戴尔的存货管理
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戴尔认为：库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存仅是信息。 其哲学：存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜花一样短暂。
Page ห้องสมุดไป่ตู้4
直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？ 从存货管理的角度来看，直销有什么好处？ 戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货管理有什么不同？
营运资金管理概述
净营运资本 一般来说，包括现金管理、应收账款管理及存货管理
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戴尔简介
美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公司之一，它的增长率遥遥领先， 目前为计算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年创建（当时仅19岁）。
戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。 他还将他的直销模式演变成一种企业文化，在这种企业文化里，存在着供 应商与企业联盟式的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以及员工的主人 翁精神。
戴尔营运资金的财务比率 戴尔公司历年的损益表及资产负债表
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低存货会给企业带来好处？有不好的地方吗？ 戴尔通过存货管理如何增加盈利的？ 存货发生的成本、最佳存货水平的确定、存货经济批量模型、陆续供应的
模型及保险储备的确定 传统的存货管理模式观点？——存货有理 需要保留一定的存货，导致“采购-生产-销售”的模式，以销定产的方式（
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直销模式直接销售产品给用户，并由此而去除了中间商以及中 间商对价格的标高。戴尔成功地将直销模式带到国外，并在欧 洲美洲和亚太地区的几十个国家里创建了自己的工厂；它还成 功地将其直销模式融人了互联网中。运用互联网。它以一个前 所未有的方式与用户和供应商进行沟通和信息共享。戴尔70％ 的订单是在线进行的，总销售额的50％是利用网络进行的。直 销模式也因此而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场领先地 位。
戴尔把应收账款与应付账款掉了个个
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戴尔减少库存的办法一：
供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔的供应商（供应商的掌控能 力非常强）。
通过戴尔的网站，供应商与戴尔虚拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。
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在不到２０年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到２５０亿美元的规 模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔 仍以两位数的速度发展。该公司负责物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破 戴尔成功的天机：“我们只保存可供５天销售的存货，而我们的竞争对手 则保存３０天、４５天，甚至９０天的存货，这就是区别。”
管理层为自身的利益会要求多生产，存货增加，存货利用效率 下降
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对我们的启示
在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企业的差距是明 显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水 平上存在10年以上的差距。据统计，1年国有独资与国有控股 工业企业占有流动资金超过1万亿，年周转速度是1．65次，而 到1999年，流动资金占用超过3万亿元，而年周转速度降为1． 2次。这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成 品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸 企业的情况也是一样。
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戴尔的直销模式
不存在任何中介商 同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的
及时反馈 直销模式比其他电脑零售商节省了25％～40％的费用 成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识
并给客户以承诺。 其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理6至l0家公司的
存货会占用资金
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戴尔的存货周转天数
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戴尔公司的发展
1990~1993侧重于增长（打破其直销模式，同时增加分销商， 开拓海外市场，此阶段增长力是提高了，但是在1993年第二季 度利润却亏损了，主要是应为存货减值的计提）
1993~1996侧重于流动性、盈利性及增长指标，推出了低利润 率的间接销售渠道；低存货使得戴尔可以以较低的成本进行电 脑升级方面的迅速转换
戴尔是订单-采购-生产）
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戴尔的观点是：为了节省1000万的存货成本，卖信息，建立信 息系统可能只花50万。
戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 戴尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货时间也就1个小
时。
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存货的日常管理ABC法 JIT法：日本发明 从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利润越大，所以
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降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资金利用率 ，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着 有了真正可以参与国际大竞争的能力。
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建立了现代物流体系的日本制造业(包括批发、零售)流动资金 年平均周转15—18次，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、 家乐福等公司，流动资金年周转速度达到20--30次。可以看出 ，人家的1元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元 、十几元、甚至几十元不顶1元。如果我国国有独立核算工业 企业资本周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周转30圈 ，将相当于90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值 形成了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极大的潜 在经济意义。
存货跌价准备）；
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戴尔的存货管理
别的公司先预测再生产，并保持一定水平的产成品存货数量,APPLE及康柏 半成品及产成品50%~70%
戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及产成品存货占总存货的比重仅为 10%~20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如CPU（其价格占整个 PC的成本的80%）
产品，一般不会对其中的某一产品有深人的承诺。
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戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网络的需要，从而避免中间商将
价格标高； (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计”而造成的高存储成本；(预算管
理，以销定产) (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的过时产品的大量积压（需要计提
戴尔认为：库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存仅是信息。 其哲学：存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜花一样短暂。
Page ห้องสมุดไป่ตู้4
直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？ 从存货管理的角度来看，直销有什么好处？ 戴尔的存货管理和别的同行业公司的存货管理有什么不同？
营运资金管理概述
净营运资本 一般来说，包括现金管理、应收账款管理及存货管理
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戴尔简介
美国戴尔公司是世界上最成功的计算机公司之一，它的增长率遥遥领先， 目前为计算机世界前三强。该公司由戴尔于1984年创建（当时仅19岁）。
戴尔在计算机界实现了大规模定制的计算机制造，并将其直销给消费者。 他还将他的直销模式演变成一种企业文化，在这种企业文化里，存在着供 应商与企业联盟式的关系，存在着员工与企业的伙伴关系以及员工的主人 翁精神。
戴尔营运资金的财务比率 戴尔公司历年的损益表及资产负债表
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低存货会给企业带来好处？有不好的地方吗？ 戴尔通过存货管理如何增加盈利的？ 存货发生的成本、最佳存货水平的确定、存货经济批量模型、陆续供应的
模型及保险储备的确定 传统的存货管理模式观点？——存货有理 需要保留一定的存货，导致“采购-生产-销售”的模式，以销定产的方式（
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直销模式直接销售产品给用户，并由此而去除了中间商以及中 间商对价格的标高。戴尔成功地将直销模式带到国外，并在欧 洲美洲和亚太地区的几十个国家里创建了自己的工厂；它还成 功地将其直销模式融人了互联网中。运用互联网。它以一个前 所未有的方式与用户和供应商进行沟通和信息共享。戴尔70％ 的订单是在线进行的，总销售额的50％是利用网络进行的。直 销模式也因此而更显神通，从而维护了戴尔公司的市场领先地 位。
戴尔把应收账款与应付账款掉了个个
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戴尔减少库存的办法一：
供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔的供应商（供应商的掌控能 力非常强）。
通过戴尔的网站，供应商与戴尔虚拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。
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在不到２０年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到２５０亿美元的规 模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔 仍以两位数的速度发展。该公司负责物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破 戴尔成功的天机：“我们只保存可供５天销售的存货，而我们的竞争对手 则保存３０天、４５天，甚至９０天的存货，这就是区别。”
管理层为自身的利益会要求多生产，存货增加，存货利用效率 下降
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对我们的启示
在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企业的差距是明 显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水 平上存在10年以上的差距。据统计，1年国有独资与国有控股 工业企业占有流动资金超过1万亿，年周转速度是1．65次，而 到1999年，流动资金占用超过3万亿元，而年周转速度降为1． 2次。这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成 品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸 企业的情况也是一样。
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戴尔的直销模式
不存在任何中介商 同客户直接联系，戴尔能够得到关于产品、服务和竞争情况的
及时反馈 直销模式比其他电脑零售商节省了25％～40％的费用 成立了一个专业推销小组。该小组成员有深入的戴尔产品知识
并给客户以承诺。 其他公司则依赖零售商，这些零售商通常要代理6至l0家公司的
存货会占用资金
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戴尔的存货周转天数
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戴尔公司的发展
1990~1993侧重于增长（打破其直销模式，同时增加分销商， 开拓海外市场，此阶段增长力是提高了，但是在1993年第二季 度利润却亏损了，主要是应为存货减值的计提）
1993~1996侧重于流动性、盈利性及增长指标，推出了低利润 率的间接销售渠道；低存货使得戴尔可以以较低的成本进行电 脑升级方面的迅速转换
戴尔是订单-采购-生产）
Page 13
戴尔的观点是：为了节省1000万的存货成本，卖信息，建立信 息系统可能只花50万。
戴尔是JIT与信息网络技术的完美结合 戴尔与零库存只有一步之遥，所有零部件存货时间也就1个小
时。
Page 14
存货的日常管理ABC法 JIT法：日本发明 从变动成本法角度看多生产产品，产量越高，利润越大，所以
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降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资金利用率 ，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着 有了真正可以参与国际大竞争的能力。
Page 17
建立了现代物流体系的日本制造业(包括批发、零售)流动资金 年平均周转15—18次，一些跨国连锁企业如沃尔玛、麦德龙、 家乐福等公司，流动资金年周转速度达到20--30次。可以看出 ，人家的1元钱顶几元、十几元、几十元，而我们的钱是几元 、十几元、甚至几十元不顶1元。如果我国国有独立核算工业 企业资本周转速度达到沃尔玛等企业的水平，一年内周转30圈 ，将相当于90万亿元。沉淀的资金和快速流动起来的资本价值 形成了巨大的反差，这对于资金尚不充裕的我国具有极大的潜 在经济意义。
存货跌价准备）；
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戴尔的存货管理
别的公司先预测再生产，并保持一定水平的产成品存货数量,APPLE及康柏 半成品及产成品50%~70%
戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及产成品存货占总存货的比重仅为 10%~20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如CPU（其价格占整个 PC的成本的80%）
产品，一般不会对其中的某一产品有深人的承诺。
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戴尔直销模式的竞争力来源于： (1)去除了支持一个昂贵的批发商和零售商网络的需要，从而避免中间商将
价格标高； (2)避免了为保证对产品需求的“最佳预计”而造成的高存储成本；(预算管
理，以销定产) (3)避免了因技术市场的快速变化而造成的过时产品的大量积压（需要计提