第三章内部环境分析
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企业管理第三章企业内外部环境分析
• 3. 约束功能 • 通过完善管理制度和道德规范实现 • 4. 凝聚功能 • 建立共享的价值观，形成共同目标和理想，形
成强大的凝聚力和向心力
•
•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
•
•
第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
•
企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
•
•News Headlines • Anything Is Possible
•
第四节 内部环境分析方法
•
SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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•News Headlines • Anything Is Possible
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
企业内部环境分析
第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。
(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。
有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。
有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。
对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。
有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。
评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。
人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。
衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。
它应具有先进性、独创性和独占性等特征。
第二类是商誉。
主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
【学习】第三章_企业内部环境分析
（2）行业吸引力—企业实力矩阵法（GE矩阵）。
行业吸引力—企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GE）结合自 身经验，于20世纪70年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企 业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评 估。在GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。
行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、 利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会 等。
企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价 值需要的独特能力。
（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3
产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心 能力1
核心产 品
核心 能力2
二、企业核心能力的特征
增值性
括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。
（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。
二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。
企业的内部环境分析
威胁 ST战略：利用优 WT战略：避免劣势应对 （Th 势避免威胁 威胁 reat）T1S2：利用完备 T2W1：克服核心技术的 欠缺应对行业成熟 的渠道和低廉的 价格应对国际知 第三章企业的内部环境分析 名手机品牌竞争
15
第三章企业的内部环境分析 11
第四节内部战略环境分析的技术
• 一、雷达图 • 二、产品评价法 • 三、SWOT分析法：对企业外部环境的机 分析法： 分析法 会与威胁， 会与威胁，内部条件的优势与劣势进行分 析，常用的企业内外战略因素综合分析法 • 以国产手机行业为例
第三章企业的内部环境分析
12
威胁（Threat） 外 机会（Opportunity） O1：发展环境良好（国 T1：国际知名手机品牌竞争 部 家财政、政策支持） T2：手机行业走向成熟，整 环 O2：我国手机用户还将 体手机市场已严重供大于求 境 持续增长 T3：建立品牌信誉度和消费
内部环境
长处S: S1 S2 S3 弱点W: W1 W2 W3 WO组合方案: (1) O1 W1 (2) O2W2W3
外部 环境
机会O: O1 O2 O3 威胁T: T1 T2 T3
SO组合方案: (1) O1S1 S2 (2) O2 S1 S3 (3) O3 S3 ST组合方案 (1) T1 T2 S1 S3 (2) T2 T3 S1 S2 (3) T3S1
第三章企业的内部环境分析
6
三 价值链分析
第一步是根据企业的价值链构成，通过与外部独立 是根据企业的价值链构成，
活动对比的方法， 活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价 值的贡献。 值的贡献。 具体的方法是从市场上寻找可以提供同样活动 的交易对象， 的交易对象，将企业自己从事该项活动的成本与 市场交易价格相对比， 市场交易价格相对比，如果企业的成本低于市场 交易价格， 交易价格，则该项活动就是可以为企业的最终价 值作出贡献的活动， 值作出贡献的活动，而如果企业自己从事某项活 动的成本高于市场交易价格， 动的成本高于市场交易价格，则该项活动为企业 提供的是负价值。 提供的是负价值。
战略管理三、四章习题和答案
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。
A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。
A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。
A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。
A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。
A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。
A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。
A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。
云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。
玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。
A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。
A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。
《内部控制》第三章 内部环境.ppt
东北财经大学会计学系列教材
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
内部控制 Internal Control
方红星 池国华 主编 东北财经大学出版社
录
目 第三章 内部环境
第一节 内部环境概述 第二节 组织架构 第三节 发展战略 第四节 人力资源 第五节 社会责任 第六节 企业文化
本章学习目的与要求
通过本章的学习，了解组织架构的定义，了解组织架构 的两个层面及其关系，了解内部机构的四种类型，理解治理结 构的主要风险，理解发展战略的定义，理解发展战略的制定， 理解人力资源的定义，了解社会责任，了解企业文化，掌握内 部环境的构成要素、内容及其作用，掌握内部控制与内部环境 的关系，掌握组织架构的设计原则，掌握治理结构的设计，掌 握发展战略的意义，掌握人力资源管理的主要风险，掌握社会 责任的意义，掌握企业文化的意义。
第一节 内部控制概述
内部环境概述
一、内部环境的构成要素
根据《企业内部控制基本规范》的定义，“内部环境是企业实施内 部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审 计、人力资源政策、企业文化等。
其内部环境的构成要素内容及其作用详见下表
内部环境概述
内部环境构成要素内容及作用
内部环节因素
第四，管理哲学和经营风格。在这种内部环境影响下，沃尔玛 的采购、管理等采取了最低成本的策略，如向制造商直接采购 并与制造商谈判以获得尽可能低的采购价格。
第五，组织结构。沃尔玛每家分店由一位经理和二位助理经营 管理，他们又领导着36个商品部门经理。每位地区经理负责约 12家分店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位副总裁下 辖3-4位地区经理。区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。
（三）治理结构的设计 治理结构包括股东（大）会、董事会、监事会和经理层 企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执 行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则， 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事 规则和工作程序等。
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
企业战略管理 第三章 企业内部环境分析
4、进行组合分析 （1）长处－威胁组合 （2）长处－机会组合 （3）弱点－机会组合 （4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素 的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节 环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要） 各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣 势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、 劣势情况。
竞争 对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •
企业内部条件分析框架VRIO
1、价值问题：企业旳资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值旳资源和能力？
3、可模仿性问题：目前不具有这种资源和 能力旳企业在获取它时与已经拥有它旳企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业旳组织框架能充分利用所拥有资源 和能力旳竞争潜力吗？
1、价值问题
❖ 对顾客旳声誉：品牌，对产品质量、 耐用性、可靠性旳知觉
❖ 对供给商旳声誉：高效、有效、相
❖ 相对于有形资源，无形资源是竞争对手愈 加难以了解、购置和模仿旳。企业更有可 能以无形资源作为竞争优势旳基础。
❖ 另外，无形资源不会因使用消耗，反而会 因使用而增长其价值。研究表白，无形资 产对美国经济增长旳贡献率大幅上升。 1929年，无形资产和有形资产旳贡献率分 别为30%和70%，而1990年则分别为63%和 37%。
❖ 因果关系不明：竞争能力旳成因和应用模糊化， 从而使竞争对手难以了解和学习。有时，竞争优 势可能被企业中旳人们以为是日常经验旳一部分。
❖ 体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能 力是复杂社会旳产物。如经理与员工之间，企业 与供给商、分销商、客户之间旳人际关系、信任 和友谊等。它们构成了企业旳竞争优势，且难以 模仿。
3、企业增长理论：企业是一种利用所控制旳一组 生产资源（异质）来获取利润旳管理框架；
4、资源基础企业理论
❖ 资源基础企业理论建立了一种用来分析企业优势 和弱点旳一般框架，强调企业所控制旳个性化资 源旳竞争意义；
❖ 资源基础理论旳基本假定：资源异质性假定、资 源不可流动假定；
❖ 资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同旳 企业拥有不同旳一组资源；
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在拟定企业资源状态、企业在资 源上体现出旳优势或劣势，以及相对将来战略目 旳存在旳资源缺口等。
第3章内部环境分析详解
最终 最终 最终 产品1 产品2 产品3
最终 最终 最终 产品4 产品5 产品6
事业1
事业2
核心产品
核心能力
竞争优势之源——核心能力
讨论
案例分析
• 卡西欧 • 在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、 微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。 • 德国宝马公司 • 最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公 司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过 收购可将其纳入自己的核心能力体系。 • 沃尔．玛特公司 • 后勤管理是能向顾客提供选择、可得性和价值利益的 核心。
一、价值链分析
主要活动的分类
内部物流
生产运营
外部物流
营销和销 售
服务
价值活动 接 收 、 存 将 输 入 物 对 成 品 的 向 顾 客 推 通 过 提 供 储和分配 质制成最 收集、存 荐并提供 服务增值 目标 物料 终产品 储和分配 购买渠道 或 维 持 产 品价值 实施的价 物 料 整 理 值活动 入 库 、 存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 完工产品 广告、促 造、装配、 的入库、 销、销售 维 护 检 验 物质整理、 队伍、价 和生产协 运送、订 格、渠道 购过程和 选择、渠 调 时间安排 道关系 安装、维 修、培训、 零件供应、 产品调整
发掘核心竞争 力
核心竞争力
竞争优势来源 可持久 的优势 的标准
能力
资源的整合
资源
* 有形 * 无形
* * * *
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
第二节 企业核心竞争力
• 一、核心竞争力 • 二、VRIO分析框架
一、核心竞争力
• 核心竞争力 • 是指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力， 它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源 与能力的过程中所形成。
战略管理 内部环境分析
有形资源——较易模仿 无形资源——较难模仿 独特能力——更难模仿
四、SWOT矩阵分析
外部环境、内部环境的分析，目的在于发现 企业发展新的机会和威胁，把握自己的优势 和劣势，为在企业和外部环境之间找到平衡 ，形成最佳匹配。
SWOT矩阵是有效的分析工具：
内部环境 优势 （S） SO战略 机会 （O） 外 部 环 境 威胁 （T） 机会、优势组合 （可能采取的战略： 最大限度的发展） 劣势（W） WO战略 机会、劣势组合 （可能采取的战略： 利用机会、回避弱点）
ST战略 威胁、优势组合 （可能采取的战略： 利用优势、减低威胁）
WT战略 威胁、劣势组合 （可能采取的战略： 收缩、合并）
沃尔玛的成功并不在于表面的天天低价、规模优势 等等，而在于他的业务流程——转化为战略能力— —实现顾客超值服务。 能力比资源更重要。
三、竞争对手所没有的 ——独特竞争力 独特竞争力——产生超越对手的竞争优势 企业要持久的保持竞争优势——让对手难以模仿
无 形 资 产
技术
1、以专有技术（专利、版权、商业秘密 ）形式拥有的技术储备和专业知识与方法 2、创新资源：研究设备、科技人员
商誉
1、通过商标所有权建立的商誉 2、因产品、服务质量享有的商誉 3、企业在供应商、金融机构、政府、 合作伙伴、社区中的声誉
1、员工培训和专业知识2、员工对环境变 化的适应性；3、员工的投入与忠诚
第三章 内部环境分析
一、 资源因素分析
罗伯特· 格兰特（1998）把企业内部资源条件分为以下三类
资源类别 固定资产 有形 资产 金融资产 主要特征 1、厂房设备的大小与位置 2、土地、建筑物及其替代用途 3、原材料储备 1、现金 2、可运作资本（融资渠道） 关键指标 1、固定资产的变现价值 2、厂房、设备的使用寿命 3、厂房与设备的灵活性 1、权益负债率 2、净现金流量与资本支出比例 3、贷款利率 1、专利数量与价值 2、来自专利许可的收益 3、研发人员占总人员的比例
企业内部环境分析报告
北京物资学院
Beijing Wuzi University
战略管理教学课件
二、企业资源分析过程
• 分析现有资源：目前拥有的和可能获得的 • 分析资源利用情况：资源的投入、产出比 • 分析资源的应变力 • 资源平衡分析
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战略管理教学课件
第二节 企业能力分析
各种要素。
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管理学的资源观
• 管理学对资源的解释 与经济学并无不同。 两者的差别仅在于， 当代资源理论建立在 对资源（要素）的抵 近观察的基础上，因 此企业的资源可以分 为许多类型。
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一、资源的分类
• 有些资源几乎没有差别，任何企业都可以得到。比如，土地、 一般劳动力、借贷以及日用品类的存货等。另一些资源的性 质却有着企业的特征，很难通过正常的供应链渠道获得。如 管理判断力、知识产权、商业秘密以及品牌资产等
– 有形资源是指可见的，可以量化的资源。主要包括财务 资源、组织资源、实物资源、人力资源
公司 •目标和价值观 •资源和能力 •活动 •结构和系统
战略
行业环境 •PEST分析 •五力模型
公司－战略层面
环境－战略层面
战略是将公司的资源和能力与外部环境中出现的机会相匹配
战略管理教学课件
• 在一些特定的市场或产业中，为什么有些企 业的绩效高于另一些企业？
• 它们持续优势的基础是什么？
本章的主题集中于内部分析，主要解决的问题 是如何分析企业的优势和劣势。
企业内部环境分析
• 2. 获得成本竞争力的战略选择 • 企业考察自己的价值链结构并将它 同竞争对手的价值链结构进行比较 ， 对制定战略以消除成本劣势和创造 成本优势起着至关重要的作用。
• 竞争企业之间的重大成本差异可能 发生在三个主要的领域：行业价值 链体系的供应商部分、企业自己的 活动部分和行业价值链体系的前向 渠道部分。
1. 关键活动的成本标杆学习 许多企业都将自己某项特定活动的 成本与竞争对手的成本进行比较定位， 或者同另一个行业中能够高效地开展相 同活动的非竞争对手的成本进行比较定 位，这称为标杆学习。 标杆学习的核心：比较各个企业开展 其价值链中一些基本的活动和职能的优 劣程度。
标杆学习的目标：理解开展某项活动 的最好做法，学习怎样才能降低成本。
• 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技 术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。
• 采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括 生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询 等）的投入。
• （3）价值链列示了总价值 • （4）价值链的整体性 • （5）价值链的异质性 • 案例分析： • 耐克公司的价值链 • 广州邮政公司价值链
• 3 经验曲线的战略意义 • (1)学习率与成本起点相同 Cr Cb R-竞争对手 B －企业
Qr
Qb
• (2)不同成本起点,相同学习率 竞争对手经验曲线
Cr 企业经验曲线 Cb Q
• (3)成本起点相同,学习率不同 竞争对手经验曲线
Cr
Cb
企业经验曲线 Q
本章要点回顾
• • • • • 企业资源 企业能力和核心能力 SWOT分析法 价值链分析法 经验效益分析法
企业核心竞争力
资源 能力 竞争力 核心竞争力
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小人：水平好而不敬业，管理之 ❖ 这才是真正的学问。
二、企业价值链分析
❖ 企业每项生产经营活动都是为顾客创造 价值的经济活动；企业所有互不相同但 又相互关联的价值创造活动叠加在一起， 构成了创造价值的一个动态过程，即价 值链。
❖ 企业所创造的价值如果超过其成本，就 能盈利；如果超过竞争对手所创造的价 值，就会拥有更多的竞争优势。企业是 通过比竞争对手更廉价或更出色地开展 价值创造活动来获得竞争优势的。
2、无形资源
❖ 企业的无形资源： 技术资源：包括专利、诀窍、情报，科研、 软件技术装备等。 市场资源：类似信誉、知名度等 文化资源
技术资源
❖ 具有商业价值的、为生产某种产品或某项工艺技术 所需要的全部知识、经验和技能及其组合，包括各 种设计资料、图纸、数据、工艺流程、配方等。例 如可口可乐的配方。
力
资源复杂的相互作用的结果。组织中的
有形资源和无形资源通过其开发、转换、
交流和在组织成员之间的信息和知识共
享，形成了组织的能力。
通过对能力的独特组合，可形成组织的
核心能力。核心能力具有战略价值，对
于形成组织的竞争优势至关重要。
二、企业资源的分类
❖ 企业资源可以分成哪些类型？ 1、有形资源 2、无形资源 3、人力资源
社会责任与道德的挑战
司马光在《资治通鉴》中写道：“才德全尽谓 之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才 胜德谓之小人。”
才
管理方法 小人
圣人
德
❖ 两刀把蛋糕划成四块：
愚人
君子
圣人：一象限的（两者都好的）提拔，如果没位 子了就奖给他钱，而且是公开奖；
愚人：三象限的（两者都差的）开掉； 君子：敬业而水平不行的，培训之
2、价值链系统
❖ 是指由企业的价值链与供应商和分销商的 价值链共同构成的系统。企业的价值链并 不是处在一个真空地带，它与外界具有不 可分割的价值联系。
❖ 企业的价值链上接供应商价值链，下联客 户价值链，同时还受到市场价值链与竞争 对手价值链的影响。它们共同构成了一个 价值链系统。
上游价值链
价值链系统
环球参考：提高经济外向度 融入全球生产价值链
在10至15年之内，任何 企业中仅做后台支持而 不创造营业额的工作都 应该外包出去。任何不 提供向高级发展的机会、 活动和业务也都应该采 用外包形式。
——彼得.德鲁克
3.外包（out sourcing）：让财富连动
❖ 可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不 从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及 品牌的营销工作；
价值链
企业基础设施（管理）
支
利
持 活
人力资源管理
润
动
技术开发
采购
主 体
内部 生产 外部 市场
服利 润
活
后勤 作业 后勤 营销 务
动
价值链的例子 造纸业
伐木 (材料供应) 搬运(材料供应) 纸浆制造(生产加工) 造纸(生产加工) 印刷和出版(成品储运、市场营销）
价值链的例子
家电行业
零部件制造 装配 批发 零售
8 9↓ 10
2007排名 1 4 2 5 3 7 9 * 8 *
品牌 中国移动 中国人寿 建设银行 工商银行 中国银行 中国平安 招商银行
腾讯 茅台 太平洋保险
2010品牌价值 /亿元
2,028.6 995.1 962 777 684.2 569.7 232 229.6 214.3 153.5
2007品牌价值 /亿元
3,130 640 830 460 820 210 130 130 -
复合增长率 (07-10) -13% 16% 5% 19% -6% 39% 21% 18% -
文化资源
❖ 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或 Organizational Culture），是一个组织由其价值 观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有 的文化形象。
生产外包
销售外包
脑力资源外包
网络管理外包 财务管理外包
业务外包
人力资源管理外包
物流管理外包
（2）外包带来的竞争优势和风险
优势：
风险：
❖ 集中有限资源，建立自 ❖ 外包会失去对一些产品或 己的核心竞争优势，构 服务的控制，增加公司的 筑所在行业的进入壁垒 不确定性
❖ 减小公司规模，精简组 ❖ 外包所产生的收益的不确
每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、 销售毛利率、销售净利率、成本费用率等 安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、 所有者权益比率、利息保障倍数等 流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流 动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率 成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、 固定资产增长率等 生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资 产总额、人均工资
企业成员是否各就各位、各顶各岗、各司其职，是否 存在富余人员。
为了保证企业各项工作的配合衔接，企业人力资源配 置是否存在比例失调、轻重失衡的状况。
为了适应行业发展对企业员工的要求，企业是否能够 准确把握人力资源配置的变化方向并作出人力资源战 略性规划。
第二节 企业能力分析
❖ 企业职能管理能力
织，使组织更加灵活地 定性，会使公司承担很大
参与竞争
的赢利风险
❖ 降低风险和与合作伙伴 ❖ 最重要的潜在风险是公司
分担风险
学习机会和核心能力培养
机会可能丧失的问题
4、构造企业价值链
为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的 一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。
企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的 目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分 解。
分解的适宜程度取决于以下三点： 有不同的经济含义； 对差异化有巨大的潜在影响； 在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长 的份额。
价值链分解
支
企业基础设施（管理）
持
利
活
人力资源管理
润
动
技术开发
采购
主 体 活
内部 后勤
生产 作业
外部 后勤
市场 营销
服利 润
务
动
营销管 广告 销售队 销售业 技术文 促销
本章概览
❖ 企业资源分析 ❖ 企业能力分析
价值链分析 核心竞争力 ❖ 企业内外部环境综合分析 SWOT分析法
第一节 企业资源分析
一、企业资源的概念
❖ 企业资源：是指企业控制或拥有的有效要素， 即泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、 物的总和。
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和 能力（Capabilities）。
1、有形资源
❖ 有形资源指可见的、能量化的资产，包括财 务资源和实物资源。
财务资源：资产总值、资产负债比率、流动比率 等。
实物资源：财厂力资房源、分设析备的、重基点是础中设期施和、长原材料及零 部件供应、期期能的的财 财源务务供优形应势势等和，。劣因势此，，而企不业是应短当
把更多的注意力放在长期的企业 净收入及总资产利用上。
❖ “企业文化”，就是企业成员共同的价值观念和行 为规范。
反思：丰田汽车事件反思企业文化
3、人力资源
❖ 企业人力资源结构的分析主要对企业人力资源的 自然结构，如年龄、性别等，文化结构，专业技 能结构，工种结构等进行多角度全方位的分析。
❖ 企业人力资源配置状况的分析主要对企业人员资 源配置和要素运行进行有机考察，包括以下三个 方面：
录以及目前状况； 与企业外部研究开发机构的联系。
4、生产能力
企业的生产活动： 生产活动：指制造性企业中所进行的产品创 造活动。
运行活动：指服务性组织中所进行的提供无 形产品的活动。
生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入 转化为产品或劳务的产出。
5、财务能力
资产负债表，现金流量表、损益表 收益性指标: 资产报酬率、所有者权益报酬率、
理
伍管理 务
献
石油企业价值链分解
5、价值链分析
（1）关键活动的成本标杆管理
标竿管理：当今的许多企业都将自己某项特定活动 的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另 一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手 的成本进行比较定位，就称为成本标杆管理。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞 争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛 的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本 管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理 等各个方面得到广泛的应用。
1、企业价值链的构成
企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活 动两大类：
主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分 成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销 和售后服务等五种活动
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间 又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、 技术开发、人力资源管理和企业基础结构
价值链分析是识别核心能力的重要工具
❖ 企业的价值链体现在我 称之为价值系统的更广 泛的一连串活动之中。 获取和保持竞争优势， 不仅取决于对企业价值 链的理解，而且取决于 对企业如何适合于某个 价值系统的理解。 ——迈克尔•波特
由于内部条件不同，企业创造价值的过程是不均衡的。 因此，企业应将自己的能力集中于高附加值的环节。
一般管理能力 营销能力分析 研究开发能力 生产能力 财务能力 人力资源能力
❖ 企业价值链分析
价值链分析的基本原 理
价值活动的构成
企业价值链与产业价 值链
构造企业价值链
一、企业职能管理能力
1、一般管理能力
公司是否有战略管理 公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组
织成员 各级管理人员能否制订有效的规则 授权是否适当 组织结构 公司的员工士气 控制制度