领导

仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了Herman Hesse(1956)的《东方之旅》。这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。

正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。格林立夫的著作《作为领导的仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应五、仆人式领导的应用

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的故事人物。20世纪70年代，三个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。星巴克的成功是一个令人称道的壮举：从美国西雅图的一家不起眼的小公司，发展成了拥有5000多家门店、遍布全球的超级跨国公司。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1．81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受尊敬的公司，星巴克以优良的口碑名列第九。在华尔街，星巴克早己成为投资者心目中的财富梦想。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，风头之盛、收益之高超过了百事可乐、可口可乐、mM、微软以及通用电气等股市巨头。星巴克头上的光环并不限于它的业绩，其国际化过程中的市场重新定位以及营销方式已无数次为研究人员所剖析。然而关于星巴克，还有非常重要的一点经常为大家所忽视。

星巴克中国被CCTV评为2005年最佳雇主之一，总裁王朝龙在接受采访时说，作为一名仆人式领导，最重要的是：“设身处地为合作伙伴着想，提升其能力，包括培训、学习企业文化等。带动部属一起完成公司的目标。此外要结合个性，像朋友一样对待合作伙伴。”星巴克中国对其部属提供完备的培训，注重帮助部属内化其著名的“热爱咖啡”的文化，即所谓的“咖啡宗教”；最重要的是，星巴克“创造好的服务，不仅对顾客，也是对部属，通过从管理上加强引导他们的工作态度、方式、技能等，及时了解顾客的需要和想法。”这也是星巴克成功仆人式领导理论的演进及其模型构建研究的秘诀之一。

在星巴克内部流传着一条商业信条：“星巴克不是卖咖啡，而是在服务他人时兼卖咖啡。”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。这一信条的倡导者叫霍华德·比哈尔(Howard Behar)，在星巴克内部，他被简称为liB，他的经营管理方法称为HB Way。也正是这个人的不懈传教才使仆人式领导模式在星巴克内部得到全面认可与实践。霍华德·比哈尔倡导的仆人式领导要求领导者集中精力于创造一个所有员工共享的愿景，在企业中培育互相依靠的精神，以尊重、诚实和同理心来管理部属。在詹姆斯·奥曲(James Autry)所著的《仆人领导》一书中，霍华德·比哈尔以其在星巴克中的亲身经历为内容撰写了书了前言，讲述了自己于1999年从星巴克退休后又于2001被反聘回星巴克后，与当时的CEO奥林·史密斯(OrinSmith)共同致力于改变企业文化的经历。他写道”：“奥林意识到，星巴克发生了一

些改变。原先的激情和价值观还在，只是我们花在实现个人或部门目标上的精力超出了花在达到更远大目标上⋯⋯我们如何才能更好地为对方和全球的人们服务?”“从一个外人来看，这个企业完全无可挑剔：财务业绩突出、全力增长并革新、员工们近乎偏执地关注质量与标准。但是，10年，20年，50年之后呢?我们还能维持这样的成功吗?有必要好好地审视一下我们的领导方式了⋯”“奥林与我开始鼓吹仆人式领导的原则⋯我们开展培训，读书，更重要的是，我们身体力行。即使在现在，我们也从没放弃这些原则。今天，当你在走道上碰到我们的人时你仍然可以看到这些原则在起作用。你能感受到变革后面的力量，而这力量正是仆人式领导给予每一个接受它的人，表现在我们生活的方方面面。仆人式领导实实在在地存在于星巴克。”

星巴克的成功不是一条两条语句就可以归纳出来的，但仆人式领导勿庸置疑为星巴克的持续发展作出了不可抹灭的贡献。本案例中，相比沃尔玛而言，星巴克不仅为员工提供职业发展所需的培训、学习机会，给员工完成任务所需“工具”，倡导组织学习，领导者身体力行地帮助员工学习，并赋予员工发展、成长的自由，从而实现了仆人式领导三维模型中的功能行为维度，在领导者身上体现出了更体现出了亲和行为维度的要求。

HB主义中“有问题的地方就有一个问题领导”这一条充分体现了对员工、下属能力与动机的信任，而霍华德·比哈尔在组织内努力倡导的正是一种“尊重、诚实和同理心”的氛围，引导成员之间互相依靠，产生共同努力的合力作用。因而从这一层面来说，星巴克的领导模式当之无愧体现了仆人式领导模型，即受外源性动机驱使，同时由于一定程度的内源性动机的激励，不仅自觉履行组织对其在功能行为上的要求，还信任下属，舍身处地为下属着想，理解并满足其需要，以助箕发展。

六、仆人式领导的发展优势与局限（一）仆人式领导的发展优势

1.仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。

2.仆人式领导常会被拿来与变革型领导（Transformational Leadership）做比较，后者亦重视上下协作。当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性，而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。（二）仆人式领导的局限：

1.它不是速效药，不能看到立竿见影的效果。

2.易被视作“软弱”，听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。