物业管家模式设定
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☆ 开机为彩 生活定制界 面
☆ 电信3G上 网、移动通 讯
☆人员配置
1.管理处主任 2.财务人员 3.管家 4.呼叫中心客服 5.专家坐席
客户服务系统
4008-893-893
远程控制系统
监控球机360度全景图
监控球机远程控制系统
可视对讲和门禁控制系统
客户历次服 务记录表
小区知识库
小区当班 管家列表
1、早班（重点：基础物业的巡查）
管家对所管辖区域做一次深度的巡查，巡查时长根据巡逻路径的长度和巡逻点（仓库 数、空置房数、基础物业巡查点数）设置。管家在巡查中了解所管辖区域在基础物业管理 中存在问题，及时解决，为开展增值服务打开基础。在其余的时间开展增值服务及小区日 常维修等工作。
2、中班（重点：彩生活增值服务开展）
5.1项目关键岗位的作业计划
序
号 工作任务
1 迎送业主
2 召开晨会
3 组织日检
4 组织周检
5
整理上传 周报
项目主任周工作任务表
执行标准
集团管控标准
周期/频 次
工期（日） 工时（小时）
开始时 间
完成
前
时 间
置 任 务
由主任带领管家在小区主入口迎送住户上班
相片（包含在日 报表中）
每周5次
周一至周 五
0.25小时 *5=1 .25h
示：
3.1集中管控模型
事业部专家对项目管理要素及周期性、节点性工作进 行识别
归纳本事业部各项目工作的共性，编制项目各岗位的 “作业计划”或“关键活动列表”/“节点管理方案”
事业部将“作业计划”或“关键活动列表”/“节点管 理方案”上报集团运营中心
运营中心将“作业计划”加载到信息平台上，自动或 手动将任务指令逐条通过网络、短信、电话下达给执 行人，或按节点方案组织会议。
1.1管理边界问题
项目
项目 月报
25日
分公司
分公 司月 报
30日 地区公司
地区 公司 月报 表
5日 集团总部
集团 月报 表
职能线
月度经营会
15日
片区做指示纠 正
与目标比对
指挥线
分公司
地区公司做指 示纠正
与目标比对
与目标比对
集团做指示 纠正 地区公司
1.1管理边界问题
若总部要对项目的生产活动实施管控，会存在以下问题： 1.从项目到集团总部的决策数据（依据）上传为“串行”，
2. 赋予移动性的岗位管家以综合职责，在底层解决基 础物业管理与彩生活服务的劳动分时问题。
3. 给管家设计美好的职业生涯计划，吸引人才。摆脱 世人对保安的偏见。
4. 与技术学校合作定向培养管家人才。
2.5.1作业流程
• 管家、客服代表“作业计划”
随着公司的转型，管家作业计划由原来的以基础物业巡查为主转变为以服务为主导， 基于基础物业上开展增值服务。管家各班次工作侧重点如下：
执行人接受指令开始行动，并按规定向运营中心进行 回复；
运营中心通过技术手段对执行人进行跟踪，检验其工 作质量与效率；事业部定期到现场检验；
运营中心将跟踪数据形成报表，提供给各级领导，并 根据相关制度对执行人进行绩效评定和奖罚。
3.1集中管控模型
事业部专家可以对项目的周期性工作和关键节点活动进行识别，形 成关键活动列表、节点工作方案和各岗位的作业计划，提交运营中 心，运营中心通过信息平台，将任务发给执行人，跟踪执行人的完 成及质量情况，定期将报表提供给决策人，并根据完成情况实施奖 励和处罚。如晨会、朝送晚迎业主、定期抄表、巡逻、定期养护等 周期性事件，前期项目的现场考察、方案评审、开盘配合、接管查 验、入伙等关键节点活动，后期项目的“主题月”活动，适用于该 管控模式。
短信、电话方式发送到执行
人
确定解决问题所对应的方法和资源，形成工作任务单。 通过网络、短信、电话方式发送到执行人
运营中心通过技术手段对执行人进行跟踪，检验其工作 质量与效率；事业部定期到现场检验；
运营中心将跟踪数据形成报表，提供给各级领导，并根 据相关制度对执行人进行绩效评定和奖罚。
“集中管控”的次 要任务，是逐步 把各种“随机任 务”纳入集中管 控的框架内。 “随机任务”的 集中管控模式如 图2所示：
8:00 8:15
1.人员按规定的时间、地点集合，2.检查仪容仪表 （头发、着装、工牌、个人卫生），要求礼 节、仪表规范;3.颂读公司训导;4.昨日工作 点评及今日工作安排
相片（包含在日 报表中）
每周6次
周一至周 六
0.25小时 *6=1 .5h
8:15 8:30 1
日检是对人的行为及物的状态检验。日检要求：1、
没有设置主管的小区由主任日检；设置主管 的小区由主管日检，主任每周三、周五日检； 2、主任日检日如因公司安排的事务如会议、 培训等有冲突时，可由B角替补；3、主任日 检内容：①查看电梯/监控/门禁是否正常运 作；②检查广场/道路/大堂/环境卫生；③ 查阅停车收费记录，查阅水电表抄表记录； ④各岗位上岗情况；⑤员工宿舍；现场及时
• 管家对所管辖区域开展增值服务，包括预约服务和上门服务。 • 预约服务指预约维修；接待预约好看房的业主、租户，办理验房、签合同等服务。 • 上门服务指走访业主，完成当班走访户数，要求对所管辖区域的业主按月实行全走访 ，了解业主对增值服务的需求以及房屋状态，在走访客户过程中检查走访区域的基础物业 管理情况。 • 在其余的时间对小区进行楼外巡逻及小区日常维修等工作。
2.2如何解决管理边界问题
如何提高管理效率，做到无边界 1.缩短集团控制“路径环”的长度，组织扁平 化； 2.缩短集团控制“时间环”的长度； 3.在事业部、片区、项目设置局部“控制环”。
2.2如何解决管理边界问题
用模式建 立自控制 环
项目 输入
日周 月报
通过网络下达指 令与跟踪
自控制环
片区
会计 月报 表
主要内容
1
问题的提出
2
集中管控的概念
3
集中管控模型
4
三大支撑平台
5
计划指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
1.1管理边界问题
传统物业管理企业管理边界为50个，当所辖的项 目（小区/大厦）超过50个时，管控将遇到极大的 困难。 若管理幅度为7，下辖49个项目，企业对项目的管 理有3个层级（70,71,72）， 公司总部—分公司（片区）—项目。 当项目个数达到343个且分布各地时，管理层级一 般有4层（70,71,72,73）， 集团总部-地区公司-分公司（片区）-项目
3.2集中管控模型
将随机事件发生的信息即时传递到集团呼叫中心，坐席将事件与预 案、管理规定、资源等进行匹配，再将任务单通过信息平台发送到 执行人手中，跟踪执行人的完成情况与质量，形成报表，交给决策 者。当事件与预案、管理规定和资源无法匹配时，坐席将信息转给 决策者，由决策者发布任务指令，由呼叫中心将任务单发送给执行 人，呼叫中心跟踪任务完成情况，形成报表。称之为随机任务管控 模式。如业主投诉、客户购物、突发事故等事件，适用该管控模式。
专家列表
服务信息
服务信息
平板电脑 公司管理
团队
管理、协助 电话、短信通知 发送
专家团队 平板电脑
企业网站
客户
手机
电话
①服务要求 ④回访
电话
坐席
PC
客服
②查询、派单
服务器
③发送
工作任务单
视频互动 远程开门
③电话、短信
视频对讲
访客
身份证 刷卡器
平板电脑
管家、 客服、 小区管理
人员
③发送
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0 计划、指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
4.1三大技术平台介绍
• 基于电信“汇信通”技术的呼叫中心平台 • 基于英特网技术的信息平台 • 基于物联网技术的设施、设备远程控制平台
呼叫中心与网络
物联网—远程控制的道闸
物联网—远程监控系统
1. 通过集团总部对项目生产服务活动的“集中 管控”，减轻项目经理的压力，降低对项目 经理全面性的要求；
2. 开办彩生活学院，积极培养彩生活项目经理。 3. 与高校合作定向培养项目经理人才。
2.5如何解决劳动力问题
1. 用技术手段（物联网、呼叫中心技术等），通过远 程“集中控制”，取代项目本地的固定岗位（不移 动的岗位），如大门岗，车库道口岗，接听电话的 客服岗。
1.2好项目经理稀缺问题
一个项目经理要面对政府的十几个部门，面对小区广大的业主（不 乏能人），又要管理好小区的生产服务活动，要求非常高。
公司要扩张就会遇到人才稀缺的瓶颈问题。在传统物业管理模式下， “挖人”和自己培养，都跟不上快速增长对项目经理的需求。
1.3项目劳动力紧缺和人工成本大幅上涨问题
传统物业企业为劳动密集型企业，项目中的劳动力多为保安员和清 洁工。这些职业不为人们看好，招工困难。 政府推出的工资倍增计划，无疑给传统物管企业雪上加霜。
3.2集中管控模型
项目发生业主服务需求、投诉、报修、事故、其它随机 事件时，相关人通过400电话或网络将信息传递到集团呼 叫中心
呼叫中心记录信息，并将该随机事件与预案、规定及资 源进行匹配
是否可以匹配
yes
呼叫中心将信息传递给相关
领导，领导决策后将任务信
no
息传给呼叫中心，呼叫中心
形成工作任务单。通过网络、
彩生活V2.0首个实施项目 – 青青山庄外景 2011.10.30正式开始彩生活V2.0运营管理
自动道闸和人行通道
感 应 器
可视对讲 远程门控
门 禁 卡 读 卡 器
人行通道
电动巡逻车
☆ 值班巡逻 ☆ 接送业主、访客 ☆ 彩生活服务
平板电脑
☆ 9.7寸和7 寸平板
☆ 背后丝印 彩生活logo
存在较长路径，多个层级的部门在做处理“二手”数据的 工作。 2.从集团到项目下达的命令为“串行”，每个层级在等待上 一层级的命令后才动作，中间层级多为“传话筒”功能。 3.数据上传到命令下达落地的“时间环”过长，数据上传的 时间为30天+5天。命令下达时间为10天（经营会15日召开） +15天（从集团到片区命令传递时间）。控制环路动作一次 的时间为60天。 当总部的指令传达到项目时，基本上已衰减的所剩无几、 时过境迁。 实际运作中，大量的传统公司总部，对项目管控很弱或者 根本不实施管控，项目的命运掌握在项目经理的手中。
3、晚班（重点：小区安全）
对所管辖区域做安全巡逻，保障业主及小区的安全。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
集团对项目运营 “集中管控”，就 是要利用整个集团 的管理经验、智慧 和信息化平台，把 项目运营中，可计 划的工作管好，这 是“集中管控”的 首要任务。计划任 务的“集中管控” 的模式，如右图所
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
2.1集中管控的概念
“集中管控”是指彩生活服务集团总部对各项目生产服务活动进行 统一计划、指挥、跟踪检查、奖罚，对项目的关键设施进行远程集 中控制的管控模式。 运营中心是对项目生产活动实施集中管控的部门 彩生活的“集中管控”是如何解决上述问题的。
周检记录摘要 （包含在 周报表中）
质量检查
每周1次
周一
2小时
8:30
10:3 0
2
2. 规范项目、片区、事业部的工作模式，建立自控制 圈，提高系统的响应速度，和稳定性。项目片区， 可以根据日报、周报进行短周期控制，事业部集团 根据月报表做控制。
3. 改变指令的下达方式，由运营中心通过网络直接向 事业部、片区、项目下达。运营中心对指令进行跟 踪，提高执行效率。
2.4如何解决项目经理人才问题
日检记录摘要 （包含在 日报表中）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
每周5次， 主 任 检 查 2 次
纠正发现的问题。
周三，周 五
0.75小时 *2=1 .5h
8:30 9:15 2
周检是对一周经营成果检验，由主任带队实施周检；
检查内容：1、收入（管理费、停车费）及 成本（人工、水电等）情况检查；2、房源、 租赁情况检查；3、七彩包库存及订单检查； 4、幸福中国行活动检查；5、基础物业服务
自控制环 事业部
运营中心
集团
输出
总经理签署
日、周、月报表 等运营数据库
集团各部门分析数据 与目标比对
制定作战方案，编制指令
2.2如何解决管理边界问题
1. 决策数据的“串行”，改为共享数据库，由数据库 进行汇总、并表，减少二手数据的处理部门。各层 级的管理者从数据库可以及时得到决策数据，进行 本单位局部控制，而不是等待集团到项目的漫长的 “串行”指令；
☆ 电信3G上 网、移动通 讯
☆人员配置
1.管理处主任 2.财务人员 3.管家 4.呼叫中心客服 5.专家坐席
客户服务系统
4008-893-893
远程控制系统
监控球机360度全景图
监控球机远程控制系统
可视对讲和门禁控制系统
客户历次服 务记录表
小区知识库
小区当班 管家列表
1、早班（重点：基础物业的巡查）
管家对所管辖区域做一次深度的巡查，巡查时长根据巡逻路径的长度和巡逻点（仓库 数、空置房数、基础物业巡查点数）设置。管家在巡查中了解所管辖区域在基础物业管理 中存在问题，及时解决，为开展增值服务打开基础。在其余的时间开展增值服务及小区日 常维修等工作。
2、中班（重点：彩生活增值服务开展）
5.1项目关键岗位的作业计划
序
号 工作任务
1 迎送业主
2 召开晨会
3 组织日检
4 组织周检
5
整理上传 周报
项目主任周工作任务表
执行标准
集团管控标准
周期/频 次
工期（日） 工时（小时）
开始时 间
完成
前
时 间
置 任 务
由主任带领管家在小区主入口迎送住户上班
相片（包含在日 报表中）
每周5次
周一至周 五
0.25小时 *5=1 .25h
示：
3.1集中管控模型
事业部专家对项目管理要素及周期性、节点性工作进 行识别
归纳本事业部各项目工作的共性，编制项目各岗位的 “作业计划”或“关键活动列表”/“节点管理方案”
事业部将“作业计划”或“关键活动列表”/“节点管 理方案”上报集团运营中心
运营中心将“作业计划”加载到信息平台上，自动或 手动将任务指令逐条通过网络、短信、电话下达给执 行人，或按节点方案组织会议。
1.1管理边界问题
项目
项目 月报
25日
分公司
分公 司月 报
30日 地区公司
地区 公司 月报 表
5日 集团总部
集团 月报 表
职能线
月度经营会
15日
片区做指示纠 正
与目标比对
指挥线
分公司
地区公司做指 示纠正
与目标比对
与目标比对
集团做指示 纠正 地区公司
1.1管理边界问题
若总部要对项目的生产活动实施管控，会存在以下问题： 1.从项目到集团总部的决策数据（依据）上传为“串行”，
2. 赋予移动性的岗位管家以综合职责，在底层解决基 础物业管理与彩生活服务的劳动分时问题。
3. 给管家设计美好的职业生涯计划，吸引人才。摆脱 世人对保安的偏见。
4. 与技术学校合作定向培养管家人才。
2.5.1作业流程
• 管家、客服代表“作业计划”
随着公司的转型，管家作业计划由原来的以基础物业巡查为主转变为以服务为主导， 基于基础物业上开展增值服务。管家各班次工作侧重点如下：
执行人接受指令开始行动，并按规定向运营中心进行 回复；
运营中心通过技术手段对执行人进行跟踪，检验其工 作质量与效率；事业部定期到现场检验；
运营中心将跟踪数据形成报表，提供给各级领导，并 根据相关制度对执行人进行绩效评定和奖罚。
3.1集中管控模型
事业部专家可以对项目的周期性工作和关键节点活动进行识别，形 成关键活动列表、节点工作方案和各岗位的作业计划，提交运营中 心，运营中心通过信息平台，将任务发给执行人，跟踪执行人的完 成及质量情况，定期将报表提供给决策人，并根据完成情况实施奖 励和处罚。如晨会、朝送晚迎业主、定期抄表、巡逻、定期养护等 周期性事件，前期项目的现场考察、方案评审、开盘配合、接管查 验、入伙等关键节点活动，后期项目的“主题月”活动，适用于该 管控模式。
短信、电话方式发送到执行
人
确定解决问题所对应的方法和资源，形成工作任务单。 通过网络、短信、电话方式发送到执行人
运营中心通过技术手段对执行人进行跟踪，检验其工作 质量与效率；事业部定期到现场检验；
运营中心将跟踪数据形成报表，提供给各级领导，并根 据相关制度对执行人进行绩效评定和奖罚。
“集中管控”的次 要任务，是逐步 把各种“随机任 务”纳入集中管 控的框架内。 “随机任务”的 集中管控模式如 图2所示：
8:00 8:15
1.人员按规定的时间、地点集合，2.检查仪容仪表 （头发、着装、工牌、个人卫生），要求礼 节、仪表规范;3.颂读公司训导;4.昨日工作 点评及今日工作安排
相片（包含在日 报表中）
每周6次
周一至周 六
0.25小时 *6=1 .5h
8:15 8:30 1
日检是对人的行为及物的状态检验。日检要求：1、
没有设置主管的小区由主任日检；设置主管 的小区由主管日检，主任每周三、周五日检； 2、主任日检日如因公司安排的事务如会议、 培训等有冲突时，可由B角替补；3、主任日 检内容：①查看电梯/监控/门禁是否正常运 作；②检查广场/道路/大堂/环境卫生；③ 查阅停车收费记录，查阅水电表抄表记录； ④各岗位上岗情况；⑤员工宿舍；现场及时
• 管家对所管辖区域开展增值服务，包括预约服务和上门服务。 • 预约服务指预约维修；接待预约好看房的业主、租户，办理验房、签合同等服务。 • 上门服务指走访业主，完成当班走访户数，要求对所管辖区域的业主按月实行全走访 ，了解业主对增值服务的需求以及房屋状态，在走访客户过程中检查走访区域的基础物业 管理情况。 • 在其余的时间对小区进行楼外巡逻及小区日常维修等工作。
2.2如何解决管理边界问题
如何提高管理效率，做到无边界 1.缩短集团控制“路径环”的长度，组织扁平 化； 2.缩短集团控制“时间环”的长度； 3.在事业部、片区、项目设置局部“控制环”。
2.2如何解决管理边界问题
用模式建 立自控制 环
项目 输入
日周 月报
通过网络下达指 令与跟踪
自控制环
片区
会计 月报 表
主要内容
1
问题的提出
2
集中管控的概念
3
集中管控模型
4
三大支撑平台
5
计划指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
1.1管理边界问题
传统物业管理企业管理边界为50个，当所辖的项 目（小区/大厦）超过50个时，管控将遇到极大的 困难。 若管理幅度为7，下辖49个项目，企业对项目的管 理有3个层级（70,71,72）， 公司总部—分公司（片区）—项目。 当项目个数达到343个且分布各地时，管理层级一 般有4层（70,71,72,73）， 集团总部-地区公司-分公司（片区）-项目
3.2集中管控模型
将随机事件发生的信息即时传递到集团呼叫中心，坐席将事件与预 案、管理规定、资源等进行匹配，再将任务单通过信息平台发送到 执行人手中，跟踪执行人的完成情况与质量，形成报表，交给决策 者。当事件与预案、管理规定和资源无法匹配时，坐席将信息转给 决策者，由决策者发布任务指令，由呼叫中心将任务单发送给执行 人，呼叫中心跟踪任务完成情况，形成报表。称之为随机任务管控 模式。如业主投诉、客户购物、突发事故等事件，适用该管控模式。
专家列表
服务信息
服务信息
平板电脑 公司管理
团队
管理、协助 电话、短信通知 发送
专家团队 平板电脑
企业网站
客户
手机
电话
①服务要求 ④回访
电话
坐席
PC
客服
②查询、派单
服务器
③发送
工作任务单
视频互动 远程开门
③电话、短信
视频对讲
访客
身份证 刷卡器
平板电脑
管家、 客服、 小区管理
人员
③发送
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0 计划、指挥与控制
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
4.1三大技术平台介绍
• 基于电信“汇信通”技术的呼叫中心平台 • 基于英特网技术的信息平台 • 基于物联网技术的设施、设备远程控制平台
呼叫中心与网络
物联网—远程控制的道闸
物联网—远程监控系统
1. 通过集团总部对项目生产服务活动的“集中 管控”，减轻项目经理的压力，降低对项目 经理全面性的要求；
2. 开办彩生活学院，积极培养彩生活项目经理。 3. 与高校合作定向培养项目经理人才。
2.5如何解决劳动力问题
1. 用技术手段（物联网、呼叫中心技术等），通过远 程“集中控制”，取代项目本地的固定岗位（不移 动的岗位），如大门岗，车库道口岗，接听电话的 客服岗。
1.2好项目经理稀缺问题
一个项目经理要面对政府的十几个部门，面对小区广大的业主（不 乏能人），又要管理好小区的生产服务活动，要求非常高。
公司要扩张就会遇到人才稀缺的瓶颈问题。在传统物业管理模式下， “挖人”和自己培养，都跟不上快速增长对项目经理的需求。
1.3项目劳动力紧缺和人工成本大幅上涨问题
传统物业企业为劳动密集型企业，项目中的劳动力多为保安员和清 洁工。这些职业不为人们看好，招工困难。 政府推出的工资倍增计划，无疑给传统物管企业雪上加霜。
3.2集中管控模型
项目发生业主服务需求、投诉、报修、事故、其它随机 事件时，相关人通过400电话或网络将信息传递到集团呼 叫中心
呼叫中心记录信息，并将该随机事件与预案、规定及资 源进行匹配
是否可以匹配
yes
呼叫中心将信息传递给相关
领导，领导决策后将任务信
no
息传给呼叫中心，呼叫中心
形成工作任务单。通过网络、
彩生活V2.0首个实施项目 – 青青山庄外景 2011.10.30正式开始彩生活V2.0运营管理
自动道闸和人行通道
感 应 器
可视对讲 远程门控
门 禁 卡 读 卡 器
人行通道
电动巡逻车
☆ 值班巡逻 ☆ 接送业主、访客 ☆ 彩生活服务
平板电脑
☆ 9.7寸和7 寸平板
☆ 背后丝印 彩生活logo
存在较长路径，多个层级的部门在做处理“二手”数据的 工作。 2.从集团到项目下达的命令为“串行”，每个层级在等待上 一层级的命令后才动作，中间层级多为“传话筒”功能。 3.数据上传到命令下达落地的“时间环”过长，数据上传的 时间为30天+5天。命令下达时间为10天（经营会15日召开） +15天（从集团到片区命令传递时间）。控制环路动作一次 的时间为60天。 当总部的指令传达到项目时，基本上已衰减的所剩无几、 时过境迁。 实际运作中，大量的传统公司总部，对项目管控很弱或者 根本不实施管控，项目的命运掌握在项目经理的手中。
3、晚班（重点：小区安全）
对所管辖区域做安全巡逻，保障业主及小区的安全。
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
集团对项目运营 “集中管控”，就 是要利用整个集团 的管理经验、智慧 和信息化平台，把 项目运营中，可计 划的工作管好，这 是“集中管控”的 首要任务。计划任 务的“集中管控” 的模式，如右图所
目
录
1.0 问题的提出 2.0 集中管控的概念 3.0 集中管控模型 4.0 三大支撑平台 5.0计划、指挥与控制
2.1集中管控的概念
“集中管控”是指彩生活服务集团总部对各项目生产服务活动进行 统一计划、指挥、跟踪检查、奖罚，对项目的关键设施进行远程集 中控制的管控模式。 运营中心是对项目生产活动实施集中管控的部门 彩生活的“集中管控”是如何解决上述问题的。
周检记录摘要 （包含在 周报表中）
质量检查
每周1次
周一
2小时
8:30
10:3 0
2
2. 规范项目、片区、事业部的工作模式，建立自控制 圈，提高系统的响应速度，和稳定性。项目片区， 可以根据日报、周报进行短周期控制，事业部集团 根据月报表做控制。
3. 改变指令的下达方式，由运营中心通过网络直接向 事业部、片区、项目下达。运营中心对指令进行跟 踪，提高执行效率。
2.4如何解决项目经理人才问题
日检记录摘要 （包含在 日报表中）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
每周5次， 主 任 检 查 2 次
纠正发现的问题。
周三，周 五
0.75小时 *2=1 .5h
8:30 9:15 2
周检是对一周经营成果检验，由主任带队实施周检；
检查内容：1、收入（管理费、停车费）及 成本（人工、水电等）情况检查；2、房源、 租赁情况检查；3、七彩包库存及订单检查； 4、幸福中国行活动检查；5、基础物业服务
自控制环 事业部
运营中心
集团
输出
总经理签署
日、周、月报表 等运营数据库
集团各部门分析数据 与目标比对
制定作战方案，编制指令
2.2如何解决管理边界问题
1. 决策数据的“串行”，改为共享数据库，由数据库 进行汇总、并表，减少二手数据的处理部门。各层 级的管理者从数据库可以及时得到决策数据，进行 本单位局部控制，而不是等待集团到项目的漫长的 “串行”指令；