跨国公司在华本土化战略方式

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2012年12月

跨国公司在华本土化战略方式分析

东北电力大学 张春琳

摘 要：进入21世纪以来，跨国公司的国际战略经过调整出现了两个相辅相成的显著特点：一是全球一体化，二是本土化。全球一体化需要通过本土化战略加以实现，因而本土化成为跨国公司国际战略的重中之重。随着中国对外开放程度日益加深，以及进一步履行入世的承诺，跨国公司在华投资力度不断增大。关键词：跨国公司 本土化 方式分析中图分类号：F740 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-194-02随着中国对外开放程度日益加深，以及进一步履行入世的承诺，跨国公司在华投资力度不断增大。跨国公司在华本土化战略是通过以下方式实现的。

1 品牌本土化

跨国公司在华品牌本土化是指它在中国进行品牌开发时，立足于中国本土文化，在品牌的定位与品牌名称的设计上进行了适应性引入或改进。

其中，品牌定位本土化是指跨国公司塑造品牌的内外全部形象，以使品牌植根于中国消费者心中。跨国公司通过市场调研，选择目标顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位以适应中国目标顾客群的需求。百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too ”的定位，可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。

品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其他同类或异类的产品。与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，同时也易被中国消费者熟记。可口可乐之所以能够在中国市场上大显神威，和它成功的中文译名是分不开的，该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。

2 研发本土化

关于跨国公司研发本土化，西门子（中国）通信集团高级副总裁李万林博士曾有个形象的说法：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。”

跨国公司在我国的R&D 投资始于20世纪90年代初，以北邮—北电电信研究开发中心和IBM 中国研究中心为代表。90年代末，跨国公司在我国设立研发机构势头迅猛，特别是1998年美国微软公司和英特尔公司先后宣布将在中国投入巨资来建立研究中心，在华设立研发中心引起了各方的普遍关注。

根据专业分工的原理，跨国公司可以将其研发链条上的中、低端研究放在具有比较优势的国家而不必自己进行。我国整体技术水平的不断提高，大批优秀人才供给的形成以及科研基础设施的完备，已经完全可以满足跨国公司的某些中、低端研究的要求。而且，在华的跨国公司研发机构可以凭借丰厚的薪金待遇、先进的科研条件和人性化的管理从中国的一些科研机构挖走大量的人才，去开发中国乃至世界需要的高新技术，增强跨国公司在技术上的垄断优势和竞争优势。

在我国，通过中外合作和外商独资建立新的研发机构是最为

常见的。1997年以前，是跨国公司在华研发投资的早期阶段，多采用中外合作设立研发机构；1997年后，跨国公司独资设立研发机构成为主要形式。如IBM 、Intel 、微软等著名的研发机构都是独资的研发机构。

3 人才和管理本土化

3.1 人力资源本土化

十几年前那种在华跨国公司大部分员工，特别是高层管理人员是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本土化战略，本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色。

我们可以用这样一句话来描述跨国公司人才本土化：当跨国公司刚进入中国的时候，管理者是“老外”；公司业务开始走入正轨后，管理者变成了“港台”；摸爬滚打七八年后，管理者中“久经考验”的“土著”逐渐增多，最终取代“港台”完成本土化。跨国公司在中国正面临着严峻的人才短缺问题，并且缺口还在扩大，可以说，今天国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮部分。据北京外企人才招聘大会记录，外企近年来更倾向于在本地“招贤纳士”。如诺基亚公司在中国已拥有员工5000余人，其中本地员工占90%以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。

为实施人才本土化战略，跨国公司采用了多种方案：首先，在完成人力资源规划的基础上，高薪直接聘用中国本土的员工，这是跨国公司实施人才本土化的最基本的战略。在战略实施过程中，跨国公司设定创造了规范的管理制度，公平的发展环境，完备的职业生涯开发设计，先进的人力资源管理方法，这些都成为吸引本土人才的亮点。许多中国优秀人才都将在跨国公司工作作为自己的首选，这使得跨国公司挖走了大批中国本土的优秀管理人才和技术人才。如宝洁公司和联合利华公司已成为中国很多大学生梦寐以求的求职单位。

其次，跨国公司还可以通过在中国设立研究院，培养高素质的技术人员、研究人员和管理人员。这有利于跨国公司对中国市场的了解，也能培育出更胜任跨国公司职位的人才。如摩托罗拉18个研发中心有中国科研人员800名, 且该公司打算将研发中心增加至21个。松下电器中国研究开发公司宣布, 今年将引进100名研究人员, 5 年后将建成1500名人员的机构。IBM 中国研究中心拥有研究人员近70名, 全部具有硕士以上学位。

再次，很多跨国公司通过在华设立培训中心或与国内高校合作，来加快人才本土化进程。如摩托罗拉组建了摩托罗拉大学, 开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业, 每年该公司都要挑选一批本土大学生进行培训, 学习有关业务知识及公司的企业文化,爱立信在北京建立中国爱立信管理学院, 开设工商管理、通讯技术等相关课程, 每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。

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3.2 管理决策本土化

对于中国这个独特的市场，欧美等西方国家那些强调规范、循规蹈矩、按预设模式进行工作的企业经营策略、管理机制，在市场经济还处于初级阶段的中国市场不一定好用。中国的市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略，更多讲求的是在摸索中创新。要想在中国这样的市场存活，跨国公司就必须派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才操盘，采取本土化管理策略才有可能成功，其他的管理软件、管理规则在中国这样一个新兴的市场上只能起到辅助作用。

我们说，忽视了本土化的人才战略，就相当于忽视了中国的国情。解决了人才的本土化问题只是第一步，还必须给这些人才和其所在的团队决策的能力，即管理决策的本土化。跨国公司的层级化经常被中国本土公司当成笑柄，正如LG 电子中国区总裁卢庸岳所说：“北京下雨，如果要请示总部后才打伞是不可行的，企业必须争取管理决策本地化才能有大的发展。”

4 采购和生产本土化

4.1 原材料采购本土化

跨国公司要在中国这个大市场取得成功，则需要向中国消费者提供高质量、低价格的产品，以满足其对更简单、更具功效的产品的需求，这通常要求它们更多地使用本地供应商。因此，跨国公司正在改变其采购策略，不仅关注成本节约，更着重于创造战略优势，如对本地市场的洞察力和对关键资源的控制力。据统计，目前日本在华跨国公司在中国的零部件采购比例为47%，美国在华跨国公司为57%，而德国大众汽车公司则已超过了90%。零部件采购当地化不仅使在华跨国公司充分挖掘了中国的区位优势，而且在客观上也提高了中外合资企业的国产化率。在原材料采购本土化方面跨国公司需做到：制定适合中国市

场的产品规格、提升发掘和鉴定本地材料供应商的能力、在与本地

供应商加强协作的同时注重知识产权、不断提升采购组织的能力。

4.2 产品生产本土化

中国是一个名副其实的产品生产大国，这里的土地资源丰富、

劳动力成本低廉、高素质的科研人才供给充沛，尤其是它庞大的市

场需求量是任何一个国家都不能比拟的。“关掉海外工厂，到中国去，生产本土化”是众多跨国家电公司的共识。

为此，跨国公司在华设立生产部门、生产基地，组建一条与原材

料采购、产品销售为一体的本土化发展链条。上海通用汽车公司推

出的赛欧品牌原型车是欧宝可赛，根据中国的路况、汽油质量和消

费者习惯，上海通用对原车型进行了100多项当地化设计，利用实验车在全国各地对各种道路、燃油品质进行了多达几十万公里的试验，根据所搜集的信息对原设计进行了大量的改进。赛欧瞄准顾客心理，率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，在投放市场之前就拿到了2万多辆订单。北电网络在中国的合资企业通过本地化生产来降低产品的成本，密切同当地经济的联系。以其在顺德的合资企业广东北

电为例，它目前已具有设备机架、专用电缆和背板100%的本地生产

能力，并正在努力提高无源器件和集成电路的本地化程度。

5 营销和服务本土化

5.1 营销本土化

简单地说跨国公司本土化营销策略，是指跨国公司力图融入

目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的营销策略。它要求

跨国公司换一个视角看问题，不把自己当作外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的成员，努力融入当地文化。在这一过程中

企业将致力为当地经济发展作出贡献，树立起良好的企业形象，最

终达到与当地政府“双赢”的目的。

目前跨国公司在华营销本地化策略主要包括：与当地政府建立透明和“双赢”的合作关系，着眼于长期目标并帮助当地政府解决短期困难，选择在当地已有一定知名度、规模大、经营状况好的强有力的企业为合作伙伴，以及融入当地文化成为当地企业的“好邻居”。

英美烟草公司董事长布劳顿先生在总结经验时反复指出：“一定要和当地各级政府打好交道，为这个地区的发展作出贡献，要给合作方带来独特的东西，帮助他们解决目前的困难，这对双方都有利，我们的投资是以长期的回报率为着眼点的。”福特公司董事长布克曾说：“福特的政策是在哪里销售就在哪里生产，福特的哲学是融进这个国家，成为‘好邻居’”。“百事可乐为了争夺可口可乐长期占领的印度软饮料市场，帮助印度政府解决了许多其他领域的资金、技术方面的困难，还帮助政府出口农产品，借此博得了政府和公众的一致好感，从而最终战胜可口可乐并得到了这个7.3亿人口的巨大市场。西门子进行的一系列亲情化营销活动，从“三国”里借用的“锦囊妙计”大礼包、家庭电器美容师到“灵性之旅”活动，不参透中国的风俗文化，没有长久的中国化战略作指导是做不出来的。5.2 服务本土化大多数跨国公司都认识到，在技术水平趋于一致的情况下，服务则成为成功的关键。以诺基亚的服务本地化策略为例，诺基亚首先开发出了适应中国消费者的产品，同时配以本地化的服务。在1999年诺基亚公司还与中国江西、河南、山西、浙江等省进行了网络扩容和升级。后来，诺基亚公司又根据中国用户的喜好，不断推出聪明灵巧、时尚前卫，受中国人喜爱的新型手机。最重要的是，它还

在中国建立起全国性营销服务网络，

提供了庞大的售后服务网络。5.3 企业文化本土化

企业文化本土化是跨国公司在融合多种文化背景的基础上，利用东道国的便利条件和比较优势达到其利润最大化的目的，以迎合东道国的社会文化传统。它并不是完全放弃其从母公司所传承下来的企业文化，仅仅放弃那些不利于实现其战略利益的文化技术形式。在世界知名的大公司中，ABB 无疑是实施企业文化本土化的典范。尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但它却自称是一家“多国籍”

的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，按东道国本地公司的方式运作。ABB 的经验对于致力于在中国长期发展的跨国公司来说是值得借鉴的。跨国公司本土化战略是通过多种方式实现的，有时候是多种方式的组合。对于跨国公司在华本土化战略方式的分析对于我国企业国际化有非常重要的意义。参考文献 [1] 刘成璧,张晓蕴.家乐福的中国成长:跨国公司本土化评析[J].管理现代化,2007(4).

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[4] 黄庆波,冯琳.跨国公司的“本土化”战略与竞争优势的建立[J].大连海事大学学报(社会科学版),2006(3).[5] 赵文静.跨国公司本土化对中国的影响和挑战[J].企业文化与管理,2005(7).[6] 汤锦春.中国跨国公司本土化发展研究[J].特区经济,2007(9).