大润发操作介绍
大润发系统操作流程
问题
忘记密码怎么办？
解决方案
用户可以通过找回密码功能重Байду номын сангаас 设置密码。
问题
登录时提示用户名或密码错误怎 么办？
解决方案
用户可以尝试刷新页面或重新登 录系统。
问题
登录后无法跳转到系统主界面怎 么办？
解决方案
用户可以检查输入的用户名和密 码是否正确，或尝试重新输入。
04
商品信息录入操作流程
商品信息录入界面介绍
申请退款失败
如果申请退款失败，可以检查是否符合退款条件，并 重新申请或联系客服解决。
06
库存管理操作流程
库存管理界面介绍
商品列表
显示所有商品的列表，包括商品名称、库存数 量、进货价和销售价等信息。
库存查询
可根据商品名称、分类、规格等条件查询库存 情况。
库存预警
当库存数量低于预设值时，系统会发出预警提示，以便及时进货。
大润发系统操作流程
• 引言 • 大润发系统概述 • 用户登录操作流程 • 商品信息录入操作流程 • 订单处理操作流程 • 库存管理操作流程 • 系统维护与更新操作流程
01
引言
主题简介
大润发系统
大润发是一家大型连锁超市，提 供一站式购物体验。
操作流程
大润发系统的操作流程包括商品 管理、库存管理、订单处理、收 银结账等环节。
维护与更新步骤
备份数据
在进行任何维护或更新操作之前，必须先备份所有重要数据，以防止数据丢失。
检查更新
定期检查是否有可用的系统更新或补丁，以确保系统的安全性和稳定性。
执行更新
按照系统提示进行更新操作，包括下载更新包、安装更新等。
重启系统
完成更新后，重启系统以使更新生效。
大润发操作流程
2
1、大润发系统简介
上海大润发超市成立于1997年4月，由润泰集团 (台湾第7大企业，总资产达400亿新台币)和上海不夜 城公司合资组建。 2001年2月底，法国欧尚总部和台湾润泰集团在 香港注册成立了一家名为“sun-holding”的公司（简称 “香港太阳控股公司”），它将50%的股份分别投入 到新组建的欧尚中国公司和上海大润发有限公司，分 别持有两家公司35%的股份。欧尚中国和上海大润发 交叉持股，双方已经结成了一种以资本为纽带的策略 联盟 . 每年联手谈判 并享受条件一致
操作中注意点：
1. 大润发合同内的固定扣点中含有海报费，地堆费用等促销费用，所以 尽量与采购多安排促销，多争取上海报，这样就可以获得免费的地堆。 大润发的促销原则上与区域采购谈判，门店不能更改促销进货价格， 但可以执行买赠的促销，及门店可以谈特殊陈列。 因区域采购办公地点，分布在五个省会城市，故一些外地门店谈促销 较麻烦，只能电话或传真沟通。
一店 二店 三店
哈尔滨 一店 二店 齐齐哈尔 牡丹江 佳木斯
雅客内部资料,不得外传
4
3、2008年合同条款
费用承担 项目 条款 说明
经销商
无条件返利
有条件返利 老供应商重新进店 新店开业费 公司年度推广商品折扣 季节性市场商品推广折扣 奥运性等重点节日商品折扣 公司年度推广费
4%*1.g美嚼果汁软糖(荔枝) 110192 100g美嚼果汁软糖(柠檬) 607872 100g美嚼果汁软糖(香橙) 607870 100g美嚼果汁软糖(苹果) 469751 724215 724209 469750 747748 747756 595985 595987 595995 595996 595993 504437 48gV9(柠檬) 48gV9(草莓) 48gV9(蜜瓜) 110gV9(柠檬) 110gV9(草莓) 110gV9(蜜瓜) 120g浓点硬糖(薄荷) 120g浓点硬糖(话梅) 120g浓点硬糖(草莓) 120g浓点硬糖(青苹果) 120g浓点硬糖(柳橙) 56g益牙木糖醇(超冰)
大润发磅秤机设置详解
目录目录 (1)大润发电子秤 (2)一、C模式 (2)1、C01硬件测试 (2)2、C02（RAM）内存清除 (2)3、C03 (2)4、C06 ROM开关设定 (2)5、C07 为各传感器的电阻值设置及查看。
(2)二、B模式（设定模式） (3)1、B01 标签类型 (3)2、B02条形码设定 (3)3、B03条形码 (3)4、B04缺省设定 (3)5、B07开放价格B07-01开放价格（0：开放，1：禁止） (4)6、B08登录选择 (4)7、B09系统 (4)8、B10以太网设置 (4)9、B12密码管理 (4)三、P模式（登录模式） (5)内存清除备忘录 (6)IWX 称重仪表600KG 地磅标定说明 (7)首次设置方法: (7)三内存清除 (8)sbox标定方法 (9)igx150标定方法 (9)大润发电子秤一、C模式进入C模式的方法A、按复位键后再按除“复位”键的其它任意键；B、开机后按住除“复位”键的其它任意键不放，等听到两声响并有显示再松开。
1、C01硬件测试C01-02表示按键测试，可以对整个键盘一一进行测试，看是否正常。
C01-03 显示测试。
C01-05-00可以查看到本电子秤的软件程序版本。
C01-06-00可以查看到本电子秤的BIOS程序版本。
2、C02（RAM）内存清除（对一台秤进行内存清除只要进行如下3步操作即可）C02-01 所有RAM清除——按两下“零点”键（并可以听到滴的一声响），这时显示屏上会显示“‘PASS’[OK]“，即表示完成此操作。
如出错即为“‘ERR’[NG]”。
C02-02缺省的E2ROM值，方法与清除“RAM”一样。
C02-03设置测试数据，方法同上。
3、C03C03-01按“打印”键可对打印头进行检测，确认打印头有无断针。
4、C06 ROM开关设定5、C07 为各传感器的电阻值设置及查看。
二、B模式（设定模式）大润发超市进入B模式方法采用：输入6000再按“模式”键方可进入。
大润发操作流程
83.6 9
2.85% 0.31%
0.1万元/SKU/店(按计划11新品*平均96店计算) 新品10天(每店不超过10箱)5%折让 华东1万元/新店 外区0.8万元/新店 另支付:1箱免费样品/SKU/新店 按07年实际费用占比转为08年% 1.00% —— 3%(仅限华东)
1.2 29.32 665.73 52.78
4.活动执行：及时了解销售回转，及时让门店课长追补订货，及时沟通相关细节， 如：活动告知是否醒目，价格是否正确，赠品是否充足，试吃人员具体上班时间等。
5.销售回顾：了解档期内回转，做结案报告，并适时与课长分享
6.异常处理 ：门店有异常库存及时处理。高库存商品，可通过配合赠品和人员试吃 活动等在周末争取免费堆箱消化库存。
杭州顶园食品有限公司无锡分公司 **年**月**日
八
1.基本货架陈列
（1）大润发按品类陈列。
陈列管理
（2）参照公司春雷专案要求，尽量争取陈列面1：2.5（与卡夫相比），单SKU的排面至 少2个排面。
（3）牌价上右下角倒数第二位如果是1，1类商品可以要求门店扩大陈列面。
（4）新品上架可以要求门店给予黄金货架陈列，可以要求2个以上陈列面。 （5）及时了解各商品的销售信息，以防商品锁码。大润发长期缺货和销售排在末尾的商 品，系统会自动锁码。 可以通过以下方式改善基本货架陈列： （1）月均销售额在2.5万以上，后半年有望提升至每月4万的门店，建议派驻驻场以改 善货架的基本面。在驻场人员选择时，可选择强势的门店驻场或与门店有关系的人员优 先选择； （2）抢占其它产品的缺货排面（驻场可根据实际情况进行） （3）VPO4万以上的门店，可投资费用购买单个品类的货架陈列，以争强品牌造势。 主选3+2、蛋卷、妙芙。
大润发操作手册
操作手册
纲要
1
2 3 4
大润发简介 大润发人员架构分析 大润发新店操作流程 大润发账务管理
2
Part1:大润发简介
• • 来自台湾，于1997年正式进入中国市场； 经营模式：门店运营部和采购部平行合作。 举例： 集中采购由总部集权，门店定价、采购必须由总部授权，而门店的用工、分配等 全部“属地管理”。 中国店网络：华东、华南、华北、东北、华中五个大区；09年底门店数量116家。 大润发的衍生名：大润发因与各地寻求合作分别与当地结合命名为大润发，天润 发、金润发、大福源、百润发、但标识RT-MART一致已陆续更名为“大润发”。
针对九阳而言： 全国采购：系统合同签定 区域采购：单品维护，销售订单及日常管理工作
4
大润发门店管理架构：
5
大润发门店管理架构：
营运部
负责整个卖场的经营工作，一般为台湾人门店大小事 务的决策者，权威很大
6
大润发门店管理架构：
7
大润发系统人员对接图
区总 协理 督导
采购经理
QN24助理 采购 QN13助 理采购 订单助理 财务助理
2 新店送货
• • 按KA部统一开通品项上架，货架空间大的可单独申请提报单品。 新店开业前采购会统一下首单，要在接到订单后尽快送到大润发避免送货晚了锁 码上不了架。
提前安排店内及户外推广活动，加人加赠配合新店开业抢占有利资源展现九阳推 广魅力，给新店留下好印象便于后期支持九阳活动
3 促销准备
•
4 其他事项
进行合同谈判，全国性海报、争取政 策促销、维护系统客情及操作 与QN13、QN24助理分别对接
负责安排大润发各分区海报促销及豆/ 电相关品项调整、沟通等事宜。
大润发系统操作交流PPT课件
2020/2/11
3
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 4状态: 长期禁止下单商品（有两种情况：长期缺货（但由于是结构性品项，故
需暂保留）/以销待订商品（多试用于家电）） 就是保留货号,但系统会要求该货号的产品要么清空,要么就是全部退货回
2020/2/11
6
“大润发” 系统操作方式探讨和交流
➢ 6状态： 季节性商品 注：无料位
➢ 7状态： 一次性切货商品即大润发买断产品状态。
状态7的商品，DC将现有库存分配完毕后将自动转为8，同时删 除料位。 ➢ 8状态：
清仓商品状态 注：无料位 ➢ 9状态： 进入删除商品状态 注：无料位
2020/2/11
正常商品状态（有料位，可正常下单配货） ➢ 4状态:
长期禁止下单商品（有两种情况：长期缺货（但由于是结构性品项， 故需暂保留）/以销待订商品（多试用于家电）） 注：此时该商品无料位，若转为正常商品将需重新申请料位 ➢ 5状态： 短期禁止下单商品即暂时缺货(经常性的卖场缺货,当采购把该状态设置成5 状态时,只有10天时间送货,10天后就自动变成了8状态了) 。
供应商,如果4状态建R的话,就要清空处理; ➢ 5状态：
短期禁止下单商品即暂时缺货(经常性的卖场缺货,当采购把该状态设置 成5状态时,只有10天时间送货,10天后就自动变成了8状态了) ➢ 6状态：
季节性商品 ➢ 7状态：
一次性切货商品即大润发买断产品状态。 状态7的商品，门店无下单权，均由采购下单。若门店现有库存低与 1/2DMS且无待收订单时，该门店此状态7商品将由系统自动转为8。
大润发操作介绍
海报基本2周1档（春节期间可能会略有调整），每周 三开档。周一赠品必须到店。 全国主题促销和区域日常促销
除了新年备货，促销订单一定由门店下。门店销售必 须提前向门店卖进陈列，压足订单
网站信息
网址：https:///index.php， 选择门店所在区域，输入用户名和密码即可。 • 网上有很多资源可以应用：可以看到待收订单和已收订 单，销售情况可以看到待收、库存、日销、月销、年销、 均销，网上对账可以看到付款扣款明细和每张订单每个产 品的对账情况，而且还在进一步深化中。这些对区域同事 的日常工作和销售分析很有帮助，可以多多利用。 • 由于第2天就可以看到第1天的销售，特别是促销开始后， 区域同事可以据此了解促销效果，确认是否需要追加订单。
一个来自台湾， 非常了解中国国情的领先零售客户
1997年4月在大陆成立，1998年7月第一家门店（上海闸北店） 每年12-15 家新店，现有129家门店
自2001年起与欧尚交叉持股
分布 - 129家分店(截止到2010年6月)
•湖北目前5 家门店
•全国153家 门店
60个城市，5 个区域采购中心，2个DC(华东，华北）
欧尚与大润发形成交叉持股，在门店布局方面，两 者错位布局
大润发的门店开店策略：尽量避开已呈饱和状态， 竞争激烈的一线城市，新店选址基本下沉至2—3线城 市
大润发的经营理念：新鲜，便宜，舒适，便利
大润发总部－采购部架构
首席执行官
杂货商品部 采购总经理 采购督导 全国采购经理 东区调味料 采购
促销流程操作图
大润发操作手册
大润发卖场操作手册为了统一卖场操作程序，更好提升雨润在大润发的销售合作。
特制定此操作手册。
卖场操作过程分为业务和财务两大部分：一、业务操作部分：（1）区域负责人：（指负责区域采购部的：济南、沈阳一、武汉、广州一）1、对于同一家全国连锁卖场的时候，首先应对该连锁卖场合同中的各项条款进行认真仔细分析，同时结合本办实际情况，对条款中各项不合理的扣款，和卖场方面有关负责人进行商谈，达到最终的双赢的效果。
2、大润发合同条款：A：包装（1）年返：2.5%（2）质检：0.2%（3）新品：0.7371%（不含税交易额）（全年整体销售额,采用月扣形式）0.6118%(含税交易额)（4）DM:3.7908%（不含税交易额）(是全年整体销售额,一年最多26次DM?,月扣形式)3.2980%(含税交易の)（5）周年庆：1.0179%（不含税交易额）(全年销售额,以月度形式抵扣)0.8448%含税交易额（6）网站：0.5%（7）新店开张：5500元/店（8）目标返利：包装销售达3000万（全国）增加0.5%（9）帐期：45天合计比率费用:7.95%—8.45%B：散装（1）帐期：30天（2）老店新开：5000元/店（3）新店开张：5000元/店（4）网站：0.8%（不含税交易额）（5）年返：5.9%（不含税交易额）（6）目标返利:不含交易额820万增加0.5%3、日常事物的管理：一、业务谈判：（1）对大型连锁卖场（超市），一般在重大节日和对方店庆等大型活动时我方都应全程参与海报与店内促销，这样既支持对方的活动又能通过对方活动来提高我们品牌知名度。
（2）根据卖场的促销档期，我们每期促销都应参加，对部分销量差的地区可选择跑量的产品进行促销，但有一点不能扰乱市场价格体系，向竞争对手多，销量在中等以上的地区期期必做市场领导性的产品（主要表现在比较高档的新品和部分跑量的产品），最起码在气势上我们可以压倒同类厂家。
（3）促销品的选定应由各地区办事处提供，然后发给负责区域的办事处进行汇总，择其大家一致认为的产品，价格必须控制在不能扰乱其它市场的前提下。
大润发发货、发票、对帐、结算操作指引
大润发发货、开票、对账、结算操作指引1 目的和范围为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制，规范超市系统业务操作流程，提升业务操作的规范性，规避风险，加快周转，提高效率，现制定大润发超市系统业务操作规范。
2 职责和权限本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。
3 管理内容和要求3.1大润发超市发货管理及考核附表1：大润发发货、发票、结算流程图3.1.1发货时间：与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例（实际账期以分公司签订的合同约定为准），每月结款2次。
即每月1-9日发货，在次月9日前回款；16-24日发货，在次月24日前回款。
要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货，确实需要则必须事先报总部审批。
3.1.2发货频率：3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货，必须做到不断不压，严格禁止压货。
3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心，可以把每个发货时间适当延长，尽量在发货时间段后期发货，以缩短发货铺借账期。
3.1.3铺借额度控制：总部制定每个分公司的最高发货铺借额度，分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内，超出铺借额度未经总部批准严禁发货。
3.1.4发货帐期控制：大润发是固定账期，固定发货期对应固定回款期（1-9日发货，次月9日前需回款；16-24日发货，次月24日前需回款），逾期未回即视为超期应收款。
分公司必须将到账期货款全部结清才能发货；如果存在到账期应回未回款，分公司未经总部批准严禁发货。
3.1.5发货考核标准：禁止超铺借额度发货，禁止超帐期发货，超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。
3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核3.2.1产品入库并拿回收货单：大润发订单分网上订单和手工订单两种。
我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。
要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。
大润发操作流程
大润发操作指引为了使大润发渠道操作顺畅，各项工作顺利进行，特对大润发渠道操作规范如下：一订单的沟通大润发的订单由各片区的门店业务进行沟通，门店业务每次沟通订单要根据门店和公司的实际库存沟通订单，如公司有在途的紧俏货源，可以提前沟通订单，以免货到后无法开单，同时要保证订单的时效性，沟通订单时要顾及物流的起运量问题，避免达不到起运量延误送货。
二开单大润发系统的订单打印和开单统一由业务助理高菲负责，按照大润发价格表统一开单，开单时注意厂编和扣点的准确性，并做好登记，跟踪财务做单。
订单只能使用一次，避免重复开单，对于超过送货有效期15日外的订单要及时和业务取得联系，得到业务核可后方可开单。
三送货门店业务要根据每天发163邮箱中的开单明细及时和物流沟通，达到起运量的物流必须在规定的时间内把货送到大润发，不够起运量的如货比较急的档期产品业务可以打报告租车送。
在送货过程中，发现订单过期或删除导致货入不了库拉回的，如由于物流送货不及时造成的，损失由物流公司承担，如是由业务的因素造成的，损失由业务全额承担。
四发票大润发的发票由大润发渠道业务经理核对，核对发票必须要仔细认真，就收货数量、金额、收货订单号、扣点一一核对，做好发票流水账，并及时寄往大润发总部，跟踪大润发财务及时把发票录入系统，大润发帐期是15天，每月20号回款一次，所有的发票必须在次月的5号之前录入大润发财务系统，才不会影响正常的回款。
五换货、退货门店业务每周一十点之前及时上报大润发各门店的坏机，有售后统一安排换机，如特殊情况可单独打报告。
退机是大润发系统最棘手的一件事情，如产生坏机及时更换，尽量减少大润发强行退货，如产生退货由大润发渠道经理统一打报告，由各片区的业务负责跟踪把机器拉回公司仓库，如特殊情况需电话先申请拉回公司，三天内补打报告。
如由于退机导致门店不收货的，所产生的一切费用由门店业务承担，退货的机器要及时拉回公司，退机发票寄到公司后由大润发渠道经理统一办理退货手续，如由于退货机器未拉回导致退货手续不能正常办理的，则对门店业务5元/台/天进行罚款。
大润发操作执行手册课件
技能培训
根据岗位需求，为新员工提供必 要的技能培训，如操作技能、沟
通技能等。
模拟实践
为新员工提供模拟实践的机会， 使其在实际操作中掌握知识和技
能。
在职员工培训与发展
技能提升
根据在职员工的职业发展需求，提供专业技能提 升的培训课程。
岗位轮换
实施岗位轮换制度，使员工更全面地了解公司业 务，提高综合能力。
财务预测
运用各种预测方法，如回归分析法、时间序列分 析法等，对未来的财务状况进行预测。以便提前 采取应对措施。
THANKS 感谢观看
户的信任感。
处理客户投诉与建议
接受投诉
对于客户的投诉，应表示欢迎并 认真听取。
解决问题
根据客户投诉的问题，及时采取措 施解决。
改进服务
根据客户投诉和建议，不断改进和 提高服务质量。
05 员工培训与发展
新员工培训计划
岗位认知
新员工需了解公司的组织结构、 企业文化、部门职责等，以便更
好地融入团队。
零售业务
大润发主要经营食品、日 用品、家居用品等零售业 务，提供一站式购物体验 。
线上业务
大润发回积极拓展线上业 务，通过APP、微信小程 序等平台为消费者提供便 利的购物服务。
物流配送
大润发拥有完善的物流配 送体系，为消费者提供快 速、准时的配送服务。
大润发的企业文化
价值观
社会责任
大润发以“诚信、务实、创新、共赢 ”为企业价值观，致力于为消费者提 供优质的服务。
大润发积极履行社会责任，关注环保 、公益事业，为社会做出积极贡献。
员工关怀
大润发重视员工关怀，为员工提供良 好的工作环境和福利待遇，激发员工 的工作热情。
《大润发操作手册》课件
会员营销与回馈
掌握会员营销的技巧，为会员 提供独特的回馈和优惠。
会员积分体系
学习如何构建和管理会员积分 体系，增加会员参与度。
6. 库存管理
库存管理准则
了解库存管理的准则，确保货架 的供应充足和组织有序。
库存周期管理
学习如何安排和管理库存周期， 减少过期和滞销产品。
商品销售分析
学习如何分析销售数据，了解产品的销售情况 和潜在机会。
4. 收银管理
1 收银员的选配与管理
了解如何选择和管理收银员，确保高效的收银服务。
2 收银台作业规范
学习收银台的规范作业步骤，确保收银过程准确无误。
3 收银规范流程
掌握收银的规范流程，包括结算方式和管理
《大润发操作手册》PPT 课件
欢迎来到《大润发操作手册》PPT课件，本课程将向您介绍大润发超市的运营 流程、商品管理、收银管理、会员管理、库存管理、团队管理等关键内容。
1. 简介
本节将向您介绍大润发超市的公司背景、课程目标和适用对象。
2. 门店运营流程
1
开店前准备
了解开店前的准备工作，从选址到装修，确保一切就绪。
货品保管与防损
掌握货品保管和防损的技巧，确 保产品质量和减少损失。
7. 团队管理
1
团队建设与管理
了解如何建设和管理高效团队，提高员工的工作积极性。
2
员工培训与发展
学习如何进行员工培训和发展计划，提升员工的绩效与能力。
3
人事管理体系
掌握有效的人事管理体系，包括招聘、绩效评估和奖励等。
8. 总结
回顾本课程的内容，并展望大润发超市在未来的发展和创新方向。
大润发操作执行手册
大润发操作执行手册1. 简介大润发操作执行手册是为了指导大润发员工在日常工作中正确执行相关操作而编写的指南。
本手册将详细介绍大润发的运营流程和各项操作的具体步骤，旨在提高工作效率和服务质量。
2. 目录1.简介2.目录3.导购流程– 3.1. 客户接待– 3.2. 产品介绍– 3.3. 销售技巧4.收银操作– 4.1. 收银台的布置– 4.2. 收银操作流程5.库存管理– 5.1. 货物验收– 5.2. 货物上架– 5.3. 盘点管理6.客户服务– 6.1. 售后服务– 6.2. 投诉处理3. 导购流程3.1. 客户接待•对顾客进行热情接待，主动向其问好并询问有何需求。
•注意细节：保持微笑，用友善的语言与顾客沟通。
3.2. 产品介绍•根据顾客需求，提供相应产品的详细介绍，包括品牌、功能、规格等。
•强调产品的特点与优势，以增加销售机会。
3.3. 销售技巧•主动引导顾客，了解其具体需求，并提供相关产品。
•注意积极倾听顾客的反馈和意见，根据需求进行调整。
•掌握销售技巧，如交叉销售、附加销售等。
4. 收银操作4.1. 收银台的布置•收银台应放置整齐，保持干净整洁。
•收银机应正常运行，有足够的纸币和硬币找零。
4.2. 收银操作流程•操作员应熟悉收银软件的使用。
•按顾客购买的商品依次扫描条码，并使用收银软件计算总金额。
•收款时，确认顾客的支付方式，并相应地操作收银机。
•找零时，应给出正确的金额，并对找零金额进行验证。
5. 库存管理5.1. 货物验收•当货物送货到达时，验收人员应核对送货单与实际货物是否一致。
•对货物的数量、质量、规格等进行检查，确保无误后进行入库。
5.2. 货物上架•操作员应查看上架单，将货物按照规定的位置摆放。
•根据商品的类别、过期日期等进行分类上架，确保库存的整洁和货物的时效性。
5.3. 盘点管理•定期对库存进行盘点，确保库存数量与系统记录的数量一致。
•记录盘点结果，并及时调整系统中的库存数量。
大润发操作流程
、大润发系统简介
上海大润发超市成立于年月，由润泰集团(台湾第 大企业，总资产达亿新台币)和上海不夜城公司合资组 建。
年月底，法国欧尚总部和台湾润泰集团在香港注 册成立了一家名为“”的公司（简称“香港太阳控股 公司”），它将的股份分别投入到新组建的欧尚中国 公司和上海大润发有限公司，分别持有两家公司的股 份。欧尚中国和上海大润发交叉持股，双方已经结成 了一种以资本为纽带的策略联盟 .
2.50 3 134989 120g超点巧克力夹心 4.6985 6.5 5.50 6.5
2.50 3 134995 120g雅客超点奶糖 4.6985 6.5 5.50 6.5
7.90 8.8 品 项 区 域 内 采 购 洽 谈 调 整
、大润发经销商进店资料
、营业执照 、一般纳税人资格证 、税务登记证 、卫生许可证 、组织代码证
最终作资料汇总备档 （每个大区各有品项明细）
区域追踪门店订单
、大润发送货流程
大润发门店每周一和周四下定单
开单前核对订单品项、数量、价 格、订单号（保留订单复印件） 及送货时间
送货（带订单复印件及公司出 库单）
仓库收货（签订验收单，核对价 格、数量、收货编码贴及签字）
5.50 6.5 291274 雅客散装糖果 16.2393 25 23.00 30
2.50 3 291275 雅客散装太妃糖 24.7863 36 29.00 36
2.50 3 768615 缤纷嘉年华大礼包 21.6993 28 25.39 28
2.50 3 504432 500g粟米烧
9.9529 12.9 11.64 12.9
5.80 6.6
2.60 3 927511 150G雅客VQ草莓味 4.9573
大润发操作流程图全程运营管理课件
提高流程适应性的建议
灵活调整商品结构
根据市场需求和顾客反馈，灵活调整商品结构， 满足不同顾客群体的需求。
快速响应市场变化
建立快速响应市场变化的机制，及时调整销售策 略和商品价格，提高市场竞争力。
创新经营模式
积极探索新的经营模式，如线上线下融合、会员 制管理等，提高运营效率和顾客满意度。
06
结论与展望
和约束措施。
流程图在控制管理中的应用
监控与评估
流程图可以作为监控和ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ估的依据，帮助大润发对各个环节的工 作情况进行实时监控和评估，确保各项工作的顺利进行。
改进与优化
流程图可以作为改进和优化的参考，帮助大润发发现存在的问题和 不足，提出相应的改进和优化措施。
风险管理与应对
流程图可以帮助大润发识别潜在的风险和问题，采取相应的风险管 理和应对措施，确保全程运营管理的稳定性和可持续性。
05
大润发全程运营管理优化建议
提高流程效率的建 议
减少无效等待时间
通过合理安排货品陈列、 库存管理和订单处理等环 节，减少顾客等待和员工 等待的时间。
优化工作流程
对工作流程进行全面梳理， 发现瓶颈环节，通过改进 操作方法、调整人员配置 等方式提高流程效率。
引入先进技术
引入自动化、智能化设备 和技术，如无人超市、智 能货架等，提高工作效率 和减少人力成本。
流程图组成要素
流程步骤
描述操作过程中的具体 步骤，包括输入、处理
和输出。
流程节点
表示流程中的关键决策 点或任务，如判断、选
择等。
流程线
连接流程节点和步骤， 表示流程的顺序和逻辑
关系。
注释
对流程图中某些步骤或 节点的说明和解释。
探索大润发系统操作模式PPT(26张)
东北区：HQ:沈阳 黑龙江，吉林，辽宁 华北区：HQ:济南 北京，天津，河南，河北，山东，山西
华东区：HQ:上海 上海，江苏，浙江，安徽
华南区：HQ:广州 福建，广东，广西，云南，海南
大润发总部架构图
大润发是个中央集 权式的操作卖场
上海设有全国采购，负责与销售产品覆盖全国范围的产品有较 大知名度的供应商进行业务联系。进入全国厂商范畴在大润发 将属于双重管理的客户（总部采购与区域采购同时参与）
大润发系统操作模式初探
目录
一、采购管理模式
1、大润发系统架构 2、各部门/岗位主要职责 3、主要业务操作流程(新品、促销、调价)
二、商品物流及供应链管理模式
1、订货管理模式 2、商品配送模式 3、供应链管理
二、货款结算模式
1、结算方式 2、结算流程
一、大润发系统架构
华中区：HQ:武汉 湖北，湖南，江西，四川，重庆，陕西
三、货款结算模式
8．供应商对帐确认后应尽快提交符合合同约定的，需按国家税收法规的相关要求开具，否 则，我公司结算中心不予受理，并报送税务机关处理。由此引起的货款延期支付等责任由 供应商自行承担。 9．供应商应按时交纳到期费用，以免因此而影响货款的正常结算。 10．供应商必须提供真实、合法的资料办理结算手续，否则导致的货款冻结或结算延期由 供应商自行负责。 11．供应商如丢失结算单据或有问题，应向我公司提出书面申请，并与相关部门协商解决。 如有疑问，请致电我公司财务部或结算中心。 12．供应商发生变更公司名称、地址、银行帐户等涉及货款结算的资料时，应及时将有效 的变更证明提交给我公司结算中心。 13．合同到期不再续签的，供应商应及时与商品部办理清场手续，否则将按照原合同计算 相关费用，由此导致的供应商货款结算问题由供应商自行承担。 14．合作终止，供应商在接到商品部清场通知后，尽快到合作门店办理清场手续，然后凭 [门店清场证明单]等相关单据到我公司结算中心办理最后结算事宜。
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分销 “列进、维护、开/关码”
大润发在所有快销渠道终端的的分销品项数最少（基 本所有公司都体现这个问题），汰换迅速
—列进难， —保留更难， —终止后再开码难上加难
应对：同品类内保持良好的销售数据及单品贡献率
新品列进
总部区域二次卖进 分类品项数通常饱和，所以列进新品，常须关掉分类内 其他SKU(此项控制非常严格） 流程：武汉向大润发的华中谈判团队提供新品资料（质 检报告，样品，新品单等），如果大润发同意接受，大 润发总部会生成货号，这时候，各区将在系统中查询到 此单品货号及相关信息，各区也有选择是否做的权利， 所以需要区域同事同区域采购中心确认，或者说二次卖 进。但是这时候不用提供质检报告之类材料了。
状态码详解一
一、 “0” ，新商品： 代表此品项虽电脑已建档，有货号、品名，但尚未生效。 二、“2”，新商品试销： 状态为“0”的新商品，须先进“2” ，试销21天后状态 由“2”转“3” 。 三、“3” ，新商品评估： 试销期满后，由电脑自动转“3”，采购必须在二周内根 据新品评估委员会的决定将该商品转“1”或“7” ；否则二周后， 由电脑自动转“8” 。 四、 “1” ，正常商品： 代表正常销售商品（可经OPL、特殊订单、促销订单、紧 急订单等方式下单，供应商可正常供货）。 五、“5”，暂时禁下单： 由“1”转入，保留10天供采购谈判后决定回“1”或“8” ；若未 处理，则在10 天后自动转“8”。
欧尚与大润发形成交叉持股，在门店布局方面，两 者错位布局
大润发的门店开店策略：尽量避开已呈饱和状态， 竞争激烈的一线城市，新店选址基本下沉至2—3线城 市
大润发的经营理念：新鲜，便宜，舒适，便利
大润发总部－采购部架构
首席执行官
杂货商品部 采购总经理 采购督导 全国采购经理 东区调味料 采购
开档前25天，印花商品填写预销量
开档前23天-15天，促销商品填写预销量(门店特定一天可以修改预销量）★ 开档前14天—前8天，促销商品不下单。 开档前7天，折扣进价生成，大仓陆续配货到门店，门店向大仓下紧急订单 ★ 开档后1天-8天，折扣进价仍然有效，门店仍可向大仓下订单★ 档期结束后第9天-第11天，门店对促销商品不下单
全年海报26-27档，每年的第一档海报为低价风暴， 后两档为年货大街（一般DM合同内已包含费用，年货 大街通常需额外付费，亨氏产品一般不易参加此档竞 争）
海报基本2周1档（春节期间可能会略有调整），每周 三开档。周一赠品必须到店。 全国主题促销和区域日常促销
除了新年备货，促销订单一定由门店下。门店销售必 须提前向门店卖进陈列，压足订单
货架
门店正常货架排面由系统和门店决定
• 系统根据SKU贡献率为每个SKU分配货架空间，门 店可以进行适当调节，门店自主权利相对较大 陈列原则： • 具体陈列标准参照公司整体陈列要求与门店沟通， 目前门店基本按品排陈列。
• 新品位置由门店决定
价签体现了该商品的陈列信息及销 售信息
1: 此产品只陈列一层 3： 每层能陈列3个面位 12：一个面位可以陈列16瓶
——
内容：
第一部分：认识货架卡 第二部分： 九大促销级别，六个促销时间点
第三部分： 六大异常
1: 此产品只陈列一层 3： 每层能陈列3个面位 12：一个面位可以陈列16瓶
价格是公司建议零售价和市调的 共同结果 调整排面时必须修改层面深
利用商品等级为商品争取更大的陈 列面
•前5位数代表商品在该门店的管理归 属，即部门、大中小分类。 •倒数第二位数以1到5表示销量从高 到低：4非常危险，5面临关码；同理， 最后一位以1到4表示次级销量高低。 即倒数两位总共有5*4=20个状态。 应用时以观察倒数第二位为主。
•前5位数代表商品在该门店的管理归 属，即部门、大中小分类。 •倒数第二位数以1到5表示销量从高到 低：4非常危险，5面临关码；同理， 最后一位以1到4表示次级销量高低。 即倒数两位总共有5*4=20个状态。应 用时以观察倒数第二位为主。
价格
促销期间零售价由各区域总部定， 非促销期间产品售价由门店定
• 区域采购在系统内设定促销产品进/售价和新品建议零售价（促销售 价可以分城市），其他价格门店自主决定
• 促销期间进价不可变价，谨防折扣促销无配额造成锁码 • 各店每季提出一份市调商品品项清单，其商品是当地畅销或敏感商品 • 门店每周市调（通常周三或者周四），市调后立即进行调节，零售价 格完全体现在门店自主，大润发很少会主动挑起价格争议，所以在市 调其他渠道发现低价时，一定会要求供应商做出毛利补偿(合理的零 售价格维护非常重要，是每一个成熟品牌公司的必修课）
a、厂商停产的型号的商品与一次性切货商品，而又无须作“P”或 “R”时使用的状态。当库存小于等于1个可销天数时，电脑自动转“8” 。 b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单，但在档期结束后， 必须由采购建“P”（降价出清）或“R”（退回厂家），并以书面通知相关 店。
状态码详解三
九、“8”进入删除商品（R、P）： a、进入“8”后的商品，做“P”或“R”处理，并 以新商品（状态2）取代陈列位置。 b、若此商品为当期促销商品，则可下促销订单， 但在档期结束后，必须由采购建“P”（降价出清）或 “R”（退回厂家），并以书面通知相关店。 十、"9"删除商品： 当状态“8”商品库存都变零时，电脑自动将此商 品转为状态 “9” 。
关码&开码
关码：区域采购和门店都可
以关码。根据销售表现在区 域或部分门店淘汰单品。一 旦关码（包括季节锁码）， 立即下架退货 SKU贡献率排名末位淘汰 对于销售不好转的“8”状 态，采购不予开码 订单3次或3次以上不满足， 如果没有合理的解释，采购 会将对应门店对应产品锁码 （新）单品滞销40天，门店数 达五家，系统预警，如果想 要在暂做保留，将做出合理 申请，否则自行关闭。
网站信息
网址：https:///index.php， 选择门店所在区域，输入用户名和密码即可。 • 网上有很多资源可以应用：可以看到待收订单和已收订 单，销售情况可以看到待收、库存、日销、月销、年销、 均销，网上对账可以看到付款扣款明细和每张订单每个产 品的对账情况，而且还在进一步深化中。这些对区域同事 的日常工作和销售分析很有帮助，可以多多利用。 • 由于第2天就可以看到第1天的销售，特别是促销开始后， 区域同事可以据此了解促销效果，确认是否需要追加订单。
营运部 总经理
东区杂货采购 （奶粉+婴儿辅食）
东区采购助理
• 营运部和采购部是平行的合作
部门，所以采购和门店营运不存 在汇报关系
东区采购助理
• 全国采购经理和东区的采购 员虽然级别不同，但是没有汇报 关系。都向采购督导汇报
大润发区域总部架构（东区以外）
区总经理 区域NKA销售 同事经常约见 的采购部成员
一个来自台湾， 非常了解中国国情的领先零售客户
1997年4月在大陆成立，1998年7月第一家门店（上海闸北店） 每年12-15 家新店，现有129家门店
自2001年起与欧尚交叉持股
分布 - 129家分店(截止到2010年6月)
•湖北目5 家门店
•全国153家 门店
60个城市，5 个区域采购中心，2个DC(华东，华北）
★为门店可下单日
前７后８享折扣，前７前７后８后３不下单
大仓首单配送比例：海报商品50%；
问：预销量是多少？ 答:活动总部会根据前期销售指标来计算每个城市的目标预销量； 门店根据指标销售量来 (认同&修改），促销占 比一般为50% 问：错过填写预销量时间或者预销量填少了怎么办？ 答：档前7天开始下团购订单，开档后向大仓发紧急需求，并要 求门店与大仓完成订单确认工作 问：我想一次性把一档货都备足，应该怎么做？
SKU维护
10个码，1个SKU在RT的一生一世 “0”新商品 “1”正常商品 “2”新商品试销 “3”新商品评估 “4”非常态性团购 “5”暂时禁下单 “6”长期禁下单（“R”退回厂家、“P”降价出清） “7”一次性切货商品（R、P） “8”进入删除商品（R、P） “9”删除商品。
促销流程操作图
•提前三个报月促销 •计划给采购
•提前一个月确认海报, •客户促销开始前30天 •建档
•活动开档前4周系 统根据前期销量做 促销预估量
•活动开档前两周结束 •门店促销量反馈（很重要）
促销门店运作指导
• 促销收单到货需要门店主管在促销开档前15天-23天在系统中 输入牌面量和预估量：
大润发采购部门介绍
全国采购部 VS 区域采购中心 彼此不存在汇报关系 全国活动早于区域活动谈判 全国采购部的Memo（新品、促销和调价等），区 域采购中心有权结合当地情况调整
结论与启发 目前为区域采购中心相对集权的客户，亨氏对口 的谈判全部为区域采购。 全国采购部的出现或暗示了“总控”和“全国均 衡发展”的倾向，但是历时三年并无明显动向。
开码：只能在区域采购层面
申请开码， 审核严格，价格 不菲 8或9状态开码 1000元/SKU/ 店(可谈判略减) 保留货架开码 250元/SKU/ 店(合同约定，每家供应商雷 同) 在保证8个单品的基础上， 可以替换条码，但需统一进 行。
促销
DM少而精，各厂商竞争激烈， DM商品门店一般有TG陈列（门店客情非常重要）
级别1—印花 级别2—海报 级别3 —厂商周(食品) 级别4—厂商周(百货)
TG计划原则：级别1234567依次优先， 89可不陈列，但营运发文则必须陈列 TG面积计算：一个促销桶1平米 一块板1平米 四块板连端架4平米
级别5—特卖 级别6—新品上市
级别7—礼盒 级别8—店促（门店可不陈列）
级别9—单店店促（门店可自行发起）
正常促销预估量的50%小于牌面量时：首单到货量=牌面量-门店原有库存 促销包装单品预估量的50%小于牌面量时：首单到货量=牌面量 正常促销预估量的50%大于牌面量时：首单到货量=50%-70%的预估量-门店 原有库存 促销包装单品预估量的50%大于牌面量时：首单到货量= 50%-70%的预估量 应对：1）促销开始前23天-15天与主管沟通促销信息及活动所需预估量 2）促销首单预估量的提报基准为全档预估量，门店下单后，大仓一般对于海 报商品首单会满足50%，店内促销一般会满足40% 3）活动开档第一，二天必须维护好一个良好的销售系数，门店可再次下单，大 仓将满足余下预估量，货到正好维持第二周销售，活动已进行至5-6天再行沟通补 货意义已经不大，此批货就算满额也将在活动结束后才到店，直接影响到门店的库 存和正常销售系数