PMC培训资料(ppt 39页)

3.物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不 能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量 堆积材料和半成品,生产自然不顺畅;
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4. 生产计划表仅起 形式上的作用,生产计划与实际生产 脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作 用,徒具形式;
5. 对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行 合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产 计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了 泡影;
便作适当的调整;
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生产混乱的原因
销售部门没有进行销售预测, 没有制定适当的销售计划; 销售部六没有对订单进行评审, 没有根据企业的生产能力接单, 大
量超额度接受订单; 生产部门没有进行完善的产能分析; 计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步; 物料计划与生产计划不能协调同步进行; 物料进度经常延迟或品质经常不良; 关键性机器设备保养不善, 经常有故障, 修理时间太长; 生产过程中品质不稳定, 频繁出现返工或返修; 生产进度控制不好, 不能与生产计划同步; 紧急加单或临时取消订单太多, 生产计划变更频繁; 实际生产能力未达到预定的标准生产能力;
1. 协调销货计划; 2. 制定生产计划; 3. 控制生产进度; 4. 督促物料进度; 5. 分析产能负荷; 6. 生产数据统计; 7. 生产异常协调;
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什么是生产能力
生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生 产的产品数量, 产能通常以标准直接工时为单位; 产能分为正常产能和最大产能; 正常产能: 指历年来生产设备的平均使用量; 最大产能: 指生产设备的能产出的最大产能或所能安排的 最高负荷量; 超乎产能的工作负何, 将导致失信于顾客并且造成过高的 在制品库存标准; 反之, 太少的工作负荷会造成高的产能 差异, 成本上升;
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3. 承受压力之下依然冷静：由於生管/物管人 员面对瞬息万变的状况，有许多原先意想 不到的问题会发生, 许多事情无法依照原 先的计划去进行；例如：供应商延迟送货、 库存料帐不准造成短缺┅等，生管/物管人 员在此种压力下，必须依然保持冷静，才 能作更好的替代方案，使不预期的冲击所 带来的负面效果减至最低，如果生管/物管 人员慌乱，生产和相关部门的人必会随之 慌乱而不知所措。
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良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
生产与物控是企业的总调度，整个企业的 生产与物料运作都是围绕着这个部门运转 的，PMC部门计划能力、控制能力与协调 能力对企业的运作有非常重要的影响。企 业要建立良的生产与物控管理，应做到：
• 建立制定完善的生产与物控运作体系(即从 销售到出货的整体运作程序)。
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短期的生产能力该如何调整
当出现临时的加单,生产数量有较大的变动, 人负 荷与机器负荷均较为繁重时,调整方法有: 1. 加班, 两班制或三班制, 机器增加开机的台数与
开机的时间; 2. 培训员工的熟练操作程度, 增加临时性的工人; 3. 一些利润较低或制程较为简单的可以发外包;
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缺乏良好的销售计划产生的后果
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生产排期应注意原则
交货期先后原则: 交期越短,交货时间越紧急, 越 应安排在最早时间生产;
客户分类原则: 客户有重点客户与一般客户之分, 越重点的客户,其排程应越受到重视;
产能平衡原则: 各生产线生产应顺畅, 半成品生 产线与成品生产线的生产速度应相同, 机器负荷 应考虑, 不能产生生产瓶颈, 出现停线待料事件;
工艺流程原则: 工序越多的产品, 制造时间愈长, 应重点予以关注;
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生产过度落后时应采取什么措施
增加人力或设备:

增加瓶颈工序的人力与设备;

招聘临时工;
2. 延长工作时间:延长工作时间, 进行双班制或三班制;
改进制造流程:生产技术人员设计一些夹/治具,改善制程, 提高效率;
外发加工:将一些订单进行外发加工;
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什么是生产与物料控制 (PMC)
PMC代表Product Msterial Control的缩写形式,意思 为生产及物料控制。分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与 生产的进度控制。
MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制 ）等。
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一个好的物料管理部门应具备什么样的职能?
1. 对生产所需要的物料进行准确的分析,并有完整的计划; 2. 对采购的物料有良好的品质、交期、数量的控制; 3. 对物料的进出控制、存量控制准确,能保证不断料和不积
压物料; 4. 对储存的物料有良好的管理,保证数量准确,品质不发生变
异; 5. 对出入库物料的处理准确、及时并有完善的控制; 6. 对呆、滞、废料和不良物料的处理有完善的预防和管理方
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差, 容易造成以下现象:
1. 经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造 成物料的进度经常跟不上,以致经常性停工待料;
2. 生产上一顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来 物料,交期自然变短,生产时间不足,只能加班加点赶货, 结果有时饿死,有时撑列;
不囤料、积料:物料购入要适时,贮存数量 要适量,以减少资金积压;
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物料控制不善容易造成什么损失?
1. 停工待料: 浪费工作时间; 打击员工士气; 降低客户的信任;
2. 物料积压: 浪费货仓贮存空间; 容易变质,损坏物料; 增加管理,加重成本;
3. 影响生产: 影响生产计划, 打乱全局; 经常换线,降低效率和品质; 物料占用生产场地, 难以整理整顿;
紧急加单使用;
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生产计划的作用
可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷; 机器时数都是预先安排好的, 因此可以一目了然,
心中有数; 制造部门的课长与领利用所列出的工作标准; 周生产计划更可进一步分解成日计划, 以供基层
生产管理人员控制; 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低, 以

价格太低,造成供应商服务差; 供应商延误交期;
物料控制部门:

物料计划不合理; 未设定合理的安全库存量;

物料进度没有效控制;
货仓部门:

账物不一致; 盘点不准确;
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5. 品管部门: 未建立检验规范; 进货检验疏忽; 验收效率低下;
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物料跟催的作用有哪些?
减少采购部门的疏忽; 增加采购部门与供应厂商的联络; 使采购部门与计划、物料控制部门更协调
协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期;
减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单;
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物料控制的精髓是什么?
不断料、待料:不会让生产线停工等待所 需的物料;
不呆料、滞料:需要使用、可以使用的物 料购进来,不要让不需要使用、不可以使 用的物料进入货仓或呆在货仓不动;
3. 根据产能负荷分析资料,能制定出其一个合理完善的生产 计划,对生产订单的起伏/变更有准备措施,预留”备份程 序”;
4. 能准确地控制生产的进度,能对物料控制人员做好物料进 度的督促;
5. 当生产进度落后时,能及时主动地与有关部门商量对重,协 商解决办法,并采取行动加以补救;
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PMC部门的工作职能
法;
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物料控制部门的工作职能
物料的分析计算及物料计划的制定; 物料的请购; 存量的控制; 物料进度的控制; 呆废料预防、控制及处理; 物料盘点之监管等;
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周转率与周转天数如何计算?
材料周转率=期间材料使用金额÷[(期初存货金额 +期末存货金额) ÷2]
材料周转天数=360÷材料周转率 成品周转率=期间销售金额÷期间成品存货金额 成品周转天数=360÷成品周转率 在制品周转率=其间生产总值÷[(期初存货总值+
6. 计划、生产及物料进度协调性不强,影响交货期,降低 公司声誉;
7. 生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常 返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环;
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PMC部门的作用
1. 对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度/季 度/月度生产计划;
2. 对销售部门随意变更生产计划/紧急加单或任意取消订单 进行适当的控制;
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2. 掌握数安隐含的意义：数字固然提供了一 些资讯，但是它说明了什麽事情? 例如： 存货是否偏高或太低? 计划是否可以如期 达成? 生产的效率是否符合预期? 对客 户的如期交货率是否有改善? 这一些都需 要生管或物管人员去探讨或说明。因此， 要对数字背後隐含的意义有更深的了解， 才有助於工作。
因销售计划不完善, 因此材料.零件的购置数量. 购置时间不准确, 材料购备时间的延长, 造成交 货期的延长;
因销售计划不准确, 机器设备在调试等方面未有 充分的准备, 产能无法在短时间内提升;
销售计划淡季.旺季预测的不准确, 造成人员招 聘的无计计, 因此时而大量招人, 时而大量裁人, 严重影响生产效率及产品品质, 且对公司人心造 成严重影响;
误; 为赶交期,物料到齐后加班加点,支付更多
的加班费用,员工疲劳,工作效率低下,并影 响产品品质; 交期延误,影响商誉,失去销售机会,且可能 导致违约罚款;
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物料供应不足主要有哪些原因造成?
生产计划部门:

生产计划制定不合理; 经常变更生产计划;
采购部门:

采购人员不太负责任; 采购渠道不足;
良好的物料计划可确保某一时期的物料需用量,使产销 活动更顺畅;
采购部门获得可告的物料计划,得以早目准备采购活动, 并寻求到适当的采购时机,以最有利的条件采购价廉物 美的物料;
财务部依据物料计划,可以计算大概所需资金,而预先作 准备以利资金的调度;
物料管理部门藉着物料计划得以控制物料的库存,减少 呆料的发生,使用资金积压现象得以减少;
1. 预测及制定较为合理的短、中、长期销售 计划。
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• 对自身的生产能力负荷预先进行详细 的分析,并建立完善的资料;
• 生产前期做好完整的月销货计划(生产 总排程)和周生产计划;
• 配合生产计划做好良好的物料控制; • 对生产进度及物料的及时跟进以及沟
通协调;
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PMC管理做得差,容易造成什么现象?
良好的物料计划得以消灭停工待料的现象, 而使生产得 以顺利进行;
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物料计划应经过哪几个步骤?
销售计划; 成品库存计划; 生产计划; 物料分析; 物料存量计划; 物料计划; 物料请购;
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物料供应不足会造成什么损失?
失去了工作时间和产量; 需重新安排生产计划而增加额外的费用; 延误码率了原来的生产进度,造成交期延
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出货计划与生产计划的协调
出哪些订单: 当订单数量超过生产能力时, 根据 轻重缓急协调出哪些订单;
出哪些客户的订单: 哪些是重点客户, 哪些是一 般客户, 哪些客户可以协调;
出哪些产品: 纵观全局, 选择出哪些产品最有利; 产品的数量: 产品数量出多少有利于生产的安排; 总数量是多少; 根据以往的情况, 保留适当的时间余地, 以利于
期末存货总值) ÷2] 总存货周转率=销售成本÷平均存货金额 存货总额周转天数=360天÷总存货周转率
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什么是安全库存量,如何计算安全库存量?
安全库存量也叫缓冲存量, 这个存量一般不 为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用 途;
安全存量=紧紧急订货所需天数×每天使用 量
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良好的物料计划有什么作用
一致; 使计划部门在物料不能及时交货时,能事
先得知, 并采取紧急措施;
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成功的生管／物控应具备的条件
1. 良好的数字观念：由於生产及物料的计划与控制 所处理的都与数字有关；例如：生产或采购的订 单数量是多少? 哪一个项目(料号)? 存货金额价 值多少? 哪一天订单应该完成(何时)? 而且数字 随时在变，若是缺乏数字观念，做起来就会觉得 吃力，且不易把事情做好。具有良好数字观念与 否多半是个人的天性，後天的努力和改变是有限 的，这是担任此项职务的人要先对自己的特质有 所认识．
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良好的物料管理应具备哪些职能
1. 适时:在需要使用的时候,及时地供应物料,不发生停工待 料也不过早送货,挤占货仓及积压资之;
2. 适质:厂商送来的物料和货仓发出去生产的物料,品质都是 符合要求的;
3. 适量: 请购的灵敏量要控制适当,不会发生不够料,也不发 生呆料;
4. 适价: 材料的价格要求一个适当的价格; 5. 适地:供应物料的厂商与使用的地方距离应越近越好;