础职责管理中的常见问题正确认识职责管理职责管理是工作和员工等管理的基础职责是企业管理中经常谈到的话题，员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面，相反，某些岗位的任职人如果没有尽到职责，将可能给企业造成麻烦和损失。
准确地说，职责不仅仅是个单纯的管理术语，它在整个企业管理，特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用。
因此，职责管理是企业工作和员工等管理的基础。
职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面。
1.员工招聘员工是企业业务的具体实现者，优秀的员工对企业而言，无疑是一笔价值巨大的宝贵财富。
因此，员工招聘是企业的重大活动之一。
职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用，企业在进行人员招聘时，其根本依据就是岗位职责要求的，在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准。
在企业内部，每一个岗位都有特定的岗位职责，人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力。
如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。
2.员工培训和考核随着企业业务的不断发展，岗位对任职人的职责要求标准也越来越高，很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求。
在这种情况下，就需要尽快提升员工的工作能力，对其进行培训，从而使其能够履行新的岗位职责。
实际上，企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的。
此外，对员工进行考核时，也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系。
如果岗位职责要求的工作内容，员工完成得很好，那就是优秀的员工；如果达不到岗位职责的要求，则说明员工的表现比较差。
3.员工激励在企业中，对员工进行激励，往往能起到出人意料的良好效果。
如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作，出色完成、甚至超额完成工作任务时，但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励，很可能觉得丧气，从而失去了进一步努力工作的动力。
时代光华讲义-时间管理
时间管理第一讲时间管理的四个发展（上）时间管理概述时间管理的必要性时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以时间是最不为人们理解和重视的，也正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费就更为普遍，也更为严重。
因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己的时间利用效率，审视一下自己在时间中所处的角色，寻找一条更为合适的途径，实现自己的目标，追求自己的人生价值。
在经理人的所有管理技能中，时间管理最容易被忽略，对中国的经理人而言，这又是一个急需解决的问题。
初级经理人从员工的岗位过渡到管理者的岗位，比较容易忽略管理的角色和时间管理的技能，而中、高级管理者的工作时间更忙碌，工作任务更多，时间效率的管理也就显得更加重要。
【案例1】非洲大草原的狮子和羚羊非洲大草原上的羚羊和狮子，每天都要展开一场生命的竞赛，也可以看作是一场生命的奥运会，如果竞赛赢了就有东西吃，输了就可能遭受灭顶之灾。
因此，每天早晨，羚羊和狮子醒来时，它们的脑子里都闪过同样一个念头，那就是“我今天一定要跑得比以往要快”。
如果狮子跑慢了，它就没有羚羊吃，它就可能会活活饿死；如果羚羊跑慢了，它就可能被狮子吃掉。
它们之间的这种微妙关系使得非洲大草原保持着很好的生态平衡。
【案例2】冠军和亚军的区别在赛场上，速度是决定用时多少的重要参数，例如香港的赛马，冠军和亚军的区别，也就是第一匹马和第二匹马之间的差别，可能相当微小，往往用肉眼看不出来，要借助电脑等先进设备的帮助，两匹马之间的时间差距可能仅为0.05秒。
但是，头马和第二匹马的奖金却是不一样的，要差到几十万港币。
对于比赛结果，人们关心和记住的从来都是冠军，很少记住亚军，例如中国奥运，打破冠军零记录的是许海峰，而第二位得金牌的则很少有人记得，这就是第一和第一之外的区别，奥林匹克运动的口号“更高、更快、更强”，其含义所追求的也就是速度。
【案例3】三枚硬币—财富、健康、时间，哪一个更重要？为什么假设一个人的生命中有三枚硬币，一枚硬币代表财富，一枚硬币代表健康，还有一枚硬币代表时间，这三枚硬币哪一个最重要呢？通常人们都趋向于追求财富，如果在这三枚硬币中，把代表财富的硬币拿掉，则表示这个人有足够多的健康，也有足够多的时间，他有可能重新去创业，赢得财富，把代表财富的硬币重新放进自己的生命中。
时代光华--管理思维(曾仕强).之欧阳歌谷创编
管理思维欧阳歌谷（2021.02.01）主讲：曾仕强★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲三种主要的管理思维（上）1. 管理制度化的三个步骤2. 是非判断与思维差异的来源3. 根本问题探讨：一何以生二第二讲三种主要的管理思维（下）1. 思维的共同变形2. 三种管理思维的统一运用3. 如何理解二分法与三分法第三讲“二构成一”和“一内涵二”的比较（上）1. “二构成一”的特性2. “二构成一”的优点3. “二构成一”的缺点第四讲“二构成一”和“一内涵二”的比较（下）1. “一内涵二”的特性2. “一内涵二”的优点与缺点3. 管理中的二分法与三分法第五讲“一统全局”的情况（上）1. “一统”全局的特性2. “一统全局”的优点3. “一统全局”的缺点第六讲“一统全局”的情况（下）1. 一分法与日本式管理2. 纷乱的根源3. 三种思维方式的界定与整合4. 如何运用三种思维第七讲中国人的太极思维（上）1. 中国人的基本精神2. 中国人的基本信条第八讲中国人的太极思维（下）1. 中国人的基本立场2. 中国人的矛盾心态3. 如何判断言外之意第九讲中国人的言行标准（上）1. 中国人的心灵状态2. 中国人的衡量标准第十讲中国人的言行标准（下）1. 中国人的判断标准2. 中国人的基本态度3. “分开看”与“合起来看”第十一讲中国人的综合考量（上）1. 中国人的复合标准2. 中国人的必要修养第十二讲中国人的综合考量（下）1. 现代中国人的共同问题2. 现代中国人应有的素质第1讲三种主要的管理思维（上）【本讲重点】1. 管理制度化的三个步骤2. 是非判断与思维差异的来源3. 根本问题探讨：一何以生二管理概论1.管理的三个层次管理是什么，对此一般有三个层次的理解，不同层次的管理理解相应有着不同的定义。
管理是一种工具认为管理是一种工具、一门技术，这是对管理第一个层次的理解，也是最低层次的理解。
在这种理解层面上，管理就只是按照一整套的技术模式去操作行动。
时代光华车间主任管理技能训练教程
车间主任治理技能训练教程★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的须要性）☆随着市场经济的创建，竞争日趋猛烈，企业的生产部分面临更大的挑战。
作为生产部分领导者的车间主任只有掌握先进的事情要领，考究领导艺术，培养高绩效团队，才华提高产物品质、低落产物本钱、改进事情情况，取得事半功倍的效果。
★课程东西——谁需要学习本课程★车间主任、班组长★生产部分经理、主管★制造型企业中下层治理者★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.了解车间主任应具备的治理能力及本领2.掌握目标治理在生产治理中的运用要领3.掌握生产问题阐发息争决要领4.掌握生产现场的5S、设备治理要领5.掌握如何做好全面改进和人员治理★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲进一步理解生产治理的内涵（上）1．引言2．生产治理是什么（一）第二讲进一步理解生产治理的内涵（下）1．生产治理是什么（二）2．掌握治理事情循环规矩（PDCA）3．成为合格生产治理者的五个须要条件第三讲车间主任的脚色认知和根本要求1．车间主任治理的脚色2．车间主任的治理技能3．车间主任的事情职责第四讲掌握目标治理的能力1．目标治理的作用2．目标治理的流程3．目标治理的应用第五讲生产问题阐发与改进（上）1．工场常见问题2．寻找浪费的4M要领（一）第六讲生产问题阐发与改进（下）1．寻找浪费的4M要领（二）2．生产作业中的作业改进第七讲生产现场治理与5S运动（上）1．案例分享2．5S的核心与实质（一）第八讲生产现场治理与5S运动（下）1．5S的核心与实质（二）2．精益目视治理第九讲生产设备治理TPM与全员改进（上）1．引言2．车间设备治理的要领第十讲生产设备治理TPM与全员改进（下）1．认识设备的六大损失2．设备综合效率实例盘算3．自主保养的七步调4．品管圈运动（QCC）第十一讲车间人员治理（上）1．新型的上下级绩效同伴干系2．自我培养与培养下属的意识3．如何有效的指导与领导下属（一）第十二讲车间人员治理（下）1．如何有效的指导与领导下属（二）2．鼓励员工的行动能力3．课程小结第一讲进一步理解生产治理的内涵（上）生产治理是制造型企业治理的核心部分，它对整个生产历程进行着严格的控制，不但使企业快速高效地掌握其生产能力，还资助企业更好地掌握市场。
时代光华培训提纲
目录第一部分分析问题的本质第1讲企业生产中的常见问题一、生产现场常见的问题及错误的解决方式：（一）、常见的问题1、作业流程不顺畅2、不良品的混入3、设备故障4、资金积压5、人力增加但产能却不能相应地增加6、安全事故（二）、常见问题的错误解决方式二、探寻生产问题的产生源头：（一）寻找问题源头的步骤：1、界定、衡量、分析、改进与控制（二）寻找问题的核心流程：2、客户导向流程、相关的支持流程、企业的相关流程第2讲全面分析生产问题的关键明确流程关系一、企业组织架构与组织运作的冲突原因：1、组织架构和权责2、组织运作中产生冲突的原因二、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组（一）流程（Process）概念：流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。
（二）DAMIC改善流程：（三）从流程角度解决组织运作中的冲突1、流程为主轴组建管理架构2、以部门职责为主轴组建权责3、以相关规定的合理性来提高效率4、以报表记录的简化减少行政作业5、以衡量指标监控管理架构的有效性三、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧（一）企业发展过程中的问题的演变：1、基本技术问题2、人为问题3、总体流程运作问题（二）标准化技巧确保流程有效：程序文件1、程序和程序文件的概念2、标准化保证流程的有效性第3讲解决生产问题的基础流程改造一、流程改造的切入点（一）流程改造的概念和目标1、流程与流程改造2、流程改造的目标（二）流程改造的切入点1、思考战略战术的重要性2、思考对顾客的影响程度3、思考公司组织运作中的跨部门的程度4、寻找重点问题（80/20原则和SWOT分析）5、思考产生限制的潜在原因6、了解差异的根源（PDCA验证）（三）衡量流程改善有效性的标准二、流程改造的步骤（四）流程改造的具体步骤1、革新观念2、确认客户的需求3、了解现状4、寻找核心流程5、重新设计流程6、流程重组后组织和权责的重新调整7、监控和再改善（五）不断成长和演化的管理系统第二部分如何发现问题第4讲发现问题的工具5S实务一、异常处理的第一步：发现异常（一） 5S实务的含义（二）正确认识和理解5S：1、对5S的误解，实施5S的真正目的二、5S实务的应用（三）5S的内容和具体要求1、整理（Seiri）2、整顿（Seiton）3、清扫（Seiso）4、清洁（Seiketu）5、教养（Shituke）（四） 5S实务产生的效益1、5S 是公司的最佳推销员（Sales）2、5S 是降低生产成本的节俭家（Saving）3、5S是企业进行安全生产的安全守护神（Satety）4、5S是标准的推动家（Standardization）5、5S是工作满意的创造家（Satisfaction）第5讲记录与归纳问题的法宝3U改善备忘录一、3U MEMO（改善备忘录）（一）为什么需要记录问题（二）记录问题的法宝：3U MEMO（改善备忘录）1、什么是备忘录2、3U MEMO（改善备忘录）的具体内容二、观察3U MEMO的技巧1、5W1H方法2、3U MEMO的优先关注点三、改善备忘录的应用及范例（三）改善备忘录的填写（四）改善备忘录的后续工作：知识管理第三部分如何分析问题第6讲分析问题的方法之一QC七大手法一、QC手法的运用（一）运用QC手法的目的1、对现状进行分解2、寻找适当的突破口（二）QC七大手法1、检查表法2、直方图3、层别法4、特性要因图5、散布图6、管制图7、流程图（三）QC各手法的适用场合（四）QC与作业标准化的循环1、分析问题的重点角度2、再标准化与再分析第7讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队（上）一、PDCA手法1、 P-计划（Plan）2、 D-实施（Do）3、C-检查（Check）4、 A-处理(Action)二、8D团队的概念三、8D团队改善之D1与D2（一）8D改善之D1：成立适当的工作小组（二）8D改善之D2：用客户的语言描述问题1、清楚客户的投诉以及问题所在2、数据最有说明力：5W2H方法定义、收集数据3、运用图表、图片和形象定义问题4、发生率的计算第8讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队（下）一、8D团队改善之D3、D4和D5（一）8D改善之D3：临时措施1、为什么要采取临时措施2、围堵或隔离问题的措施（二）8D改善之D4：界定根本原因1、特性要因图分析方法2、流程图分析方法（三）8D改善之D5：落实长远的纠正措施1、取缔和修正问题根源2、修改流程，使过程重新得到控制二、8D团队改善之D6、D7和D8（四）8D改善之D6：核实1、核实是个反复多次的过程2、审核数据，确保纠正措施的效用（五）8D改善之D7：防止问题的再度发生1、采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁2、标准化和防错法的应用（六）8D改善之D8：嘉许小组1、鼓励和嘉奖员工，形成良好互动2、鼓励员工的方式第四部分解决生产现场问题的方法第9讲改善工序的方法一、产品工艺分析及分析方法（一）新产品的工艺性分析（二）工序流程的分析方法-5W1H1、5W1H分析方法的含义2、5W1H分析方法的作用二、工序流程的改善方向：ECRS原则1、取消（Eliminate）2、合并（Combine）3、重组（Rearrange）4、简化（Simple）三、工序流程分析的自主检查和新产品试制（三）自主检查的方法（四）产品工艺分析检查表的运用1、有无可省略的工序2、有无可以重组的工序3、有无可以简化的工序4、各道工序是否可以标准化5、工序是否平均化（五）新产品试制和量产前的准备1、新产品试制2、量产前的准备第10讲解决生产线上浪费问题一、生产线中的八大浪费（一）成本意识1、反对浪费的观念2、厉行节约的观念3、控制成本的观念（二）生产线中的八大浪费现象1、过多地制造2、过多的库存3、过多地搬运4、不良品5、多余加工6、动作浪费7、等待8、管理上的浪费二、解决生产线浪费的法宝：平衡生产线（三）平衡生产线的含义1、平衡生产线的概念2、平衡生产线的注意点（四）生产线平衡的改善方法1、分担转移的方法2、作业改善压缩的方法3、加入缩短循环时间的方法4、拆解去除的方法5、重排的方法6、作业改善后合并的方法（五）平衡生产线范例1、改善前的工序情况2、生产线改善前平衡率的计算3、生产线平衡的改善措施4、改善后的工序情况5、生产线改善后平衡率的计算第11讲解决生产效率与安全问题一、动作分析法（一）动作分析的目的（二）动作分析的符号1、动作的经济原则2、案例分析：钉钉子的动作分析二、不同加工类型生产线的作业配置原则1、全工序自理的作业方法2、多品种自理的作业方法3、单人多机的作业方法4、单一工序的单人操作第12讲解决工作教导问题三、现场作业中的人为失误（一）现场作业不良的主因：人为失误（二）产生人为失误的必然性分析1、好的作业都和领导者未必就是好的教导者2、新作业员的训练永远不足3、新技术转移困难四、新人上岗培训的技巧：工作教导法（三）工作教导法的含义和步骤（四）工作教导法实例：四阶段法第13讲从数据解读再次分析问题一、管理工具的再思考：报表的三步曲1、管理工具的用途2、报表流程改善：报表的三步曲二、关于数据的思考（一）“白纸与黑纸”的讨论（二）数据处理的内容1、极限的逼近：风险衡量2、趋势的分析：良品比较3、集中度的分析：稳定度比较4、差异的分析：标准与实际的比较5、成本的决策：从老板的角度出发（三）提防骗人的数据第14讲解决影响质量的本质问题一、质量问题的基本概念1、质量的涵义2、产品质量与服务质量3、质量管理的涵义4、质量管理的要素二、生产线品质的管理和维护（一）建立品质保证制度（ISO9000系统）1、 ISO9000是产品设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式2、 ISO9000是加强生产线质量控制的需要（二）加强品质意识的训练1、产品质量是做出来的2、产品质量是设计出来的（三）自主检查和自主确保1、自主检查和质量部门检验2、自主检查避免不合格品流入下道工序（四）建立“次工程部是客户”的作业概念1、次工程部门是内部客户2、提高内部客户的满意度（五）品质情报与数据的流通1、收集情报和数据的目的2、提防数据陷阱，报表必须合理三、产品开发流程和制造1、策划2、产品设计与开发3、工艺设计与开发4、反馈与评估。
百炼成钢-第一阶段-东莞时代光华公开课
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3、会议的成本
• • • 一个大型企业的主管一年有60%的时间在 开会（约30%参加上级部门的会议，30%参 加本部门会议）； 每年召开的会议约240个； 每年会议成本达3500万元！
1．时间成本(准备时间成本,出席会议人员的小时工资累计等)。 2．直接的会议成本(租场地,多媒体设备,差旅费,食宿费,文件复印费等)。 3．机会损失成本(如:不及时处理客户投诉,不能及时解决本职工作范围 内的突发事件而造成的损失等)。
10、经理人的职业表现
以客户为中心 以结果为导向 以责任为首选 以理性为基础 以服务为灵魂 以团队为保障
11、培养精细化的思维
精细化管理＝【精确化】+【标准化】+ 【流程化】+【数量化】 1、精确化：精确化管理是成功的基础； 2、标准化：标准化管理是成功的保证； 3、流程化：流程化管理是成功的脉络； 4、数量化：数量化管理是业绩的体现。
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14、组织管理的五个原则
原则一：指挥系统要【 】 原则二：管理幅度要【 】 原则三：分配职务和接受职务的心态要【 原则四：授权要【 】 原则五：责 、权 、利要【 】
】
15、案例：忙碌的张总
某公司营销中心张总是销售出身, 认为自己的销售能力很好。但是随着时 间的推移，5年前他的销售能力确实是顶尖的，但5年后电子商务发展很快， 销售模式也有很大变化，他的经验已很落后了，他仍认为自己还是很棒的。 更重要的是升为东北区零售总监后，他已经很少从事销售的具体工作了。 在销售例会上，他会以自己的过去经验，指出很多问题，并对一些现代营 销模式问题进行拍板。很多销售人员因为是总监敲定的事情，即使看出了问 题，也不敢指出来。 一些对现代互联网销售模式比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他， 并且还要找这个人去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只 要按照总监交代的方式去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照 总监的指示去做的。有一天张总审核刘平新制定的网络营销模式，发现方案 思路与自己的想法不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都 是按照你在会上的要求做出来的。张总非常生气，责怪刘平做事没有责任心， 从此不再信任刘平的营销策划能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲 为才放心呀。” 营销中心从此看到张总非常忙碌，常常加班到深夜，而很多 销售员却从来不加班，非常轻松和逍遥。
学习《时代光华》管理课程心得体会
学习《时代光华》管理课程心得体会(共6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--《时代光华》管理课程学习心得体会有幸参加了集团公司组织的《时代光华》管理课程云端学习，本次的学习使我获得了许多管理知识，课程设置生动有趣，讲师们幽默的授课方式和知识量很大的授课内容让我获益匪浅。
学习的过程中，我也进行了深刻的思考，自从人们开始组成群体来实现个人无法完成的目标以来，管理工作就成为协调个体努力必不可少的因素了。
由于人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。
作为供水行业的一名基层管理者，管理学与我们息息相关，管理是一切组织的根本。
整个管理课程大致包括计划、组织、人员、领导、控制等部分，每一部分都有特定的目标主旨。
而计划部分作为管理学理论的基础，让我有了许多很深的体会。
在群体中一起工作的人们设计环境，使每个人有效地完成任务时，管理人员最主要的任务，就是努力使每个人理解群体的使命和目标以及实现目标的方法。
如果要使群体的努力有成效，其成员一定要明白期望他们完成的是什么，这就是计划工作的职能，而这项职能在所有管理职能中是最基本的。
计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动；这需要指定决策，即从各种可供选择的方案中确定行动步骤。
计划制订分为如下步骤：寻找机会→确定目标→拟订前提条件→确定备选方案→评估备选方案→选择方案→制定衍生计划→用预算量化计划。
计划制订的步骤可以用于大多数需要的场合。
例如许多大学生准备出国留学，那就可以根据这些计划步骤来为自己做准备。
首先，我们需要认识到出国读书的机会以及因此所带来的机遇等，然后，我们就需要设定各方面的目标，如选择国家以及就读的专业领域等。
我们还需要假设是否能在留学过程中获得奖学金以及是否能够在外兼职打工，无论哪种情况，都有几个需要仔细平衡的选择方案。
因此，学生们可以就申请不同的学校利弊进行评价，选择适合自己的留学国家和学校。
时代光华跨国公司管理培训系列课程-笔记-会议礼仪
第一讲：会议的六大功能1．传达公司经营理念并使公司目标协调一致召开会议最主要是为了传达公司的经营理念，统一上下员工的步调，改进公司的缺失，让公司能够更好。
同时通过会议，集思广益，把大家的意见统一起来使之成为公司即将遵循的一个方向，这样才能众志成城，又快又好的将目标变为现实。
2．传达决策者信念决策者的信念也要通过会议来传达。
比如，公司今年开始要派发一些红利给所有的员工，而且要根据每位员工完成各项指标的多少而有所不同，这是领导者的一种激励策略，这样的信念就需要利用会议来隆重推出，充分吸引员工，激发员工的工作热情。
3．集思广益共同解决问题与危机集思广益、共同解决问题与危机是会议的又一个重要功能。
当公司突然陷入困境，下面的人没有对策，领导一时之间也拿不出合理的方案时，就需要大家坐在一起召开会议，贡献自己的想法，设法解决公司所面临的危机。
所以，开会可以化危机为转机，这也就是它存在的一个重要原因。
4．脑力激荡，寻求创意，突破经营盲点会议功能的第四点是脑力激荡，开发富有创意的经营理念。
一个拥有良好的生产线、人员配备和产品的公司，如果没有足够的创新意识，依然不能称之为是一个好公司。
会议就是产生创意的一个良好场所，通过有效的会议，可以进行头脑风暴，不断激发出良好的创意。
5．检讨、改进缺失会议功能的第五点是全面检讨和改进公司的缺失。
如果你的公司今年的业绩一路下滑，你就要马上召开会议，大家讨论一下所以下滑的可能原因，比如：是不是产品不够好，还是管销费用没有有效控制，或者人员的配备有问题。
通过会议，可以将所有可能的原因列举出来，然后再编列成册，一一做出分析，通过分析结果来检讨和改进公司的有关缺失。
6．达成告知功能达成告知也是会议的一大功能。
比如，今年你的公司的业绩目标是要达到一亿的营业额，通过会议，你可以将这个目标清晰准确地传达给各个相关部门，号召大家加快生产脚步，争取按时完成任务。
这样传达信息要比在布告栏上公布的效果好得多，而且也显得更为郑重。
时代光华课件——初级经理人角色认知
第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人角色认知的必要性（二）6个月的婴儿期刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。
一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。
初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。
6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。
因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。
初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。
在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。
他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。
处在变革的年代（一）“温水青蛙”的实验温水中的青蛙为什么会被煮死把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。
相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。
当代社会处在变革中的时代。
外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。
正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。
所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。
（二）在变革的年代，唯一不变的就是变在变革的年代，唯一不变的就是变。
“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。
时代光华课件——车间主任管理技能训练
时代光华课件——车间主任管理技能训练第一讲进一步理解生产管理的内涵（上）生产管理是制造型企业管理的核心部分，它对整个生产过程进行着严格的控制，不仅使企业快速高效地掌握其生产能力，还帮助企业更好地把握市场。
随着时代的发展和技术的不断革新，企业管理本身也发生了巨大的变化，生产管理自然也被赋予了新的内涵。
所以需要进一步理解生产管理的内涵。
生产管理的基本内涵（上）生产管理的内涵非常丰富，它不仅涉及到生产计划的制定、原料比例的分配、原料消耗统计、各种项目产量统计、各种产品产量统计、辅料统计，还涉及到设备的运行记录、生产人员的管理、企业的生产效率和能力等。
关于生产管理的基本内涵，主要表现在以下四个方面：（一）生产管理的概念认知管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
要认知生产管理，也必须从企业的内外部环境认知开始，进而了解企业的内外部资源，只有内外结合，才能使生产管理合乎企业的实际，才会促进企业的发展。
1.知己知彼，内外部环境认知作为企业的管理者，一定要了解企业的内外部环境，同样，作为一个生产车间的主任，也必须了解其特定的内外部环境。
SWOT分析法是了解这些环境的正确方法之一。
SWOT四个英文字母分别代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。
意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；O，机会、机遇；T，威胁、对手。
从整体上看，SWOT可以分为两部分。
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
另外，每一个单项（如S）又可以分为外部因素和内部因素，这样对情况就可以有一个较全面的了解。
首先分析一下OTO代表机会、机遇。
要明确外部环境给企业内部的生产管理带来了怎样的机遇。
例如，你所经营的这家企业及它所处的行业，恰巧是当地政府，甚至是国家所支持的一些主要产业，那么你就可能获得一些比较优厚的政策、待遇等等；但是如果你所处的行业恰恰是国家或地方的政策所限制的行业，例如现在国内的很多城市都明确限制一些化工、农药类的企业，那么你就不可能再继续经营。
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时代光华管理课程第一讲笔记
关于电话营销的培训课程，让你的电话销售技巧更上一城楼，针对你电话销售过程中的困惑于疑难，解决你的实际难题。
1．引言什么是电话销售，电话销售怎么样
2．电话销售是一种能给企业带来更多利润的销售模式
本节以一个规模不大的公司为案例讲解了企业在销售管理中面临的挑战，企业其他的销售方式的优缺点和电话销售的优缺点，指出电话销售在企业降低成本，提高效率，合理配置资源和提高企业品牌影响力方面的突出作用
3．电话营销的职能
这里主要分为两个，其一为营销职能：负责搜集各种信息，产生销售线索，组织会议和研讨会，为达到整合客户资源建立营销数据库，并以直邮营销相配合提高利润；其二就是销售职能，就是通过电话销售我们的产品
4．电话销售成功的六个关键因素：
①准确定位你的目标客户你要了解什么人会是我们的目标客户，他们都集中在哪里等等
②建立准确的目标客户数据库整合客户资源
③良好的客户关系管理系统建立于客户的信任关系建立企业品牌
④广告直邮方面的市场支持是企业利润最大化
⑤高效的电话销售团队这个是电话销售的灵魂与载体
⑥明确的电话销售流程职责分明有一整套的电话销售体系建立一个合理完整的组织架构发挥各营销人员的长处合理优化内部资源，提高销售业绩，实现企业利润
来源：网络。