波士顿咨询公司战略制定培训
波士顿BCG咨询PPt模板
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型在商业领域中，波士顿咨询公司模型（Boston Consulting Group Model，简称BCG模型）是一种经典的战略分析工具，它被广泛用于评估公司业务组合的竞争地位和潜在增长机会。
BCG模型通过将业务组合中的各个产品或业务划分到不同的象限中，帮助企业识别并重点管理不同业务单元的投资和资源分配。
BCG模型的核心是以产品市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth）为基准，将公司的业务单元分为四个象限：明星（Stars）、问题子弹（Question Marks）、现金奶牛（Cash Cows）和狗（Dogs）。
通过这种划分，企业可以获得对各个业务单元的全面了解，并制定相应的战略。
首先来看明星象限，这些业务单元通常有高市场增长率和高市场份额。
明星象限代表着公司的快速增长领域，这些业务既能够带来高收益，又需要大量的资本投入来维持增长。
在这一象限中，企业应该继续投入更多资源，以保持市场份额的增长，并推动业务的持续发展。
其次是问题子弹象限，这些业务单元通常有高市场增长率，但市场份额相对较低。
问题子弹象限代表着具有潜力但存在风险的业务领域，需要更多的市场调研和投资才能实现持续增长。
企业在这一象限中应该进行进一步的研究和分析，以确定如何最大化这些业务的增长潜力，并决策是否继续投入资源。
第三个象限是现金奶牛象限，这些业务单元通常有低市场增长率，但市场份额较高。
现金奶牛象限代表着公司的稳定现金流来源，这些业务单元可能已经进入到成熟阶段，并不需要大量的资本投入。
在这一象限中，企业可以通过降低成本、提高效率和推出增值服务等方式来最大化利润。
最后是狗象限，这些业务单元通常有低市场增长率和低市场份额。
狗象限代表着公司的低增长领域，这些业务可能已经失去竞争力或者没有明确的发展前景。
企业在这一象限中可以考虑退出或转型，以释放资源并集中精力发展其他更有前景的业务。
波士顿咨询公司模型的优势在于它简单易懂且易于实施。
企业战略管理的实施过程
企业战略管理（MBA全景教程之一）★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲1.战略性思考2.制定企业远景和使命3.设置企业目标第二讲1.战略的制定2.战略的实施与执行3.战略的监督、评估与纠正第三讲1.关键的外部因素2.行业竞争结构分析的思路3.行业竞争结构分析的工具4.波特行业竞争结构分析——进入者的威胁5.波特行业竞争结构分析——替代品的威胁第四讲1.波特行业竞争结构分析——供方、购方和行业部竞争者2.波士顿矩阵与SWOT分析法3.关键的部因素4.价值的转移第五讲1.企业竞争态势分析2.企业核心竞争能力3.企业的竞争战略第六讲1.竞争战略影响因素与类型2.低成本的战略3.差别化的战略4.重点集中战略5.公司总体战略6.进入战略（一）第七讲1.进入战略（二）2.整合战略3.密集型战略4.防御战略5.多元化战略5.战略制定与实施第八讲1.麦肯锡的7S图2.战略实施的任务3.构造组织的能力4.构造组织的结构（一）第九讲1.构造组织的结构（二）2.组织结构的差别3.组织的文化（一）第十讲1.组织的文化（二）2.全球化3.国际贸易理论4.国际投资理论5.企业进入海外市场的模式第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述[本讲重点]企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不一样的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
波士顿咨询集团方法
图
明星类：
这类战略业务单位是高市场增长 率和高相对市场占有率。 特点：高市场增长率需要大量现金投 入，高相对占有率使利润增加。
发展方向：成为金牛类。
图
狗类：
这类战略业务单位市场增长率和 相对市场占有率都低。
特点：盈利少或亏损，投入也少。
发展方向：萎缩被淘汰。
图
3. 选择战略类型：
40%
10%
15%
2) 作图如下
题
22%ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
20%
18%
市
.
场
增
10% 长
率 6%
B 明星类
问题类
A
.
C 金牛类
狗类
0 10x 4x 3x 2x1.5x1x
0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x
相对市场占有率 题
3) 分析说明：
A面点：目前呈高市场增长率，
低相对市场占有率，属问题类业务 单位。公司应认真考虑经营该项业务 是否合算，有前途就采用发展策略， 否则采用放弃策略，及时撤资。
业务单 位
市场增 销售 同行业最大 长 额 （万 竞争者的销 率% 元） 售额（万元）
面点
18.0 10.0
40.0
饮料
20.0 30.0
10.0
牛奶
6.0 60.0
15.0
1) 先计算相对市场占有率为：
业务单位的市场占有率
相对市场占有率=
最大的竞争对手的市场占有率
10%
30%
60%
A= =0.25 B= =3 C= =4
波士顿咨询集团方法 （BCG Approach)
是由美国波士顿咨询集团发明 的，它建议企业用“市场增长率— 相对市场占有率矩阵”来对其战略 业务单位进行评价。
制定公司层战略：波士顿矩阵
制定公司层战略：波士顿矩阵波士顿矩阵主要用于分析和规划企业产品组合。
它主要用于分析如何使企业产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地安排到合理的产品结构中去，以提高企业的整体业绩。
波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额占有率。
依据市场增长率和市场份额占有率的不同组合，可以将企业的产品分成4种类型：明星业务、问题业务、金牛业务和瘦狗业务，如图1-1所示。
1．明星业务明星业务，代表的是处于市场增长率和企业市场占有率都较高的产品。
市场增长率高，产品具有投资价值，需要大量的投资。
市场占有率高，使得产品可以获得较多的利润和营业现金流入。
对于明星业务，企业应大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。
图1-1波士顿矩阵分析示意图【学问补充】金牛产品，那些处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，属于成熟型产品。
其特点是销售量大，利润率高、负债比率低，是企业回收资金的一大渠道，同时作为明星产品投资的后盾。
2．问题业务问题业务，代表的是处于市场增长率较高而市场占有率较低的产品。
市场增长率高，产品盈利性很好，具有投资价值。
市场占有率低，产品盈利性不好，营业现金流入较少。
3．金牛业务金牛业务，代表的是处于市场增长率较低而市场占有率较高的产品。
市场增长率较低，市场地位有利，盈利率很高，投资的现金需求小。
较高的市场占有率，使得产品具有较多的利润和营业现金注入。
因此，金牛业务会制造大量的净现金流入，而企业应巩固市场份额，并且尽量延长猎取大量现金流入的时间。
4．瘦狗业务由于瘦狗业务处于饱和的市场中，竞争激烈，获得的利润小，已经不能成为企业的主要资金来源。
因此，它代表的是处于市场增长率和占有率都较低的产品。
市场增长率低，不具备追加投资的价值。
市场占有率低，盈利水平低，很少的营业现金流入。
依据此种状况，为了扩大市场占有率而连续大力投资，会成为资金的陷阱。
因此，企业应掌握成本，猎取最终利润。
基于波士顿矩阵的企业战略研究
基于波士顿矩阵的企业战略研究基于波士顿矩阵的企业战略研究摘要：本文通过对波士顿矩阵的分析，研究了基于波士顿矩阵的企业战略，旨在帮助企业制定更加科学和有效的战略，提高企业竞争力。
首先，文章介绍了波士顿矩阵的基本概念和原理，然后分析了波士顿矩阵在企业战略中的应用，包括市场增长速度和市场份额的分类，以及四个象限的解释。
最后，通过实例分析，探讨了如何根据波士顿矩阵制定合理的战略，为企业的战略决策提供参考。
关键词：波士顿矩阵，企业战略，市场增长速度，市场份额一、引言企业战略是将企业愿景和使命转化为行动计划的过程，对于企业的发展和竞争力至关重要。
波士顿矩阵作为一种常用的战略分析工具，通过分析企业产品在市场增长速度和市场份额上的表现，帮助企业制定合理的战略。
本文将探讨基于波士顿矩阵的企业战略，并通过实例分析来说明其在实践中的应用。
二、波士顿矩阵的基本概念和原理波士顿矩阵是由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）于20世纪60年代提出的一种战略管理工具。
波士顿矩阵的基本原理是：将企业产品按照其在市场增长速度和市场份额上的表现进行分类，以此判断产品在市场上的定位和发展潜力。
三、波士顿矩阵在企业战略中的应用波士顿矩阵将企业产品分为四个象限：明星、问题儿童、摇钱树和瘦狗。
1. 明星产品：指市场增长速度快、市场份额高的产品。
明星产品在发展初期的投资较高，但具有较大的市场潜力，是企业的未来增长引擎。
企业应加大对明星产品的投入，加快产品的创新和市场拓展，确保其在市场竞争中的优势地位。
2. 问题儿童产品：指市场增长速度快、市场份额低的产品。
问题儿童产品具有一定的市场潜力，但面临较高的市场竞争和发展风险。
企业应通过提高产品质量、降低成本等措施，加强对问题儿童产品的支持，争取抓住市场机会，提升市场份额。
3. 摇钱树产品：指市场增长速度低、市场份额高的产品。
摇钱树产品在市场上已经占据一定的份额，但由于市场增长缓慢，其发展潜力有限。
5战略选择分析方法波士顿
相对市场占有率 低 0
少变
明星
其
余
放问题Biblioteka 弃现金牛放
弃
（
瘦狗
清
算）
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
二、四种业务类型的战略选择
• BCG矩阵区分出4种业务组合 • 高增长、强竞争的明星业务 • 低增长、强竞争地位的现金牛业务 • 低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务 • 高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务
增长率超过10%的为高增长业务，低于10%的为低增长业务。
波士顿(BCG)矩阵
明星 高
市 场 增 10% 长 率
现金牛
问题
？
瘦狗
低
业务转换方向 资金投向
高
1.0
相对市场占有率
低
波士顿咨询集团（BCG）矩阵
高
明星(star)
问题(question mark)
增加投资，扩大生产规 业务增长快，市场占有 市 模，维持市场地位，是 率低，需要大量资金。
5.5 战略选择分析方法
• [教学目的]
–掌握影响战略选择的因素并拟描述出某企业在 战略评价时所使用的某一式某几种战略方法或工 具。
• [教学要点与难点]
–教学重点：BCG矩阵、战略群模型、
–
战略态势选择影响因素
主要内容
一、战略分析和选择方法 1、波士顿矩阵分析法 2、战略群模型
二、战略态势选择的影响因素 三、战略态势选择的误区
• 市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销 费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之， 市场占有率低的公司，资金利润率也低。
BCG矩阵
B 市 高
场 增
A
长
波士顿-价格战略及制定与管理
适用于哪些产品
能够与竞争者的价格进行比较，并由此可以确定在区分化产品市场的溢价 不能估计绝对需求量，最适用于已知充分绝对需求量的成熟产品
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-14
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中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
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-9
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
1. 专家判断是运用专家的知识来 估计市场对价格的反应
定义
系统地利用专家知识来估计市场对价格的反应
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-2
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
定价是价值创造的一个关键手段
定介战略在总体业务战略中起到了关键性的作用，如： 从现有销量中获得最大的价值 留住客户 减少客户的流失 管理分销渠道 对市场进行细分 阻止竞争者进入市场 引入新的产品 推动规模化经营，降低成本
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
专家的判断最适用于新产品以及大客户量很少的产品
技术评分：专家判断
标准 需要取得哪些结论？ 成本 得分 最佳价格/溢价，利润估算 原理/备注 取决于所问的问题 雇员访谈的成本很低
高
低
时间
长
短
雇员访谈的耗时较短
精确性
低
高
主观性强，基于经验，可能会产生 错误理解 需要对每种顾客的知识，例如企业 对企业产品
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-6
波士顿咨询第三讲市场营销战略
第三讲市场营销战略一、教学内容规划营销战略目标战略竞争战略二、教学目的与要求掌握制定企业任务、分析战略业务单位组合，明确市场营销发展战略，理解撰写任务报告书应满足的条件。
重点理解市场细分、目标市场和市场定位的概念；重点目标市场营销战略、市场定位步骤和战略；一般理解市场细分的有效条件、目标市场营销战略选择应考虑的因素以及市场营销组合理论在实践中的意义。
三、教学重点、难点：企业任务的规划与目标的设定，企业任务的规划与发展战略，市场细分的概念、方法与原则，目标市场营销战略的选择四、学时分配6学时五、教学内容（一）企业规划总体战略的步骤1．认识和界定企业使命。
企业使命(mission)反映企业的目的、特征和性质。
明确企业使命，就是对本企业是干什么的、本企业应该是怎么样的两个问题进行思考和解答。
愿景确定要遵循3C原则检验：Clearly(清楚)，Concise(简洁)，Compelling（引人入胜）。
确定企业战略和任务时要考虑以下几方面的因素（1）企业的发展历史（2）管理者所有者的当前偏好（3）市场环境（4）资源（5）企业独有的能力（优势）2．制定企业营销目标确定企业营销目标的原则SMART：具体性(Specific)，可衡量（Measurable)，一致性(Agreed)，现实性(Realistic)，有期限(Timed）3．区分战略经营单位，规划投资组合。
区分战略经营单位的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线.。
所谓“共同的经营主线”是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
如何把有限的人力、物力、财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营单位，是总体战略必须考虑的主要内容。
有两种模式：(1)“市场增长率／市场占有率”矩阵，它是美国管理咨询服务企业波土顿咨询公司提出的一种分析模式. 许多大中型企业，甚至小企业，都是经营多种产品、多种业务，甚至是跨行业经营的，企业为了从战略上管理业务，优化业务投资组合计划，首先应将企业所有的产品或业务划分成若干个战略业务单位(strategic business unit。
波士顿矩阵企业战略分析方法
波士顿矩阵企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOT11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法11波士顿矩阵波士顿矩阵企业战略分析方法企业战略分析方法SWOT SWOTSWOTSWOTSWOT是一种分析方法用来确定企业本身的竞争优势竞争劣势机会和威胁从而将公司的战略与公司内部资源外部环境有机结合因此清楚的确定公司的资源优势和缺陷了解公司所面临的机会和挑战对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在 HR 规划中导入的可行性分析运用 SWOT分析法使复杂的信息清晰化运用 SWOT分析法进行内部营销运用 SWOT分析法建立四维立体人力资源规划运用 SWOT分析法使人事决策科学化分析要点竞争优势竞争劣势机会威胁总结分析缺陷隐含假定利害区分的假定静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介简介简介简介SWOT是一种战略分析方法通过对被分析对象的优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论通过内部资源外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷了解所面临的机会和挑战从而在战略与战术两个层面加以调整方法资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT分别代表strengths优势weaknesses劣势opportunities 机会threats威胁SWOT分析通过对优势劣势机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论然后再调整企业资源及企业策略来达成企业的目标SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括企业管理人力资源产品研发等各个方面SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法即根据企业自身的既定内在条件进行分析SWOT分析有其形成的基础按照企业竞争战略的完整概念战略应是一个企业能够做的即组织的强项和弱项和可能做的即环境的机会和威胁之间的有机组合著名的竞争战略专家迈克尔波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业可能做的方面进行了透彻的分析和说明而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程注重对公司的资源和能力的分析SWOT 分析就是在综合了前面两者的基础上以资源学派学者为代表将公司的内部分析即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向以能力学派为代表与产业竞争环境的外部分析即更早期战略研究所关注的中心主题以安德鲁斯与迈克尔波特为代表结合起来形成了自己结构化的平衡系统分析体系与其他的分析方法相比较SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征就结构化而言首先在形式上SWOT 分析法表现为构造 SWOT结构矩阵并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义其次内容上SWOT 分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析另外早在 SWOT 诞生之前的20世纪60年代就已经有人提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势弱点外部机会威胁这些变化因素但只是孤立地对它们加以分析SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析使得企业战略计划的制定更加科学全面SWOT方法自形成以来广泛应用于战略研究与竞争分析成为战略管理和竞争情报的重要分析工具分析直观使用简单是它的重要优点即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具也可以得出有说服力的结论但是正是这种直观和简单使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷例如 SWOT分析采用定性方法通过罗列 SWOT 的各种表现形成一种模糊的企业竞争地位描述以此为依据作出的判断不免带有一定程度的主观臆断所以在使用 SWOT方法时要注意方法的局限性在罗列作为判断依据的事实时要尽量真实客观精确并提供一定的定量数据弥补 SWOT定性分析的不足构造高层定性分析的基础基本规则基本规则基本规则基本规则进行 SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWOT分析的时候必须考虑全面进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较比如优于或是劣于你的竞争对手保持 SWOT分析法的简洁化避免复杂化与过度分析SWOT分析法因人而异一旦使用SWOT分析法决定了关键问题也就确定是市场营销的目标SWOT 分析法可与 PESTanalysis 和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷于 SWOT分析法是因为它的易学性与易用性运用 SWOT 分析法的时候要将不用的要素列入相关的表格当中去很容易操作主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况在战略分析中它是最常用的方法之一进行SWOT分析时主要有以下几个方面的内容一分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素即分析环境因素分析环境因素外部环境因素和内部能力因素外部环境因素包括机会因素和威胁因素它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素属于客观因素内部环境因素包括优势因素和弱点因素它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素属主动因素在调查分析这些因素时不仅要考虑到历史与现状而且更要考虑未来发展问题二二构造构造 SWOTSWOT 矩阵矩阵二二构造构造 SWSWOTOT 矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造 SWOT 矩阵在此过程中将那些对公司发展有直接的重要的大量的迫切的久远的影响因素优先排列出来而将那些间接的次要的少许的不急的短暂的影响因素排列在后面三制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划在完成环境因素分析和 SWOT 矩阵的构造后便可以制定出相应的行动计划制定计划的基本思路是发挥优势因素克服弱点因素利用机会因素化解威胁因素考虑过去立足当前着眼未来运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合得出一系列公司未来发展的可选择对策在 SWOT分析之后进而需用 USEDUSEDUSEDUSED技巧来产出解决方案USED 是下列四个方向的重点缩写如用中文的四个关键字会是用停成御USED 分别是如何善用用每个优势 How can we UUse each Strength如何停停用用 UU停停止每个劣势 How can we SStop each Weakness 如何成成就每个机会 How can we EExploitSS 成成EEeach Opportunity 如何抵御御每个威胁 How can we DDefend against each Threat SWOT御御 DD分析在最理想的状态下是由专属的团队来达成的一个 SWOT 分析团队最好由一个会计相关人员一位销售人员一位经理级主管一位工程师和一位专案管理师组成SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOTSWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和组合分析是对优势机会组合优势威胁组合劣势机会组合劣势威胁组合这4个组进行分析或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁或者是创造条件抓住机会降低劣势而劣势威胁组合是最不利的任何组织都要尽量避免综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法由于实际工作中机会威胁优势劣势往往交织在一起所以需要权衡利弊结合具体情况寻找次优解例如SW O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的SWOTSWOT 分析法在分析法在 HRHR 规划中导入的可行性分析规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境制定企业发展战略的一种使用技术然而技术方法本身不具有专业性我们同样也可以借用 SWOT 分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务并且从SWOT分析的方法理念来看在人力资源规划中使用 SWOT 分析法也是切实可行的原本对企业内部环境的优势和劣势分析在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析而企业外部环境的机会和威胁分析就相当于对劳动力市场的影响因素可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁综合自身的优势和劣势认清周围的劳动力市场环境和前景企业可以减少决策的难度更准确地制定人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化运用运用 SWOTSWOT 分析法使复杂的信息清晰化分析法使复杂的信息清晰化决策管理者的工作实质这是现代管理的一句名言人力资源管理当然也不例外人力资源规划作为人力资源管理的起点它本身也是一个决策的过程而在决策中至关重要的是准确及时和相关的信息资料运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销运用运用 SWOTSWOT 分析法进行内部营销分析法进行内部营销企业通过运用 SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致如同企业业务战略需要变化和发展一样企业的人力资源规划也在要求变化和发展企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源在环境变化的时候企业往往希望招募到适合新环境的人这实际上就是确定新的人力资源规划要求运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法建立四维立体人力资源规划分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中往往采取单线的人力资源分析和战略选择而此种方法并不能有效地结合企业自身和外部环境情况同时又容易陷入人力资源规划陷阱中即存在晕轮效应决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定采用在人力资源规划中导入 SWOT 分析法企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会相反如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位同时也不需要刻意担心企业的劣势所在而可以用机会来把劣势趋于最小把 SWOT分析中的四个维度内部优势因素弱点因素机会因素和威胁因素综合起来考虑建立四维立体人力资源规划运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化运用运用 SWOTSWOT 分析法使人事决策科学化分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看领导说了算的人事决策方式风险越来越大而把 SWOT 分析法运用于人力资源规划中通过利用变量因数法给 SWOT 矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重并根据权重进行定量分析根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况用数量化的方式把企业优势机会结合起来与劣势威胁相比较才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势把人员任免的话语权交给一套人事决策模型[1]而不是交给某一个或几个人这必然将大大提高人事决策的科学性分析要点分析要点分析要点分析要点竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势S是指一个企业超越其竞争对手的能力或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西例如当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力那么我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势竞争优势可以是以下几个方面●技术技能优势独特的生产技术低成本生产方法领先的革新能力雄厚的技术实力完善的质量控制体系丰富的营销经验上乘的客户服务卓越的大规模采购技能●有形资产优势先进的生产流水线现代化车间和设备拥有丰富的自然资源储存吸引人的不动产地点充足的资金完备的资料信息●无形资产优势优秀的品牌形象良好的商业信用积极进取的公司文化●人力资源优势关键领域拥有专长的职员积极上进的职员很强的组织学习能力丰富的经验●组织体系优势高质量的控制体系完善的信息管理系统忠诚的客户群强大的融资能力●竞争能力优势产品开发周期短强大的经销商网络与供应商良好的伙伴关系对市场环境变化的灵敏反应市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势W是指某种公司缺少或做的不好的东西或指某种会使公司处于劣势的条件可能导致内部弱势的因素有●缺乏具有竞争意义的技能技术●缺乏有竞争力的有形资产无形资产人力资源组织资产●关键领域里的竞争能力正在丧失机会机会机会机会公司面临的潜在机会 O市场机会是影响公司战略的重大因素公司管理者应当确认每一个机会评价每一个机会的成长和利润前景选取那些可与公司财务和组织资源匹配使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会潜在的发展机会可能是●客户群的扩大趋势或产品细分市场●技能技术向新产品新业务转移为更大客户群服务●前向或后向整合●市场进入壁垒降低●获得购并竞争对手的能力●市场需求增长强劲可快速扩张●出现向其他地理区域扩张扩大市场份额的机会威胁威胁威胁威胁危及公司的外部威胁 T在公司的外部环境中总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响公司的外部威胁可能是●出现将进入市场的强大的新竞争对手●替代品抢占公司销售额●主要产品市场增长率下降●汇率和外贸政策的不利变动●人口特征社会消费方式的不利变动●客户或供应商的谈判能力提高●市场需求减少●容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析总结分析总结分析总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖制造工艺是否复杂销售渠道是否畅通价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素那么该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势只能站在现有潜在用户角度上而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中必须深刻认识自身的资源和能力采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势势必会吸引到竞争对手的注意一般地说企业经过一段时期的努力建立起某种竞争优势然后就处于维持这种竞争优势的态势竞争对手开始逐渐做出反应而后如果竞争对手直接进攻企业的优势所在或采取其它更为有力的策略就会使这种优势受到削弱所以企业应保证其资源的持久竞争优势资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试1这项资源是否容易被复制一项资源的模仿成本和难度越大它的潜在竞争价值就越大2这项资源能够持续多久资源持续的时间越长其价值越大3这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值在竞争中一项资源应该能为公司创造竞争优势4这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点1建立这种优势要多长时间2能够获得的优势有多大3竞争对手做出有力反应需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位当然SWOT 分析法不是仅仅列出四项清单最重要的是通过评价公司的强势弱势机会威胁最终得出以下结论1在公司现有的内外部环境下如何最优的运用自己的资源2如何建立公司的未来资源缺陷缺陷缺陷缺陷从战略管理教学的角度看许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局人们对 SWOT分析耳熟能详凡案例分析大多必用之在企业管理咨询领域有众多战略咨 swot分析询报告以此为分析工具那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷SWOT分析最早由 Learned等人于1965年提出在战略管理领域中被广泛运用对企业内部分析而言从最初简单的检核表 check list 到特异能耐 distinctive competence价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展对企业的外部分析除了 PEST分析Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析以产业为对象进一步细化这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响与很多其他的战略模型一样SWOT模型已由麦肯锡提出很久了带有时代的局限性以前的企业可能比较关注成本质量现在的企业可能更强调组织流程例如以前的电动打字机被印表机取代该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从 SWOT 分析来看电动打字机厂商优势在机电但是发展印表机又显得比较有机会结果有的朝印表机发展死得很惨有的朝剃须刀生产发展很成功这就要看你要的是以机会为主的成长策略还是要以能力为主的成长策略SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势从而达到过去无法达成的战略目标在运用 SWOT 分析法的过程中你或许会碰到一些问题这就是它的适应性因为有太多的场合可以运用 SWOT分析法所以它必须具有适应性然而这也会导致反常现象的产生基础 SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的 POWERSWOT 分析法得到解决隐含假定隐含假定隐含假定隐含假定战略决策需要信息SWOT 分析对战略决策需要的信息做了两个区分内外区分即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息利害区分即对企业有利的企业内部优势S 外部机会 O 和对企业有害的内部劣势 W 和外部威胁 T 毫无疑问这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息然而这也是招致了 SWOT缺陷的隐含假定内外区分的假定在 SWOT 分析中通常认为机会和威胁只存在于外部环境中优势与劣势只存在于内部环境中然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部机会和威胁也可能出现在企业内部Penrose 指出企业的发展机会往往存在于企业内部企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会更为重要的是很多时候企业内外难以分割Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中这个网络中的相互依赖既存在于企业内部也体现在企业与环境之间 Barney认为环境分析通常不能得到超额收益如果因此而得到超额收益也是运气因为环境分析的方法和信息是公开的任何企业都可以得到只有分析企业执行产品市场战略的独特资产例如专有技术才可能获得超额收益Barney的分析仍然是内外分割即使是分析环境也要受企业内部因素的影响组织资产的价值只有在一定的环境中才能彰显其价值内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁继而建立某种内外优势和劣势所采用的标准往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现威胁和机会可以针对同一事件因为企业如果把握或处理的好就有机会独占鳌头反之则有可能一蹶不振这种情况可以成为危机例如中国加入世贸对很多中国企业就是如此因此SWOT 的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联并籍此形成企业的战略显然是危险的而且在实践中已经证明是难以操作的企业的外部变化导致企业优势的改变这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性换句话说内外环境的分割只是分析的便利而不是企业的实际利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题从测量的角度看对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体优势和劣势的相对性和程度性要求使用 SWOT 分析采用合适的测量标准这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握然而对优势和劣势机会和威胁都缺乏明晰的测量标准例如优势是与企业自身历史预先计划竞争对。
波士顿矩阵分析海尔公司专题培训课件
100%
提高市场占有率
90%
长期计划进行改进和扶持
80%
2011空调市场增长率
采取智囊团或项目组织等形式 70%
60%
增长率
50% 90%
40%
30%
20%
41%
31%
10%
0% 志高
海尔
奥克斯
品牌
瘦狗产品
撤退战略 海尔手机
热水器
综
产品
增长率
占有率
合 产
冰箱
80%
31.1%
品
空调
31%
2%
占 有
洗衣机
16.9%41.3%Fra bibliotek率电脑
28.9%
2.8%
增 长
热水器
10%
9%
率
手机
16%
1.9%
Hold不住就歇歇吧 = . =
波士顿矩阵的缺陷
Thank you for watching
波士顿矩 阵分析海 尔公司
波士顿矩阵
波士顿矩阵 分析海尔公司
海尔产品
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司创 始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种 用来分析和规划企业产品组合的方法。
高销售增长率 高市场占有率
低销售增长率 高市场占有率
明星类
幼童类
金牛类 瘦狗类
高销售增长率 低市场占有率
低销售增长率 低市场占有率
波士顿矩阵
波士顿矩阵 分析海尔公司
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厨电厨 房
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电机海脑及手数尔公司彩 产品空调洗衣机
码
电
综
产品
增长率
占有率
合 产
基于波士顿矩阵的人员培训策略
基于“波士顿矩阵”的人员培训策略摘要：现今人力资源培训与开发在企业中已日益显现战略性地位，但在具体培训中，又往往出现投资回报率低、培训无效等问题。
为避免上述现象的发生，本论文欲利用人力资源的“波士顿矩阵”以不同的角度识别员工，再根据不同类型的员工施以有针对性的培训策略的思路，以求解决上述问题。
关键字：波士顿矩阵员工识别培训策略一、前言现今，越来越多的企业已经认识到人才资源将成为未来竞争胜负的关键点，是企业基业长青的源泉，因此，人力资源培训与开发在企业中日益显现其战略性地位，但在具体培训中，又往往会出现培训投资回报率低、培训无效、员工抵触情绪严重等问题。
原因自然是多方面的，其中一个较为普遍的原因是企业在实施培训前，没有很好地识别不同员工的特质、了解其需求，进而不能根据不同类型的员工施以量体裁衣的培训方案。
针对这一培训病症，本论文将采用人力资源管理的“波士顿矩阵”助企业识别不同类型的员工并根据其特征提出行之有效的培训策略。
二、员工识别模型——人力资源“波士顿矩阵”要系统地培训员工，首先就必须很好地识别员工，从而才能更为准确地实行分层培训、有效激励。
人力资源“波士顿矩阵”则从两个维度——业绩增长率、员工的价值观强度为依据对员工作进一步区分。
业绩增长率反映员工绩效水平的高低，是衡量工作的硬指标，也是决定个人晋升、培训、薪酬的主要依据。
业绩增长的高低与员工的知识、技能、态度、工作环境、工作岗位本身等因素相联系，但是这里为了方便研究，我们只强调知识、技能这些易通过教育培训而使个体有显著提升的因素对业绩的影响。
价值观是企业多数员工彼此共鸣的心态、意识状况和思想境界，是企业使命、愿景、战略、各种规章制度等管理信条的集中体现，也是一种潜在的生产力,一经形成,即产生强大的号召力、凝聚力。
而价值观强度即员工对企业价值观的认同和接受程度。
只有企业与员工的价值观达到统一,才能真正调动起员工的积极性和主动性,企业的运行和发展才有了基本保证和内在动力。
BCG为某公司做的战略规划培训课件
二OO三年十二月
THE BOSTON CONSULTING GROUP
今日议程
有关战略的简介
BCG对于战略规划的见解 • 集团公司的战略体系 • 事业部战略的基本内容 • 设定事业部目标和评估业绩表现 • 战略规划的基本流程 • 战略发展部的角色
回顾: 对XX移动的潜在影响
战略决策 • 非常重要 • 牵涉到大量的资源投入 • 不容易撤消
战略制定需要创造力、判断和长期的承诺
如果执行了正确的战略回报是可观的（一）
举例：Alcoa
股票价格指数 300 (12/96=100)
250
股票业绩
实现了可持续的利润增长 • 强大的市场地位 • 严格的管理制度
Alcoa 200
积极的业务组合管理
财务
IT
• 执行必要的控股公司职能 • 筹集资本
今天我们将关注总部职能的四个方面
1 公司战略
2 事业部战略 3 设定事业部目标 和绩效评估 4 战略规划流程
另外，我们将讨论在向总部提供支持的过程中，战略部门能发挥怎样的作用
首先介绍几个关键定义
战略 竞争优势 股东价值
一个企业用以确定在什么领 域及怎样竞争以建立竞争优势 的理念行动
•建立新的业务比如：IT&T，咨询以 及系统集成
•积极开发增值服务
•资金投入约1亿美元 •没有探索非传统业务的发展 •没有向海外发展或参与国际线路建 设的计划
•增值服务开发力度不足
“虽在初期阶段， 但战略堪称深思熟虑”
“今天并无足够的能力 来收复失地”
新加坡电信有力维护了其核心网络业务 …
一、“赢得新的本地网络竞争的胜利” • 通过减价积极保护了语音市场，如提供多级
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录目录简介简介基本规则基本规则主要步骤主要步骤SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点分析要点缺陷缺陷常见错误常见错误其他应用其他应用·SWOT 模型的局限性模型的局限性 · SWOT 分析四种不同类型的组合分析四种不同类型的组合展开展开简介SWOT 是一种战略分析方法，通过是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、机会和机会和威胁的加以综威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合部资源、外部环境有机结合来清晰地确定来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行源以保障被分析对象的实行以达到所要实以达到所要实现的目标。
现的目标。
现的目标。
SWOT 分析法又称为态势分析法，分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学山大学的管理学教授的管理学教授于于20世纪80年代初提出来的，年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地是一种能够较客观而准确地分析和研究一分析和研究一个单位现实情况的方法。
波士顿咨询组织架构与绩效设置经典咨询案
“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了……”
组织结构
额外的任务导致对核心责任的关注不够
例如： 人力资源总监
常规的角色
“额外的任务”
设置该项职责的原因
典型的考核小组规模： 4-10人(1)
目前的考核小组规模： 1.5人
(1) 根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多
关键绩效指标
备份
某公司可以采取的下一步行动
制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标增加量化指标加强关键绩效指标与业务战略的关系建立专职的绩效考核小组明确关键绩效考核结果与奖惩的关系
主要发现:人事管理
没有完善的招聘计划导致“救急”现象普遍招聘测评手段不够理想为满足某公司在规模上的快速增加的需求，需要增加一定的招聘管理人员计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响缺乏关键职位的职业发展计划
某公司可以采取的下一步行动
制定一套某公司高层组织结构备选方案基于最佳范例适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源找到能力和人员配备差距并确定工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例与某公司既定的组织结构备选方案相匹配重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑职能/责任能力组织结构制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能
业务发展部经理
发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会制定业务建议书并推动审批流程与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳业务发展和/或咨询方面的丰富经验突出的领导和人际沟通能力具有管理跨部门项目的经验
波士顿咨询集团法
波士顿咨询集团法3.波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。
第一法则：成功的月牙环。
在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。
问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。
若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。
这时就应区别不同产品，彩不同策略。
第二法则：黑球失败法则。
如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。
该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
第三法则：东北方向大吉。
一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
第四法则：踊跃移动速度法则。
从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。
按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
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战略：维持或增加市场份额
瘦狗 利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
10 -10% 0.1
相对市场份额
BCG矩阵模型使用的图例
产品A市场较大 但企业占的市场
份额较小
产品 A
企业占有 的市场份
额
产品B市场较小 但企业占的市场
份额较大
产品 B
企业占有 的市场份
额
标出你的战略业务单位
30% 明星
波士顿咨询公司战略制定培训
第一部分：增长/份额矩阵模型
二OO二年，上海
THE BOSTON CONSULTING GROUP
投资组合规划：四要素
• 资源分配
• 拟定业务单位战略
• 制定绩效目标
• 投资组合平衡分析
– 资金流 – 可持续性Байду номын сангаас– 风险
BCG增长/份额矩阵
高
明星
问号
市场增长率
现金牛
瘦狗
低
大
相对市场份额
小
BCG矩阵的四种主要战略
• 增加市场份额 • 维持市场份额 • 收获 • 放弃
BCG矩阵的象限特性
30%
明星
利润：高、稳定、增长中
问号 利润：低、不稳定、增长中
现金流：中
现金流：负
战略：维持增长率或投资以增加增长战率略：增加市场份额或收获/放弃
市场增长
率
金牛
利润：高、稳定
现金流：高、稳定
市场增长 金牛 率
C A
A
问号 C B
瘦狗 B
10
相对市场份额
0.1
-10%
传统的战略业务单位（SBU）或产品 轨迹
30% 明星
问号
2
1
市场增长率 金牛 -10% 10
瘦狗 2
4
相对市场份额
.1
感谢下 载