组织环境及其分析方法教学课件
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相关连的那部分环境。 • 具体环境因素 • （1）服务对象 • （2）资源供应者 • （3）竞争者 • （4）公众
组织环境中的因素
一般环境
技术因素
具体环境
竞争者
社会因素
一般环境
一定时空内存在 于社会中的各类 组织均面对的环 境
资源供 组织
应者 公众
政治因素
服务 对象
经济因素
具体环境
影响着组织获取资 源和提供产出的能 力。与组织目标的 实现直接相关
当没有与其相类似的资源或能力时
发掘核心能力
竞争优势 的来源
发掘核心 能力
通过核心能力 取得竞争优势
能力 与资源匹配
资源
* 有形 * 无形
可持续优 势的标准
* 有价值 * 稀缺性 * 模仿成本高 * 无法替代
价值链
分析
*
• 3、内外部环境综合分析技术
• SWOT分析是常用的内外部环境综合分析技术。 • SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
核心竞争力评价模型
核心能力是否持久？
考察的因素 1 能力的希缺性
竞争对手容易模仿吗？
2 开发这种能力时 间的长短
竞争对手模仿得快吗？
• 1、市场顾客在变化，满足试产顾客所 需要的技术也在变化，以外部为中心 不能为企业制定长期战略奠定牢固的 基础。
• 2、企业的核心能力是竞争对手无法迅 速模仿的能力，是企业获得竞争优势 的关键(核心竞争力的表现)
• 3、波特提出了价值链模型的内部分析 的方法
企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿 的能力，是企业获得竞争优势的关键。
• 一般环境是指对某一特定社会中所 有组织都发生影响的环境因素，也 称为宏观环境因素。主要是指可能 影响组织的经济环境、政治和法律 环境、社会文化环境、科技环境和 全球化环境等。
• 一般环境因素 • （1）经济环境 • （2）政治环境 • （3）社会环境 • （4）科技环境 • （5）自然环境
• （二）具体环境 • 具体环境指的是与实现组织目标直接
3 理解这种能力的 资源困难程度
当资源和能力符合以下四个标准时， 它就产生了竞争优势:
有价值的
当公司借助某种资源或能力挖掘外 部机会或者避免威胁。
稀缺的
当只有现有的或潜在的少数竞争对 手掌握这些资源和能力的时候
难以模仿的
当其他公司无法获得这种资源或能
力，或者需要付出很高的成本才能 获得这种能力
不可替代的
复杂+稳定=中低度不确定
•1.少数外部因素，且这些因素
稳 是类似的； 定 •2.因素保持相同或变化缓慢
•1.大量外部因素，且这些因 素不相似；
•2.因素保持相同或变化缓慢
例：食品加工业
例：保险公司
简单+不稳定=中高度不确定性
复杂+不稳定=高不确定性
•1.少数外部因素且这些因素
不 稳
是相似的；
定 •2.因素变化频繁且不可预期
• 价值链模型是把企业的经营活动分为基 本活动和辅助活动，基本活动包括原材 料供应、生产加工、成品运输、市场营 销和售后服务等；辅助活动包括采购、 研究开发、人员配备管理和基础结构等。
• 企业的经营活动实际上是价值增值的活 动，企业所创造的价值增值如果超过了 成本，便有盈利，如果超过竞争对手的 话，便拥有了更多的竞争优势。
动
定的环境
态
中低度不确 定的环境
高度不确 定的环境
• 组织与环境的关系 • 1、环境为组织活动提供条件。 • 2、环境会限制组织的生存和发展。 • 3、环境的变化为组织提供机遇或挑
战。 • 4、环境研究的目的是扬长避短、趋
利避害。 • 5、组织行为也会对环境产生影响。
• 二、组织的环境因素
• （一）一般环境
一、组织与环境 所谓环境是指对组织绩效起着潜在影响
的外部机构或力量。 组织环境的概念与特点：
组织环境是与组织及组织活动相关的、在组 织系统之外的一切物质和条件的综合。
客 观 性
系 统 性
动 态 性
不 确 定 性
复 杂 性
• 组织环境的分类
简单 复杂程度 复杂
静
态
低度不确
变
定的环境
化
程
度 中高度不确
4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并 购、关联交易、战略联盟
• 2、分析环境变化给组织带来的机遇与 威胁及其程度的大小。
• （二）环境分析的方法
• 1、识别环境的不确定性程度的方法。
• 根据环境不确定性的程度，环境分为动态环境 和稳定环境。
• 动态环境是指组织环境因素大幅度改变的环境。 反之，则称之为稳定环境。
• 不确定性是组织外部经营环境的主要特点。 • 环境的不确定性可从两个角度来衡量，一是环
理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字 母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、 机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
• 所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相 关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调 查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的 思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
战略环境分析（SWOT 矩阵法）
机会： 有利的条件
威胁：某些不利的影响
内部条件
优势（S）
劣势（W）
外部环境
（具体列出）
（具体列出）
机会（O） （具体列出）
威胁（T） （具体列出）
SO 战略 （依靠内部优势 利用外部机会）
ST 战略 （利用内部优势 避开外部威胁）
OW 战略 （利用外部机会 克服内部劣势）
例：流行服装
简单
1.大量外部因素且这些因素是 不相似的；
•2.因素变化频繁且不可预期
例：计算机企业
复杂
• 2、分析具体环境的“五种力量模型”。 • 美国学者波特提出了五种基本竞争力量
决定产业竞争强度和获利能力的模型。
潜在的新进入者
资源供应者
行业内部现有组织 之间的竞争
服务对象
职能替代者
企业内部环境分析
企业核心能力表现在：
• 1.具有建立电子商务网 络和系统的机能
• 2.迅速把新产品投入市 场的能力
• 3.更好的售后服务能力
• 4.生产制造高质量产品 的技能
• 5.开发产品特性方面的 创新能力
• 6.对市场变化做出快速 反映
• 7.准确迅速满足顾客订 单的系统
• 8.整合各种技术创新产 品的技能
价值链模型
的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用
比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职 能部门进行相应调整，防止组织僵化。
3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企 业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之 匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。
组织的外部环境
传统 经济
政治
供应商
潜在 进入者
同业 企业 竞争者
社会
替代品
法律
客户
自然
文化 技术
组织的内部资源
动态能力
通过价 值链分 析，确 定企业 的能力
核心竞争力 基于核心技术的 企业能力整合 物流能力、运营能力、营销能力 服务能力、研发能力、基础管理能力 人力资源管理能力、供应链管理能力
物人技组财声组 质力术织务誉织 资资资资资资文 源源源源源源化
基础设施
人力资源管理
利
技术开发
润
采购管理
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销
利 服务 润
价值链上游环节
价值链下游环节
价值链及其构成
价值链分析
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
组织环境及其分析方法
不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎 马，夜半临深潭。环境是组织生存 和发展的土壤。
管理环境分为内部环境和外部环 境两个方面。
管理环境
管理 环境
外部 环境
内部 环境
一般环境因素 特殊环境因素
组织文化 经营条件
环境对组织管理的作用：
内部环境更侧重于影响管理的运 行过程本身；
外部环境主要制约管理的运行方 向。影响企业内部的管理关系；影 响企业经营管理的特色。
• SWOT模型分析
Strength (组织内部优势）——指较之竞争者企业自 身所具有的能力和优势。
Weakness（组织内部劣势）——指较之竞争者企业自 身所存在的不足和劣势。
Opportunity （ 组 织 外 部 机 会 ） —— 指 外 部 环 境 中 有 利于企业发展的因素。
Threat（组织外部威胁）——指外部环境中不利于企 业发展的因素。
WT 战略 （减少内部劣势 回避外部威胁）
SWOT模型分析
Ｏ外部机会
稳定型向发展 型战略转变 发展型战略
Ｗ内部劣势
Ｓ内部优势
紧缩型战略 混合战略
Ｔ外部威胁
提高组织对环境的应变性（组织结构与环 境适应性原则）
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态
自然因素
组织环境构成
微观环境
宏观环境
自然
科 技
经济
对象
公众
社 会
• 三、环境分析的内容和方法
• （一）组织环境分析的内容
• 根据管理目的确定分析的内容和重点， 可从两个方面进行：
• 1、分析组织环境的基本特征、环境的 不确定性程度以及组织对外部环境中 的某些因素的依赖程度。
境的复杂性。复杂性程度可用组织环境中的要 素数量和种类来表示。二是环境的多变性，即 组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。
美国学者邓肯提出从两个不同环境层面来确定组织所面 临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳 定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度： 简单——复杂层面。
简单+稳定=低不确定性
组织环境中的因素
一般环境
技术因素
具体环境
竞争者
社会因素
一般环境
一定时空内存在 于社会中的各类 组织均面对的环 境
资源供 组织
应者 公众
政治因素
服务 对象
经济因素
具体环境
影响着组织获取资 源和提供产出的能 力。与组织目标的 实现直接相关
当没有与其相类似的资源或能力时
发掘核心能力
竞争优势 的来源
发掘核心 能力
通过核心能力 取得竞争优势
能力 与资源匹配
资源
* 有形 * 无形
可持续优 势的标准
* 有价值 * 稀缺性 * 模仿成本高 * 无法替代
价值链
分析
*
• 3、内外部环境综合分析技术
• SWOT分析是常用的内外部环境综合分析技术。 • SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
核心竞争力评价模型
核心能力是否持久？
考察的因素 1 能力的希缺性
竞争对手容易模仿吗？
2 开发这种能力时 间的长短
竞争对手模仿得快吗？
• 1、市场顾客在变化，满足试产顾客所 需要的技术也在变化，以外部为中心 不能为企业制定长期战略奠定牢固的 基础。
• 2、企业的核心能力是竞争对手无法迅 速模仿的能力，是企业获得竞争优势 的关键(核心竞争力的表现)
• 3、波特提出了价值链模型的内部分析 的方法
企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿 的能力，是企业获得竞争优势的关键。
• 一般环境是指对某一特定社会中所 有组织都发生影响的环境因素，也 称为宏观环境因素。主要是指可能 影响组织的经济环境、政治和法律 环境、社会文化环境、科技环境和 全球化环境等。
• 一般环境因素 • （1）经济环境 • （2）政治环境 • （3）社会环境 • （4）科技环境 • （5）自然环境
• （二）具体环境 • 具体环境指的是与实现组织目标直接
3 理解这种能力的 资源困难程度
当资源和能力符合以下四个标准时， 它就产生了竞争优势:
有价值的
当公司借助某种资源或能力挖掘外 部机会或者避免威胁。
稀缺的
当只有现有的或潜在的少数竞争对 手掌握这些资源和能力的时候
难以模仿的
当其他公司无法获得这种资源或能
力，或者需要付出很高的成本才能 获得这种能力
不可替代的
复杂+稳定=中低度不确定
•1.少数外部因素，且这些因素
稳 是类似的； 定 •2.因素保持相同或变化缓慢
•1.大量外部因素，且这些因 素不相似；
•2.因素保持相同或变化缓慢
例：食品加工业
例：保险公司
简单+不稳定=中高度不确定性
复杂+不稳定=高不确定性
•1.少数外部因素且这些因素
不 稳
是相似的；
定 •2.因素变化频繁且不可预期
• 价值链模型是把企业的经营活动分为基 本活动和辅助活动，基本活动包括原材 料供应、生产加工、成品运输、市场营 销和售后服务等；辅助活动包括采购、 研究开发、人员配备管理和基础结构等。
• 企业的经营活动实际上是价值增值的活 动，企业所创造的价值增值如果超过了 成本，便有盈利，如果超过竞争对手的 话，便拥有了更多的竞争优势。
动
定的环境
态
中低度不确 定的环境
高度不确 定的环境
• 组织与环境的关系 • 1、环境为组织活动提供条件。 • 2、环境会限制组织的生存和发展。 • 3、环境的变化为组织提供机遇或挑
战。 • 4、环境研究的目的是扬长避短、趋
利避害。 • 5、组织行为也会对环境产生影响。
• 二、组织的环境因素
• （一）一般环境
一、组织与环境 所谓环境是指对组织绩效起着潜在影响
的外部机构或力量。 组织环境的概念与特点：
组织环境是与组织及组织活动相关的、在组 织系统之外的一切物质和条件的综合。
客 观 性
系 统 性
动 态 性
不 确 定 性
复 杂 性
• 组织环境的分类
简单 复杂程度 复杂
静
态
低度不确
变
定的环境
化
程
度 中高度不确
4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并 购、关联交易、战略联盟
• 2、分析环境变化给组织带来的机遇与 威胁及其程度的大小。
• （二）环境分析的方法
• 1、识别环境的不确定性程度的方法。
• 根据环境不确定性的程度，环境分为动态环境 和稳定环境。
• 动态环境是指组织环境因素大幅度改变的环境。 反之，则称之为稳定环境。
• 不确定性是组织外部经营环境的主要特点。 • 环境的不确定性可从两个角度来衡量，一是环
理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字 母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、 机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
• 所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相 关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调 查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的 思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一 系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
战略环境分析（SWOT 矩阵法）
机会： 有利的条件
威胁：某些不利的影响
内部条件
优势（S）
劣势（W）
外部环境
（具体列出）
（具体列出）
机会（O） （具体列出）
威胁（T） （具体列出）
SO 战略 （依靠内部优势 利用外部机会）
ST 战略 （利用内部优势 避开外部威胁）
OW 战略 （利用外部机会 克服内部劣势）
例：流行服装
简单
1.大量外部因素且这些因素是 不相似的；
•2.因素变化频繁且不可预期
例：计算机企业
复杂
• 2、分析具体环境的“五种力量模型”。 • 美国学者波特提出了五种基本竞争力量
决定产业竞争强度和获利能力的模型。
潜在的新进入者
资源供应者
行业内部现有组织 之间的竞争
服务对象
职能替代者
企业内部环境分析
企业核心能力表现在：
• 1.具有建立电子商务网 络和系统的机能
• 2.迅速把新产品投入市 场的能力
• 3.更好的售后服务能力
• 4.生产制造高质量产品 的技能
• 5.开发产品特性方面的 创新能力
• 6.对市场变化做出快速 反映
• 7.准确迅速满足顾客订 单的系统
• 8.整合各种技术创新产 品的技能
价值链模型
的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可采用
比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度
2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增 设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职 能部门进行相应调整，防止组织僵化。
3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企 业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之 匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。
组织的外部环境
传统 经济
政治
供应商
潜在 进入者
同业 企业 竞争者
社会
替代品
法律
客户
自然
文化 技术
组织的内部资源
动态能力
通过价 值链分 析，确 定企业 的能力
核心竞争力 基于核心技术的 企业能力整合 物流能力、运营能力、营销能力 服务能力、研发能力、基础管理能力 人力资源管理能力、供应链管理能力
物人技组财声组 质力术织务誉织 资资资资资资文 源源源源源源化
基础设施
人力资源管理
利
技术开发
润
采购管理
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销
利 服务 润
价值链上游环节
价值链下游环节
价值链及其构成
价值链分析
人力资源、财务资源 物质资源、组织资源 技术资源、商誉
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链
价值链分析的重点 在于价值活动分析
组织环境及其分析方法
不熟悉环境的管理，宛如：盲人骑瞎 马，夜半临深潭。环境是组织生存 和发展的土壤。
管理环境分为内部环境和外部环 境两个方面。
管理环境
管理 环境
外部 环境
内部 环境
一般环境因素 特殊环境因素
组织文化 经营条件
环境对组织管理的作用：
内部环境更侧重于影响管理的运 行过程本身；
外部环境主要制约管理的运行方 向。影响企业内部的管理关系；影 响企业经营管理的特色。
• SWOT模型分析
Strength (组织内部优势）——指较之竞争者企业自 身所具有的能力和优势。
Weakness（组织内部劣势）——指较之竞争者企业自 身所存在的不足和劣势。
Opportunity （ 组 织 外 部 机 会 ） —— 指 外 部 环 境 中 有 利于企业发展的因素。
Threat（组织外部威胁）——指外部环境中不利于企 业发展的因素。
WT 战略 （减少内部劣势 回避外部威胁）
SWOT模型分析
Ｏ外部机会
稳定型向发展 型战略转变 发展型战略
Ｗ内部劣势
Ｓ内部优势
紧缩型战略 混合战略
Ｔ外部威胁
提高组织对环境的应变性（组织结构与环 境适应性原则）
1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层 级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态
自然因素
组织环境构成
微观环境
宏观环境
自然
科 技
经济
对象
公众
社 会
• 三、环境分析的内容和方法
• （一）组织环境分析的内容
• 根据管理目的确定分析的内容和重点， 可从两个方面进行：
• 1、分析组织环境的基本特征、环境的 不确定性程度以及组织对外部环境中 的某些因素的依赖程度。
境的复杂性。复杂性程度可用组织环境中的要 素数量和种类来表示。二是环境的多变性，即 组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。
美国学者邓肯提出从两个不同环境层面来确定组织所面 临的不确定性程度：一是环境变化的程度：静态（稳 定）——动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度： 简单——复杂层面。
简单+稳定=低不确定性