格兰仕案例分析 - 副本
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
价格屠夫格兰仕,营销案例分析
格兰仕的创始人：梁庆德
一.格兰仕的发展历程
1.格兰仕的发展阶段
创业阶段
集中一点的 产业转型阶 段
多元化与国 际化阶段
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2.格兰仕的发展大事记
2008
1978
1998
1978年，梁庆德带领 十几个人开始创业。 从做鸡毛掸子起家，后搞纺织， 成为镇办的羽绒制品厂， 当年实现销售收入46.81万元。
五.问题分析及未来发展
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存在的问题：
1
利润率过低
2
缺少核心技术
存在的问题
3
劳动力成本优势不会 长久
4
反倾销、反垄断问题
利润率过低
• • 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有 1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日 本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。
价格屠夫
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一
格兰仕的发展历程
二 三 四
五
价格战略
格兰仕空调
格兰仕与LG的斗争
问题分析与未来发展
广东格兰仕集团有 限公司
• 格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造 • 企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。 • 29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造 中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造 中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造 基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线 空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团 年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 • 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业 品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业 绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为， 格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“ 伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨， 格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
5--案例分析：战略
备选方案 方案一 方案二 方案三
牛 市 200 100 50ຫໍສະໝຸດ 平衡市 -20 -10 -1
熊 市 -170 -80 -30
思考： 中洪公司该如何制定它的决策方案？
证券市场的投资环境尽管并不太理想，但公司 仍然决定将目前300万元的闲散资金投入于证 券市场之中。 中洪公司现在有三种备选方案：第一方案为全 部投资股票；第二方案为一半投资股票，一半 投资基金；第三方案为全部投资基金。 这三种情况下的损益值估算如表1—1所示：
表1—1 中洪公司投资证券的损益值估算
案例分析
“格兰仕”的竞争优势 格兰仕” 格兰仕
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分 体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数 几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线 搬进来，做“世界制造中心”的OEM模式。 OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势， 因此，连续几次大降价，争得了微波炉的霸主地位，同时也加速 了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为 这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获 得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额 亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手 无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成 功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
格兰仕集团的核心竞争力研究-案例分析
3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始） 自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产 业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格兰仕集团于 1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏 伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全球最大规模化、专业化制造 商。同时，格兰仕集团投资1亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会，格兰仕微波炉大举进入欧 洲共同体市场；从单项微波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250万 只，成为全球最大的制造商。 1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月， 格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余 种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售 额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有 率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应 领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。 2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业 的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至 800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模 扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目 标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。
格兰仕的成本领先战略案例分析题
格兰仕的成本领先战略案例分析题一、格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得骄人战绩，完全得益于其成本领先战略，主要表现在以下几个方面：1. 总体战略：a.集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，大批量生产，大管理跨度，采购方垄断等，在很长时间里取得成本优势。
b. 参与国际分工，专做制造，不涉及流通领域，设计，营销，品由别人去做，从而迅速获得了全球范围内的规模和成本优势。
将自己的橄榄枝模式与跨国公司的哑铃模式对接。
2. 竞争战略：a.引入竞争机制，增强与其它企业合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本。
提高劳动效率，利用廉价劳动力b.扩大生产能力，形成生产的规模经济，在获得规模经济的基础上通过降价和立体促销扩大市场容量，提高市场占有率。
3. 职能策略：a.营销策略：培育市场，启动市场，占领市场，巩固市场b.生产运作策略：将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身企业优势对接，进行专业化合作，引进先进生产线和生产技术，除替代知名品牌代作加工外，利用生产线的剩余生产能力制造自己的产品。
c.财务策略：聘请国际知名的咨询公司具体制定和实施财务战略。
d.人才战略：引进全球视野范围内的人才。
e.研究与开发战略：努力寻求技术上的突破和开发新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定坚实基础。
f.国际化战略：主要是充分参与国际竞争，将国外先进的生产线搬到国内，加上格兰仕的人和格兰仕的管理。
二、职能策略是增进企业内职能性操作效果的策略，如生产运作，市场营销，财务，研究与开发，人力资源管理等策略。
格兰仕的总体战略主要体现在：集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。
竞争战略：格兰仕通过引入竞争机制，增强与其他企业的合作，减少管理层次，塑造企业文化等措施来降低内部交易成本，提高劳动生产率，加上廉价劳动力使价格在综合成本竞争中占了很大的优势。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕公司案例分析[1]
![格兰仕公司案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/ac263d0b6529647d272852aa.png)
格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分)订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选择为供应商；2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为供应商；2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下：1. 成本(Cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力.2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度?表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠?耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
格兰仕案例分析解答
1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析作业
格兰仕战略分析
总体 战略
竞争 战略 职能 策略 国际化 战略
营销 策略
生产运 作策略
财务 战略
人才 策略
研究与开 发策略
总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，即集中一点战略。集中一点战略的 要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把 这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不 断退出，潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。
格兰仕 设 计 制造 橄榄型 品营 牌销 设 计 制造 哑铃型
跨国公司
品营 牌销
职能策略
营销策略
培育市场 启动市场 占领市场 巩固市场
生产运作策略
OEM向ODM转变，产品走出去，产业拿进来
财务战略
聘请Andersen公司做财务顾问
人才策略
面临国际化经营需要，引进全球化优秀人
Байду номын сангаас
研究与开发策略
引进技术
格兰仕员工平均年龄30 岁以下，每天三班制，24小时 连续开工。员工一天的工作时 间等于法国工人一周的工作时 间。格兰仕一条生产线等于欧 美企业的6—7条生产线。 双 方在工资水平、土地使用成本、 水电费、劳动 生产率等方面 的差别也非常大。
格兰仕价格战艺术
快
巧 频 狠 准
降价行动快于行业对手 利用规模效应、价格敏感性。在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。作 为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。
国际化战略
• 注重国际间分工合作 • 用别人的钱建自己的厂，引进生 产线，学到新技术 • 竞争对手变合作伙伴
职能策略，尤其是生产运作策略，与企 业总体战略和竞争战略的关系如何？
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格兰仕案例分析报告
——格兰仕是否继续沿用磁控管外包扩张策略案例概况
格兰仕集团始创于1978年9月，1991年开始转型，现已成为“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调（家用、商用）等小家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品。
在格兰仕的众多产品中，微波炉作为其品牌性产品占据着不可忽视的重要地位。
而磁控管作为微波炉的核心部件。
过去，格兰仕从国外的供货商采购磁控管。
随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位，因此他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。
在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。
但由于微波炉市场的巨额增长，仍经常出现供不应求的情况。
磁控管厂的产能只能满足微波炉总体生产需要的67%。
因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能
力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。
尽管格兰仕在规模化方面一直高歌猛进，但人们对其有两个印象根深蒂固：一是产品技术含量不高；二是在海外市场的销售靠“贴牌”。
格兰仕进军海外市场，其中一个重要的方式就是通过与诸多世界名牌及主流渠道建立产业联盟，利用对方的品牌和网络销售产品。
在国际市场，其近80%的产品都是利用这种方式进行销售。
在中国的制造型企业中，像格兰仕这样主做OEM的企业不胜枚举。
虽然这个外包协议模式可以使格兰仕能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。
讨论主题
具体问题：格兰仕是否应该通过外包继续扩张其磁控管的产能？这样做的长期影响是什么？
隐性问题：格兰仕就现状是是应该积极地向OBM形式靠拢，还是等各方面都成熟后在稳中求胜的形成OBM型的企业。
原因分析
1.虽然格兰仕在技术基础建立方面取得了大的飞跃，但仍然在保持高质量,高技术水平的产出方面遇到很多困难。
2.零部件的产能特别是磁控管的产能，远远落后于日益增长的微波炉产能, 成为瓶颈。
3.当OEM和OBM业务同时面临磁控管短缺时，格兰仕在磁控管的分配上陷于一个两难的境地。
一方面公司很想在自己的品牌的微波炉中用自己生产的磁控管以保证质量, 另一方面很多OEM客户也专门要求用格兰仕的磁控管。
4.虽然格兰仕已经外包了一部分磁控管的生产, 并要求外包商按格兰仕的技术要求生产和利用格兰仕的品牌, 怎样协调市场需求和保证高品质仍然是一个值得公司深思的问题。
可供选方案
方案一：格兰仕应通过外包继续扩张其磁控管的产能。
满足自身微波炉产量的需求，予以提高产量。
在国内国外消费者都认可格兰仕品牌的情况下，扩大市场占有率。
方案二：格兰仕不通过外包继续扩张，应保持原有的外包产能。
虽然不能解决磁控管产量的需求问题，但是可以通过这种方案可以研发新产品。
为企业向OBM型转型提供了更好的条件。
方案三：格兰仕不通过外包继续扩张，而是缩小原有的外包产能。
更好的研制新产品，满足自给自足的OBM形式。
决策点确定
1.能更好的考虑到格兰仕目前发展的现状
2.能让格兰仕稳中求胜的长久的发展
3.适合企业从OEM到OBM的转型
4.当出现不确定因素影响时，总战略不做特别大改变的。
因为如果造成中战略改变，很有可能以前做的一切都是白做努力，造成不能挽回的损失。
方案评价
【方案一】
优点：1.解决了磁控管供应短缺的问题。
提高了格兰仕的产品生产量，使得格兰仕品牌能够充足的覆盖市场。
2.提高了市场占有率，品牌化销售得到有力实现。
缺点：1.更加体现自身对磁控管生产不足的弱势地位
2.不能保证长期稳定的生产，与合作方的协议容易产生难协调的部分，不是长久
之计。
3.影响质量方面的控制，别人的东西不一定会有质量保证，一旦有质量问题影响
品牌。
4.限制开发研发能力的发展，使得企业重心产业化，从而忽视研发的重要性。
5.限制企业OBM产业升级
【方案二】
优点：1.质量方面得以很好地控制。
使得自身的品牌品质得到最真实的宣扬。
有利于建立企业形象。
2.在保持现有市场的同时，也着力发展自身的研发能力
3.转向OBM产业形式既不激进，也不限制
4.还能维持现有市场优势，保持一定的生产力，稳定其海外市场的地位。
缺点：1.容易错失一些机遇
2.观点不够创新
【方案三】
优点：1.可以有效的控制质量方面所产生的问题
2.与企业转向OBM战略靠拢缩进
3.促使自身研发能力的发展，需要大量的资金支持，在技术的发展条件下，提高
自产产品的生产效率。
缺点：1.失去了一些已有的可得的利益，使得市场生产力优势无法施展。
2.市场占有率下降。
可行方案提出
综合上述的评价方案二是综合了其他两点的优势来做出的更加合理、可靠的方案。
对于格兰仕的现状是可实施的。
稳中求胜才是企业长久发展的必胜法宝。
执行计划确定
格兰仕不应该通过外包继续扩张其磁控管的产能。
磁控管是微波炉的核心部件。
由于格兰仕的磁控管质量得到了客户的认可，OEM型制造商把格兰仕当做竞争对手，大型公司又把它当做最大的威胁，因此都不愿给格兰仕做磁控管。
在这种状况下，格兰仕必须要自给自足才能确保自身的优势。
而扩张外包只能是让这种现状越来越明显，所以是行不通的。
而缩小外包又不能满足产量的需求，过于激进。
所以不扩张外包，保持原有产能，才能让企业更好发展。
等到格兰仕能做到满足自给自足的条件时，在减少外包才是正确的选择。
这样做的长期影响是:对供应商产生一定的依赖。
这是一个过渡期，所以必须在可以自给自足时必须及时进行改革，否则则会丧失许多机遇。
所缺信息和所作假设
缺少信息：缺少格兰仕公司海外市场的直接份额比例，和其真正掌握的技术能力范围。
并且包括缺少了解转型所面临的生产，销售，售后服务等问题。
还有相关的政治因素等。
所做假设：所有参考方案都是以其他产业链不受影响，无相关政治，军事，地理等因素影响为假设前提的。