组织能力模型应用研究

组织能力模型应用研究

作者：樊兴菊

来源：《商业时代》2012年第04期

内容摘要：基于企业获取持续竞争优势的研究，本文介绍了资源基础观到组织能力观的发展历程，对现有的组织能力层次模型进行了分析，并突出了经过实践验证的组织能力三角模型，即从员工能力特征、员工思维模式、员工治理方式三个方面入手打造企业的组织能力。文章最后提出首先进行员工治理方式的改进、然后进行员工能力改进、最后打造员工思维模式这一逻辑顺序，旨在为企业打造组织能力提供切入点，以期为我国企业的持续发展提供借鉴。

关键词：组织能力组织能力三角模型逻辑顺序

随着经济的发展，政策机会与市场机会的缝隙日益狭小，企业在进入一个新业务领域的第一时间，就会遇到来自国内或跨国企业的强大狙击。大批民营企业规模越来越大，效益却越来越差，管理则越来越难，新的突破口无法找到。我国企业正在经历着由企业家管理机会向管理者管理企业过渡，这迫使企业必须实现制度创新与管理创新，以获取持续成功。而获取持续成功的秘诀，就是打造企业的组织能力。

从资源基础观到组织能力观

长期以来，对企业竞争优势的创造和维护的探究一直是战略管理的研究中心。二十世纪末发展起来的企业能力理论试图弥补传统战略管理理论和竞争优势理论的不足，它强调企业获取竞争优势的内部分析，其理论来源之一是战略管理研究方面的基于资源的观点。另外，资源观也是战略性人力资源管理研究中重要的理论基础。

（一）资源基础观概述

Penrose （1955；1959）等学者先后从战略管理角度提出基于资源的观点，把个体资源作为分析单位，强调要素市场对战略的影响，进而影响企业的持续竞争优势。Barney （1991）提出获取企业持续竞争优势的资源必须具备四个条件，即有价值的、稀缺的、不能完全复制的、不可替代的。要满足资源的四个条件，必须以两个假设作为分析前提：企业所拥有的战略资源是异质的；这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续。另外，Barney （1986）还分析了资源的不可获得性对企业持续竞争优势的影响。

传统资源基础观是一种静态的竞争优势观点，使得战略管理的重心从企业外部环境分析转移到对企业内部资源的关注，丰富了Andrews（1975）的SWOT分析方法，强调企业内部异

质的、有价值的且稀缺不易被模仿的资源是企业获取竞争优势的源泉，从而支撑企业战略的实现与升级。但是在动态复杂的环境下，该观点在解释企业持续竞争优势的战略管理方面存在着明显的不足。所以，随着企业演化理论的兴起和发展，学者们则逐步把资源范围限定在“组织能力”上了。

（二）组织能力观概述

组织能力观是在克服传统资源观的不足之处上发展起来的，组织能力观认为在动态的外部复杂环境下，组织能力随着企业发展战略的变化而变化。由于难以观察且不易测度，同时其可能涵盖多种因素，理论界对组织能力含义尚未达成统一的认识。Philip Selznick（1957）对管理过程中的领导行为进行了分析，认为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力。Penrose 在对资源和能力进行区分的基础上指出，一个企业获得成功可能并不是因为它有更好的资源，而是由于具有更好的利用这些资源的特别能力，而这种特别的能力就是组织能力。

国内一些学者也在组织能力范畴进行了比较深入的研究。张肖虎、杨桂红（2007）在《组织能力与战略管理研究：一个理论综述》中将组织能力表述为：一个组织通过使用组织资源，执行一系列互相协调的任务，以达到某个具体目标的能力。张卫珍（ 2007）在总结西方学者研究成果的基础上认为，组织能力就是指在动态复杂环境下，企业通过对资源的组合（整合、重组、获取和释放）来产生新的资源结构，以应对市场变化的战略性组织流程。

组织能力模型研究梳理

鉴于组织能力对于企业获取持续成功的重要意义，不同学者在组织能力相关研究的基础上提出了不同的组织能力模型，对组织能力的结构与层次进行了进一步剖析。

（一）现有的组织能力结构与层次分析

钱德勒（1977）论述，组织能力是企业整体的组织能力，包括企业的物质设施和人的技能；而其中最重要的是高、中层管理人员的技能，这些技能结合起来是决定企业组织能力的关键因素。

王锡秋、席酉民（2002）认为企业能力是知识、结构和文化三方面相互耦合所产生的结果。包含三个层次：核心是知识，第二层是结构，第三层是文化。除了上述三种能力结构要素外，张卫珍（2007）认为企业家精神也是影响组织能力较为关键的一个要素。

管理学者克里斯登森研究发现，资源、流程、组织价值观是影响组织能力的3大因素。资源因素不仅包括组织的人员、设备、现金等有形资产，还包含组织的信息、知识产权、品牌、

客户关系等无形资产。流程则是指组织员工在将其资源转换为更高价值的产品和服务时，所采取的互动、协调、沟通与决策的步骤。而组织价值观指的是让员工建立优先级评判的标准。

（二）组织能力的三角模型分析

从实践的视角来看，杨国安在《组织能力的杨三角》一书提出的组织能力模型，彻底地分析和说明了员工胜任力向组织能力转化的过程和途径，并建立了可以称之为组织胜任能力的“杨三角模型”。杨国安认为，组织能力不等于员工能力，而是一个组织的全体成员所发挥的整体战斗力，是该组织竞争力的DNA，是该组织在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。对此，杨国安提出了“三角能力模型”（见图1）。

组织能力模型认为，组织能力必须有三个支柱来支撑（见图2），分别为：第一，员工能力特征。员工能力特征，即公司全体员工，包括中高层管理团队，必须具备能够实施企业战略，打造企业所需组织能力的知识、技能和素质。第二，员工思维模式。员工会做不等于愿意做，打造组织能力的第二个支柱就是员工思维模式，让员工在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需完成任务相一致。第三，员工治理方式。当员工具备了会干的能力特征并具有愿意干的思维模式之后，企业还需要解决员工分工协作以完成组织目标的问题，此即员工治理方式的问题，其核心内容是员工权责、工作流程、信息支持。也可以归结为三句话：由谁做，怎么做，何时做。

Barney关于导致竞争优势的资源必须具有稀缺、有价值、不可模仿、不可替代四个特点的论断，促使研究者们最后将注意力集中于人力资源，达成有效管理与开发企业中的人力资源是保持组织竞争优势的最重要渠道这一共识，这在同时也支持了组织能力三角模型中从人力资源的三个方面入手打造企业组织能力。组织能力的三角模型已经在数家大企业得到了成功的应用，是系统地提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。宏基集团创办人施振荣认为，再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也无法证明其价值。杨国安的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。

组织能力模型应用的逻辑顺序

杨国安把西方专家学者多元复杂的组织执行力相关学说，用最简明的“员工能力、员工思维、员工治理”三角形架构阐述出来，且在实践中得到了成功应用。但是，他在著作中并未深入探讨具体从何处入手打造企业的组织能力。企业的现状极其复杂，很多问题被隐藏在某些现象背后，不易觉察。而且，这三个方面在人力资源实操中相互牵扯与交织，致使大部分企业可能会在这三个方面同时存在问题，而不是只有一个方面的明显欠缺。所以，本文认为有必要对组织能力三角模型的实际操作过程再作深入讨论，以便于企业在应用此模型打造组织能力时能迅速找到突破口。