中层干部管理技能训练培训资料

是总装课总装二组组长，与徐主管同时进入公司，曾经是总装课主管候选之一，也
算是总装课元老了。“对不起，我很忙。”金庸头都没抬一下。
徐主管怒从心起，却无从发作。时间不等人，事故不饶人，还是“救火”要紧……
【练习内容】
按4人一组标准进行分组。
以小组为单位，集体讨论下述问题并记录讨论结果。讨论时间为10分钟。
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如何成为优秀的管理者
②、管理者应具备的行为能力
● 个人特质（责任感、影响力、积极性、勇气、耐力） ● 个人能力（统帅力、说服力、柔软性） ● 沟通能力（倾听能力、把握能力、语言文书表达能力） ● 执行能力（计划组织、授权能力、控制能力、自主能力） ● 问题解决能力（问题意识、分析能力、判断能力、创造能
中基层干部管理技能提升
管理代表效益，代表竞争力！！！ 1
现代文盲的定义：
不是不识字的人； 而是不会学习的人！
董事长如果不及时 充电，总有一天会
“不懂事”的！
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一万年太久，只争朝夕。 —毛泽
东
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提要
一个部门就是一个经营实体！当您在负责一个部门的时候，您 是习惯于做传统的任务型干部，还是上升一步，由部门管理向部门 经营转变？
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如何成为优秀的管理者
②、辅佐上司的基本方法
● 了解上司的处境 ● 改变自己比改变上司容易 ● 随时提供详细的记录资料 ● 完整地提出计划
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如何成为优秀的管理者
● 有了请求，应委婉提出征求指示 ● 接受工作和命令要贯彻始终 ● 发生错误时，主动、及时报告 ● 上司有了好主意时，要表示敬意 ● 向上司建议时，应以请示的态度沟通
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管理者成长的六个阶段
⑤、在思考中成长
● 保持好奇心； ● 开拓视野； ● 从不同角度思考； ● 站在别人的立场上； ● 去除不可能的想法；
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管理者成长的六个阶段 ⑥、自我突破
● 设定目标； ● 制定计划； ● 全力以赴执行；
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管理的核心
成也在人！败也在人！
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菲德勒的权变模型
该模型主要研究领导者的领导模式与环境因素之间的关系。 该模型使用三个因素描述了领导环境。这些环境对领导者可 能有利，也可能无利。 他们分别是：
来自百度文库
不过去了。都怪自己，一直都以为没事的，在晚班下班前两小时把报表填 好，在不良数
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如何成为优秀的管理者
● 诚心诚意、携手合作，建立默契 ● 永远不要低估上司 ● 成为上司发挥绩效的第一人 ● 让上司了解他能对你期望什么 ● 努力用行动弥补上司的缺点
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案例分析：石头记
又是批量不良！总装课主管徐小凤真是伤透了脑筋。
“金组长，你能不能去现场组织一下不良全检，我马上组织原因分析……”，金庸
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管理者成长的六个阶段
②、在模仿中成长
● 选择模仿的对象； ● 了解原理； ● 掌握重点； ● 尝试； ● 改进与提高；
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管理者成长的六个阶段
③、在尝试中成长
● 积极行动； ● 总结经验教训； ● 改善、再改善； ● 再次挑战自我； ● 持续改善；
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管理者成长的六个阶段 ④、接受教育而成长
● 集中精力； ● 领悟重点； ● 记录、温习； ● 发问、思考、实践；
显然，您手上拥有企业配置的资源，如何将这些有限的资源效 益最大化——这就是现代企业干部的主要职责。
所以，当您在管理一个部门的时候，实际就是在经营一个部门； 当您在用心经营一个部门的时候，您就是在经营您自己！名字— —就是您的品牌！
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管理者成长的六个阶段 ①、自然而然的成长
● 年龄、阅历成长。 ● 发挥成长的本能。
面对金组长的态度，徐主管的应对恰当吗？
为什么金庸有如此态度？
徐主管该如何处理金庸这块“石头”？
材料及工具：A4白纸1张
各小组将讨论答案写在白纸上。
【经验分享】
每组派1名代表向大家发表本组讨论的结果，时间为5分钟。
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如何成为优秀的管理者
③、上司如何有效协助部属
● 让部属了解上司的工作目标并成为自己的目标 ● 让部属制定绩效标准 ● 协助部属制定达成目标的计划 ● 确认部属计划实施状况并指导 ● 确认部属计划实施有无障碍 ● 确认部属是否适才适用
①、对上司的基本认识
● 认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价 ● 只有尊重上司的命令，才能使公司的组织正
常运转
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如何成为优秀的管理者
● 上司所传达的命令与规定应该要彻底实行 ● 切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持
礼貌的方式 ● 在上司面前唯唯诺诺，背后大肆抨击最不应该 ● 能为上司的立场设想的人，必能得到上司赏识
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如何成为优秀的管理者
2、管理者应有的行为特质
①、现场管理者应有的基本态度
● 请不要随便说“不可能” ● 事必躬亲，不是好上司 ● 善待新进人员，提高部门的包容性 ● 做好标准化 ● 转动PDCA，不要光说不练
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如何成为优秀的管理者
● 埋头苦干，更要“抬头看路” ● 经验加技巧才是良方 ● 要提出具体的改善建议，不要只发牢骚 ● 不可一味做好人 ● 不可靠的数据害人不浅 ● 经常站在对方的立场思考 ● 团队的利益高于一切 ● 合理的要求是锻炼，不合理的要求是磨炼
力、决断能力）
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案例分析：令狐冲“历险”记
缘起●挨骂
“老鼠！过来！”听到李主管大声呼喊自己，令狐冲不禁打了个寒颤。
“真是不看不知道，一看吓一跳！报表上是一片绿色，现场不良品却 堆积如山。我如
果今天不早点来查看现场，还真以为你这个组出类拔萃！”
令狐冲看到主管手上攥着自己填写的报表，知道了一切——看来，这一 次是怎么也瞒
领导—员工关系 任务结构 职位权力
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菲德勒对环境条件有优劣性分类
领导—员 工关系 任务结构
职位权力
环境
很好 好好 结构性强 高低 ⅠⅡ
一般 好好 结构性差 高低 ⅢⅣ
一般 差差 结构性强 高低 ⅤⅥ
很差 差差 结构性差 高低 ⅦⅧ
说明：环境状态最利于领导者，环境状态VIII最不利于领导者。 其他情况优劣介于这两种情况之间
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菲德勒的权变理论：领导类型是如何同环境相适应的
高 人员导向型领导 表现更佳
0 任务导向型领导 表现更佳
低
领导—员 工关系
任务结构
职位权力
好好 结构性强 高低
好好 结构性差 高低
差差 结构性强 高低
差差 结构性差 高低
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如何成为优秀的管理者
1、如何辅佐上司 2、管理者应有的行为特质
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如何成为优秀的管理者 1、如何辅佐上司