hrm绩效考核
绩效考核-HRM之绩效管理合稿 精品
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和 员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
三、绩效考核的应用现状及不足
绩效管理
LHR
员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因：
1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦 虑的事情。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理
LHR
绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的 关系来确定。
✓ 与工作分析的关系
5.做了什么（实际收益）+ ·知识工作者，如研发人员 能做什么（预期收益）
二、绩效考核的含义
绩效管理
LHR
对于绩效考核，不同的人有不同的认识，从较早期的观点看， 有以下几种描述：
➢ 对组织中成员的贡献进行排序。
➢ 对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组
织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
绩效含义 1.完成了工作任务
2.结果或产出
某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理
某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理某技术有限公司HRM模式绩效与薪酬管理近年来，随着企业竞争的加剧和人力资源管理的不断发展，越来越多的企业开始关注绩效管理和薪酬管理，以提高员工的工作效率和满意度，从而保持竞争优势。
某技术有限公司作为一家具有创新精神的科技企业，在HRM模式方面，积极推行绩效与薪酬管理，以促进员工的个人成长和公司整体业绩发展。
首先，在绩效管理方面，某技术有限公司注重制定明确的目标和绩效指标，将员工的绩效与目标相匹配。
公司采用SMART原则，即具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可实现的(Achievable)，相关的(Relevant)和有时限的(Timely)。
公司通过设立各级目标，由上至下层层传导，确保每个员工的目标与公司整体目标高度一致。
同时，公司还通过设立关键绩效指标(KPIs)，对员工的工作进行量化评估和反馈，确保绩效评估的公正性和客观性。
其次，在薪酬管理方面，某技术有限公司采用绩效驱动的薪酬体系，将员工的薪酬与其绩效直接挂钩。
公司按照绩效水平设定不同的薪酬等级，并根据绩效评估结果给予相应的薪酬回报。
同时，公司还设立了绩效奖金激励机制，对超额完成绩效目标的员工给予额外奖励，以激励员工积极工作和创新。
此外，某技术有限公司还注重员工的职业发展和培训，以提高员工的绩效水平。
公司设立了内部职业发展通道，鼓励员工通过内部晋升来实现个人职业目标。
同时，公司积极提供岗位培训和技能提升机会，以帮助员工不断学习和进步。
公司还建立了导师制度，为员工提供个性化的成长指导，促进员工的专业发展。
另外，某技术有限公司注重员工的工作环境和福利待遇，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
公司提供舒适的办公环境和先进的工作设施，为员工创造良好的工作氛围。
公司还注重员工的福利待遇，包括健康保险、餐补、节日福利等，以满足员工的个人需求。
综上所述，某技术有限公司在HRM模式中注重绩效与薪酬管理，以促进员工个人成长和公司整体业绩发展。
HRM课程第六章绩效考核PPT课件
绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
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考核标准有效的八项特征
• 标准是基于工作而非工作者 • 标准是可以达到的 • 标准是为人所知的 • 标准是经过下上制定的 • 标准要尽可能具体而且可衡量 • 标准有时间限制 • 标准必须有意义 • 标准是可以改变的
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考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核的方法
作物、虫害）（报表、巡查） • 13、坏帐风险控制（报表、统
• 4、客户拜访次数（电话记录、 计）
拜访记录、巡查）
• 14、工作态度
• 5、客户开发（报表）
• 15、服从性
• 6、发货准确性（统计） • 7、发货及时性（统计）
• 16、创意采纳率（统计）
• 17、规则遵守（规章制度、行 为规范）
• 8、零售回款率（统计）
•德 •能 •勤 •绩 • 个人特征？ • 行为特征？ • 结果特征？
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绩效考核结果应用 例一
• 用于奖励
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
hrm10绩效考核
第一节 绩效考核概述 一、有关概念 （一）什么是绩效 是指员工在工作岗位上的工作行为表 现与工作结果，它体现了员工对组织的贡 献大小、价值大小。
绩效的特点： • 多因性： 环境、工作特征、员工自身能力、个 性、组织机制等 • 多维性： • 动态性：
（二）什么是绩效考核 • 简称考绩，又称绩效考评。是对员工的工 作行为与工作结果全面的、系统的、科学 的进行考察、分析、 评估、传递的过程。 • 本质：考核组织成员对组织的贡献，是管 理者与员工之间的一种管理沟通活动。 • 不是目的而是手段。
观察
良好事件 不良事件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件 缺点 •耗时耗力 •对关键事件的定 义不明确，不同 的人有不同的理 解 •容易引起员工与 管理者之间的摩 擦
优点 •对关键事件的行 为观察客观、准确 •能够为更深层的 能力判断提供客观 的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
• 关键绩效指标 Key performance index ---指确定那些足以反映 考核对象的本质特征和 行为 • “SMART”法则 --S:specific --M:measurable --A:attainable --R:realistic --T:time-bound
第四节 绩效Βιβλιοθήκη 核的反馈一、考绩面谈 1、目的： ＊与被考核者的表现达成双方一致的看法。 ＊指出优点所在并有待改进的缺点，制定统 一的改进意见。 ＊协议下一阶段的考核。
2、考核者的准备： ＊ 确定面谈时间 ＊决定最佳场合 ＊集中资料 ＊计划开场白 ＊计划采取的方式 ＊计划面谈收场
3、应遵循的原则 ＊ 建立彼此的信赖，营造适合的气氛。 ＊ 清楚地说明面谈的目的。 ＊ 鼓励员工说话， 倾听不要打岔。 ＊ 避免对立与冲突。 ＊ 集中在绩效，而不在个人的性格。 ＊ 集中于未来，而非以往。 ＊ 优缺点并重 ＊以积极方式结束谈话，该结束时马上停止。
企业人力资源管理与员工绩效考核
企业人力资源管理与员工绩效考核随着经济的不断发展，企业的人力资源管理和员工绩效考核变得越来越重要。
虽然这两个方面都不是新话题，但对于现代企业而言，它们是必不可少的一环。
本文将从企业人力资源管理和员工绩效考核两个方面论述它们的重要性，以及企业如何有效地管理这两个方面。
企业人力资源管理企业人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指企业对员工进行全面管理和调配，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等方面。
HRM的目的是提高员工的整体素质和业务能力，使企业更加高效、稳定和可持续发展。
在现代企业中，HRM已经成为不可或缺的一部分，且其重要性日益增加。
首先，有效的HRM可以提高员工的工作积极性和幸福感。
当员工感觉到自己被认可、被培养、被激励时，他们也就会更有动力去完成工作，从而提高工作效率和质量。
其次，优秀的HRM可以招聘到更符合企业要求的人才。
在人才越来越稀缺的今天，企业必须具备竞争力才能吸引、留住人才。
良好的HRM可以使企业在招聘、培训、关爱员工等方面显得更加有吸引力。
再者，完善的HRM可以在出现矛盾时加以正确处理，防止不良情绪带来的消极影响影响工作和企业形象。
要想建立完善的HRM体系，企业必须了解员工的需求和期望。
只有深入了解员工的工作习惯、职业规划以及潜在问题，才能做出合适的管理决策。
二是要在制定人力资源策略和目标时，充分考虑企业的业务需求和未来发展方向。
制定合理的人力资源策略可以确保企业在竞争中保持竞争力。
此外，企业还要建立一套完整的HRM体系，包括招聘、培训、薪酬、福利、绩效考核等方面。
最后，企业要重视员工的反馈和意见，及时调整和改进HRM体系。
员工绩效考核员工绩效考核是一种通过量化评估，检验员工是否达到预期工作效果的方法。
它是企业HRM体系中非常重要的一个环节，直接关系到员工的晋升、奖金、培训等方面。
优秀的绩效考核可以激励员工，促进企业发展。
首先，绩效考核可以量化员工的工作表现。
HRM人力资源管理之绩效管理——人力资源管理核心绩效考核
人力资源管理核心:绩效考核科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物! 然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦?跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。
我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。
因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。
在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。
他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。
在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。
对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。
既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。
简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。
”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。
在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。
随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。
◎目标管理(MBO)MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造(BPR)并称为20世纪最伟大的三大管理思想。
绩效考核 - HRM
绩效管理系统构成
企业文化 企业战略
职务说明
定义绩效
考评绩效
反馈绩效
培训开发
企业HR政策
绩效管理系统模型
成功的绩效考核7要素
与公司战略紧密联系； 高层管理者的全力支持； 全体员工的主动参与； 结果与行为相结合的评价指标； 考核方法的多样性与客观性； 与薪酬调整相结合； 有效的沟通与培训。
什么是绩效？
绩效首先是结果，但当某些因素对结果有明 显而直接的影响时，这些因素也等同于绩效 管理者要管的就是影响绩效的因素。哪些因 素容易变化，对绩效的影响作用大，就是关 注和考核的因素。 对个体而言，绩效常指工作成绩、工作能力、 工作态度。
绩效的多因素性
（ 内 主 因 观 性 ）
（ 外 客 因 观 性 ）
绩效考核类别
面向工作结果的考核:“干出了什么”。产出、结果考核， 不关心行为和过程，适合于蓝领操作、推销员等。不能 提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为， 对长期发展不利。 面向行动表现的考核：“干了什么”，“如何干的”。 着眼于员工在工作中的行为表现，重在工作过程。较适 合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完 成工作任务的员工，如售货员、服务员、文秘人员、管 理人员、技术人员等。这种考评的难度在于开发出所有 与工作行为相关的标准。 实际考绩：3合一，有效组合+适合的考评方法
日本京瓷:精确到小时考核
阿米巴在拉丁语中是单个原生体。 企业的阿米巴指工厂、车间中形成的最小基层组织， 也就是最小的工作单位，如以两个人或五个人或者 一个班为小组，作为最小单位进行核算，自负盈亏。 按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所 产生的价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最 小单位都能盈利，公司肯定能盈利。
HRM-6 绩效管理(hr)
MBO 目标管理
ห้องสมุดไป่ตู้
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。 用自我控制的管理取代受他人支配的管理 绩效反馈讨论是目标管理不可缺少的步骤，
3、绩效的特点
多因性：绩效的优劣不取决于单一因素， 而要受制于主客观多种因素的影响。 多维性：表现为多个方面，需要多角度 评估 动态性：一个人的绩效是变化的。
4、影响绩效的因素
激励：员工的工作积极性 技能：员工的工作技能与能力的水平 机会：带有一定的偶然性 环境：劳动环境、组织环境、文化环境
目标的分层设定
管理层决定全球性目标 管理层决定区域目标 部门经理决定部门目标 小组确定本组目标 员工明确个人目标和工作职责
第一级
目标管理实例
具 体 化
第二级
第三级
目标：提高市 场占有率3% 措施：重点提 高A产品市场占 有率
目标：A产品 市场占有率提升 5% 措施：1）开拓北 方地区的营业额 2）提高销售员的 销售力
绩效考核的基本问题
考什么？ 谁来考？ 怎样考？ 怎样反馈？
二、考什么?
考核指标
工作职责中提取
公司战略目标分解
工作分析、目标管理法（MBO）、平衡 计分卡(BSC)、关键绩效指标（KPI）
如何从职位来提取考核指标？
职位 考核指标
职位说明书
职位关键职责
关键职责考核指标
KSAOs改进
KSAOs改进考核指标
HRM中的绩效考核与管理假设
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。
然而，客观的说,不是每家企业都可以实现预期效果。
于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。
然而,完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。
管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。
换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提. 绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。
所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。
有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。
然而,真正有效的绩效考核体系都具备以下特征: 特征一:把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。
企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。
从管理控制理论上讲,绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状,并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
人力资源经理绩效考核指标详解
人力资源经理绩效考核指标详解背景人力资源经理在组织中扮演着关键的角色，负责招聘、培训、员工关系和绩效管理等方面的工作。
为了评估人力资源经理的工作表现，制定绩效考核指标是必要的。
目的本文旨在详细解释人力资源经理绩效考核的指标，以帮助组织确定有效的评价标准和明确的期望。
重要指标1. 招聘效果：评估人力资源经理招聘的效果，包括招聘周期、招聘渠道、招聘成本和新员工的绩效表现等。
2. 培训和发展：评估人力资源经理在员工培训和发展方面的工作表现，包括制定培训计划、培训效果评估和员工发展计划的执行情况等。
3. 员工满意度：评估人力资源经理在维护员工满意度方面的工作表现，包括员工满意度调查结果、员工离职率和员工投诉的处理情况等。
4. 绩效管理：评估人力资源经理在绩效管理方面的工作表现，包括绩效评估的公平性、评价标准的科学性和绩效改进的效果等。
5. 法律合规：评估人力资源经理在法律合规方面的工作表现，包括劳动法和雇佣法规定的遵守情况、劳动纠纷的处理和相关合同的管理等。
考核方法为了准确评估人力资源经理的绩效，可以采用以下方法：1. 定期评估：定期对人力资源经理的工作进行评估，例如每年一次或每个季度一次。
2. 360度反馈：通过向员工、同事和上级收集多维度的反馈信息，全面了解人力资源经理的工作表现。
3. 绩效数据分析：通过对关键绩效指标的数据分析，评估人力资源经理的工作表现。
4. 目标设定：制定明确的工作目标和期望，并对完成情况进行评估。
结论人力资源经理绩效考核是确保组织人力资源工作有效运行的关键步骤。
通过确定明确的绩效指标和采用合适的考核方法，可以更好地评估人力资源经理的工作表现，促进其继续发展和提升工作效率。
注意：以上指标仅作为参考，实际情况应根据组织的特定需求进行调整和制定。
战略人力资源管理与绩效考核
战略人力资源管理与绩效考核随着企业的不断发展，员工的管理也越来越重要。
战略人力资源管理（SHRM）是指以企业整体战略为导向，综合考虑人力资本与竞争优势，将人力资源管理作为企业战略管理的一部分。
SHRM与绩效考核密切相关，两者相互促进，形成良性循环，对企业的发展至关重要。
一、战略人力资源管理战略人力资源管理强调人力资本是企业竞争力的重要组成部分，需要将人力资源管理纳入企业整体战略规划中。
SHRM关注的不仅是员工的招聘、培训和管理，还需要关注员工的激励、发展以及企业的文化和环境等方面。
企业要降低成本，提高效率，需要构建合理的组织结构，明确分工和职责，合理配置人力资源。
战略人力资源管理需要实现以下目标：1、确定企业战略发展方向，明确人力资源管理的目标和方向。
2、构建合理的人力资源管理体系，包括组织结构、人员岗位职责、绩效评价等。
3、制定适合企业的人力资源政策和制度，包括激励机制、晋升渠道、薪酬体系等。
二、绩效考核绩效考核是指根据事先制定的考核标准和指标，对员工的工作表现进行评价，以确定员工的工作质量、能力和工作价值。
绩效考核主要有以下几种方式：1、360度绩效考核：通过多角度对员工进行评价，包括对员工上级、下级、同事和自我评价。
这种绩效考核方式能够全面了解员工的表现和潜在问题，并为员工提供改进和发展的建议。
2、目标管理绩效考核：根据企业的整体目标和个人工作目标来考核员工的绩效，可以考核员工的完成情况、效率和质量等方面。
这种方式的优点是能够将企业整体目标与员工的个人目标相结合，达到目标协同。
3、档次绩效考核：将员工的工作表现分成几个档次，对员工的工作表现进行定量评估，并将员工进行排名。
这种方式适用于需要对员工进行激励和奖惩的情况。
三、战略人力资源管理与绩效考核的关系战略人力资源管理和绩效考核是相辅相成的，两者需要密切结合。
SHRM需要根据企业的战略发展方向、员工的能力和潜力以及组织结构等因素，制定合适的绩效考核指标和标准。
人力资源经理的绩效考核技巧
人力资源经理的绩效考核技巧人力资源经理在企业中扮演着重要的角色，他们需要负责人才招聘、培训发展、绩效管理等任务。
然而，对于人力资源经理的绩效考核，很多企业往往面临一些困惑和挑战。
本文将探讨人力资源经理的绩效考核技巧，为企业提供一些指导和建议。
【引言】人力资源经理的绩效考核对于企业的健康发展至关重要。
通过科学有效的绩效考核，既可以激励人力资源经理的工作积极性，也可以提高其职业素养和工作能力。
因此，掌握一些绩效考核技巧对于人力资源经理的个人成长和企业发展都有着重要意义。
【明确考核目标】首先，考核人力资源经理的绩效需要明确具体的目标。
在制定考核目标时，要与人力资源经理进行充分沟通，理解其工作职责和业务特点。
考核目标既要符合企业的发展战略，又要与人力资源管理的核心任务相匹配，以确保考核结果的准确性和有效性。
【制定量化指标】为了科学评价人力资源经理的绩效，需要制定具体的量化指标。
这些指标可以是任务完成情况、员工满意度、员工离职率、培训投入与效果、招聘成本和质量等方面的数据。
通过收集、统计和分析这些数据，可以客观地评估人力资源经理的工作表现，为绩效考核提供有力支持。
【综合考核方法】绩效考核并不仅仅是基于员工的工作成果，还应综合考虑其他方面的因素。
在考核人力资源经理时，可以结合360度评估、自评与上级评估等多种方法，综合评价其绩效。
通过各方的反馈和评估结果，可以得出更全面、客观的绩效评价，避免主观评价的偏见和片面性。
【定期反馈与指导】绩效考核不仅是评价绩效的过程，更是促进改进和发展的机会。
对于人力资源经理而言，及时的反馈和指导非常重要。
通过向人力资源经理提供实时的绩效反馈，可以帮助他们发现问题、优化流程，并根据反馈结果确定个人发展方向，提高绩效水平。
【激励与奖励机制】合理的激励与奖励机制对于激发人力资源经理的工作动力至关重要。
除了基本的薪酬激励外，可以通过设置特殊的岗位、提供培训机会、晋升和奖励等方式，鼓励人力资源经理取得优异的绩效。
工作中的人力资源管理与绩效考核
工作中的人力资源管理与绩效考核在现代企业管理中，人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）和绩效考核（Performance Appraisal）是两个不可或缺的环节。
本文将从不同角度探讨工作中的人力资源管理与绩效考核的重要性及实施方法。
一、人力资源管理的重要性1.招聘和录用合适的员工。
人力资源管理的一项重要任务是确保企业能够招聘到适合岗位的员工。
通过招聘专业人员，进行人才评估和面试，可筛选出能够适应企业文化、具备所需技能和经验的人才，提高员工整体素质与绩效。
2.员工发展和培训。
人力资源管理应关注员工的发展和持续学习。
通过制定员工培训计划、提供相关的培训资源和机会，帮助员工不断提升技能和知识，从而提高绩效和职业发展。
3.激励和福利管理。
人力资源管理需要制定合理的激励机制和福利政策，激发员工的工作积极性和归属感。
例如，奖金制度、晋升机会、灵活的工作制度等，都可以提高员工的工作动力和工作满意度，进而提升绩效。
二、绩效考核的重要性1.评估员工的工作表现。
绩效考核是评估员工在工作中的表现和成果的一种方法。
通过制定明确的绩效指标和标准，对员工的工作进行评估，可以客观地了解员工的工作情况和表现。
2.激励高绩效员工，发现低绩效员工。
通过绩效考核，可以激励那些表现出色的员工，给予奖励和晋升机会。
同时，也可以识别低绩效员工的问题所在，及时采取措施进行改进或培训，以提高整体绩效水平。
3.确定激励和培训的方向。
绩效考核结果的分析可以为人力资源管理提供重要的依据，帮助确定员工激励和培训的重点和方向。
例如，那些取得优异绩效的员工可以被提升为岗位培训师，可以为其他员工提供指导和支持，促进整个团队的进步。
三、人力资源管理与绩效考核的实施方法1.设立明确的岗位职责和绩效指标。
明确的岗位职责对于员工和管理者来说都非常重要，它可以使员工清楚工作重点和目标，也有助于管理者评估员工的工作表现。
同时，也需要制定明确的绩效指标，用于衡量员工的绩效水平。
人力资源经理绩效考核
人力资源经理绩效考核人力资源经理绩效考核是一项重要的管理工作，它主要是从不同层面来进行对人力资源经理的绩效进行系统化地考核，以确保管理者达到最佳状态。
由于人力资源经理绩效考核涉及到企业发展和管理方面的多重内容，因此其中必须包含一系列细节，并且应该根据企业的实际情况进行定制。
首先，人力资源经理绩效考核必须明确绩效目标，也就是人力资源经理应当实现的目标。
例如，在招聘管理方面，可以设定招聘成功率、简历质量、招聘时间等绩效目标。
这些目标应当明确，并且能够帮助人力资源经理更准确地评估自己所做的工作。
其次，在进行人力资源经理绩效考核之前，必须确定考核的准则和要求，即考核的标准。
通常情况下，这些标准可以根据企业的特定情况来进行调整，以确保考核的准确性和有效性。
具体而言，可以设定完成任务的时间要求、熟练程度要求、准确性要求等。
此外，人力资源经理绩效考核还应该包括绩效考核的方式和方法。
一般来说，对人力资源经理的绩效考核可以采用360度评估、自我评估、上司评估、同事评估等多种方式，以更准确地反映经理的表现。
同时，人力资源经理绩效考核还应该包括绩效考核的周期。
一般来说，这个周期应该根据企业发展的情况和人力资源经理的特点来确定。
一般来说，可以采用月度考核或季度考核的方式，以定期对经理的表现进行考核。
最后，人力资源经理绩效考核还可以包括奖惩制度，以进一步强化考核的效果。
根据具体情况，可以采取激励或惩罚的措施，以提高人力资源经理的工作积极性和责任感。
总之，人力资源经理绩效考核是一项重要的管理工作，其中必须包括明确的绩效目标、考核的准则和要求、考核的方式和方法、考核的周期以及奖惩制度等内容。
只有这样，才能确保人力资源经理的绩效考核得到有效的开展，以促进企业的发展。
HRM绩效
一、绩效评估和管理的涵义
绩效（Performance） 工作成绩、效率和效果的简称。是员工、团队或组 织在被评估期间全部工作活动中的成绩或效果，它 是态度、行为、能力和倾向等在一定环境中的表现 程度 (它是员工体能、智能、心能、工作态度和工 作环境的集中体现）。 绩效评价（Performance appraisal） 又称绩效评估、绩效考核，是指按照预先确定的标 准和程序，采用科学方法，评定员工、团队或组织 的工作效果（任务完成情况、职责履行程度）以及 他们在组织中的态度、行为、能力和倾向，并将评 定结果反馈给员工的过程和机制。
（五）外部专家 有专门技术与经验，来自组织外部，没有利益纠葛， 比较受欢迎 优点：容易做到客观公正；比较规范；节省时间 缺点：对本组织的情况不可能很熟悉；成本较高 （六）客户 是组织外部人员，有利于评估的公正 优点：能促使重视公众形象；能强化客户满意度为 导向的理念 缺点：没有统一标准； 操作有难度 （七）上述六者的某种组合 比较全面，但成本较高。
A
-
B
+ -
C
D
+ + + + + + -
E
―+‖的 个数 2 4 3 0 1
排名 3 1 2 5 4
+ + -
-
+
（五）强制分配法 先确定好各等级在总数中所占的比例，然后 按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其 强制列入其中的一定等级
频率
5% 20% 不合格 合格
50% 一般
20% 5% 良好 优秀
一个完整的管理过程
侧重于信息沟通与绩效提高
绩效考核
（技术层面）
管理过程中的局部环节和手段
人力资源管理的战略绩效评估
人力资源管理的战略绩效评估1. 引言人力资源管理（HRM）是组织管理中至关重要的一环，对于企业的长期发展和战略目标的实现起着重要的作用。
为了衡量和评估人力资源管理的绩效，战略绩效评估成为了必不可少的工具之一。
本文将介绍人力资源管理的战略绩效评估的概念、目的以及常用的评估方法。
2. 人力资源管理的战略绩效评估概述人力资源管理的战略绩效评估是指通过定量和定性的方法，对人力资源管理在实现组织战略目标方面的绩效进行评估和衡量的过程。
战略绩效评估旨在确定人力资源管理活动的有效性，以及它们对企业整体绩效的贡献。
3. 人力资源管理战略绩效评估的目的人力资源管理战略绩效评估的主要目的如下：3.1 评估人力资源管理活动的有效性通过评估人力资源管理活动的有效性，可以确定哪些活动对组织的战略目标实现起到了积极的推动作用，从而可以对资源进行优化配置，提升绩效。
3.2 识别改进机会通过战略绩效评估，可以识别出人力资源管理活动中存在的问题和瓶颈，并找到改进的机会。
这有助于提升人力资源管理的效能，更好地支持组织战略的实施。
3.3 监测战略目标的实现进程人力资源管理活动在实现组织战略目标方面起到了重要的作用。
通过战略绩效评估，可以监测战略目标的实现进程，并及时采取措施调整人力资源管理策略。
4. 人力资源管理战略绩效评估的常用方法人力资源管理战略绩效评估可以通过多种方法进行，下面将介绍其中的几种常用方法：4.1 基于关键绩效指标的评估方法关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是衡量组织绩效的关键指标。
在人力资源管理方面，可以制定一套与战略目标相关的KPIs，用于评估人力资源管理的效果。
通过定期跟踪和分析KPIs的数据，可以评估人力资源管理的战略绩效。
4.2 员工满意度调查员工满意度对于人力资源管理的绩效评估非常重要。
通过进行员工满意度调查，可以了解员工对于人力资源管理活动的评价和意见，并据此评估人力资源管理的效果和影响。
HRM_之绩效管理(合稿)合集
绩效管理
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本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
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在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在分 歧，主要表现为以下三种观点：
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分， “专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性 的东西，主要是考核价值观，这两个方面综合的结果就是考 核的最终结果。
四、案例分析：通用电气——考核要有利于员工成长
绩效管理
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通用的绩效考核实践：
绩效管理
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第二章 从绩效考核到绩效管理
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
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与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
过程控制：例封闭的绩效管理系统
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从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
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本节包括以下内容：
确定企业的核心竞争力是什么 利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
人力资源经理岗位的绩效考核
人力资源经理岗位的绩效考核绩效考核是企业管理中一个重要的环节，对于人力资源经理来说，如何全面、客观地考核团队成员及自身的工作绩效，是实现企业目标的关键一步。
本文将从岗位职责、绩效指标、考核方式和激励措施四个方面探讨人力资源经理岗位的绩效考核。
一、岗位职责人力资源经理是负责企业人力资源管理工作的重要角色，其岗位职责包括但不限于招聘与培训、员工关系、绩效管理、薪酬福利等方面。
因此，在绩效考核中，人力资源经理需要根据自身的职责范围，确定相应的绩效指标，以及与其他部门的协作情况。
二、绩效指标1. 招聘与培训：考核招聘与培训工作的绩效可以从以下方面考虑：招聘效率、招聘质量、培训效果等。
2. 员工关系：员工关系良好与否直接影响到企业整体的运营效率，因此，人力资源经理的绩效可以从员工满意度、投诉处理、工作环境等方面考量。
3. 绩效管理：绩效管理是人力资源工作中的重要环节，人力资源经理的任务之一是搭建完善的绩效考核体系，并确保其执行。
因此，绩效管理的绩效指标包括目标制定与达成、评估流程与方法的合理性、反馈与改进等。
4. 薪酬福利：人力资源经理需确保公司的薪酬福利政策合理、公平且具有竞争力。
因此，在绩效考核中，可以从薪酬福利的设计与实施、薪资水平与市场行情的匹配程度等方面进行评估。
三、考核方式1. 360度评估：通过向人力资源经理的上级、下级、同事、合作伙伴及其他相关人员收集反馈，综合评估其在招聘与培训、员工关系、绩效管理、薪酬福利等方面的工作表现。
2. 关键绩效指标法：根据人力资源经理的职责，确定关键绩效指标，按照预先设定的权重进行评分。
这种方式需要事先明确衡量标准，并与人力资源经理达成共识。
3. 项目评估法：将人力资源经理负责的具体项目或任务进行评估，考察其在项目实施过程中的工作质量、效率和团队合作能力。
四、激励措施绩效考核无论对团队成员还是个人，都需要有相应的激励措施来激发积极性和动力，提高工作绩效。
对于人力资源经理来说，可以采取以下激励措施：1. 薪酬奖励：根据绩效考核结果，给予经理特别奖金、年终奖等形式的薪酬激励，以表彰和鼓励其出色的绩效表现。
HRM绩效管理 绩效评价与绩效管理
HRM绩效管理绩效评价与绩效管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功与否很大程度上取决于其人力资源管理（HRM）的有效性。
而绩效管理作为 HRM 的核心组成部分，对于提升员工绩效、实现企业战略目标具有至关重要的作用。
绩效评价和绩效管理虽然紧密相关，但却有着不同的侧重点和作用。
绩效评价，简单来说，是对员工在特定时间段内工作表现的评估和衡量。
它通常基于一系列明确的标准和指标，如工作质量、工作效率、工作态度等。
通过绩效评价，企业可以了解员工的工作成果和贡献，发现员工的优点和不足，为薪酬调整、晋升决策等提供依据。
然而，绩效评价也存在一些局限性。
如果仅仅把绩效评价作为一次性的、孤立的事件，可能会导致员工为了短期的评价结果而采取短视的行为，忽视了长期的职业发展和企业的整体利益。
而且，如果评价标准不合理、不公正，或者评价过程缺乏透明度，可能会引起员工的不满和抵触情绪。
相比之下，绩效管理则是一个更加全面、系统和持续的过程。
它不仅仅关注员工的工作结果，更注重员工的工作过程和能力发展。
绩效管理始于明确的绩效目标设定，这些目标应该与企业的战略目标相一致，并能够被清晰地传达给员工。
在目标设定的过程中，管理者需要与员工进行充分的沟通，确保员工理解并认同这些目标。
在绩效目标设定之后，管理者需要持续地跟踪和监控员工的绩效表现。
这包括定期的绩效反馈和辅导，帮助员工及时发现问题，调整工作方法，以确保能够达成目标。
同时，绩效管理也为员工提供了发展的机会和支持，通过培训、学习等方式提升员工的能力和素质。
绩效评价是绩效管理中的一个重要环节，但不是全部。
一个完善的绩效管理体系应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等多个环节，形成一个闭环。
在这个闭环中，每个环节都相互影响、相互促进，共同推动员工绩效的提升和企业战略目标的实现。
为了确保绩效管理的有效性，企业需要建立科学合理的绩效指标体系。
这些指标应该具有可衡量性、可实现性、相关性和时限性。
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项目\标准
内容
优
良
中
差
素
质
结
构
思想素质
理论联系实际深入群众和现场
对人对已一分为二
能够理论联系实际主动深入严以律已
能运用
能深入
有自知之明
能正确待人
有差距
不主动
对人对已有贪偏见
轻视理论
或实践不愿深入自以为是
品德素质
团结协作谦虚求实如实反映情况
主动
虚心好学
实干主动积极,实事求是
能够
尚能创新,但新的思想和见解不很多
趋向安于现状
因循守旧
口头表达能力
?
熟练,准确,生动
一般
较差
词不达意
效果
工作效率
技术成果
经济效果
群众威信
高
多
好
强
较高
较多
较好Biblioteka 较强较低较少较差
较差
低
无
差
差
出全勤能守职
少缺勤能守职
有症状
常缺勤
有
缺勤
多种
专业能力
本职经验
运用经验
善于总结
丰富
善于
能
有经验
能
较能
较少
不熟练
一般不总结
无
不会
不
处事能力
原则性
灵活性
强,
审时度势自如
较强
较灵活
较差
墨守成规
差
死板
组织能力
归纳性
条理性
用人
较强,
清楚
用人之长唯贤
有
较清楚
较适应
较弱
较紊乱
时有不当
差
紊乱
不当
创造能力
创造性
善于创新常有新的点子和改革设想,并成为本部六或本单位创新实干家
愿学
不能实干
一般
勉强
随大流
不够如实
不能
骄傲自满
欺上瞒下
见风使舵
责任心
守职尽责
敢挑重担
关心整体
非常尽职
主动抢挑
主动关心
相当尽职
秉总承担
能关心
不太尽职
勉强承担
不太关心
敷衍职责
推卸回避
漠不关心
劳动态度
劳动纪律
服从调配
自觉遵守
愉快
能
遵守
偶有违反
讨价还价
经常违反
强制
智
体
结
构
学识水平
理论修养
专业知识
知识面
较深
能适当发挥
广博
较好
能适当运用
较广
有一些
尚能适应
一般
无
不适当
狭窄
观察想象力
周密性
敏感性
预见性
全面深入
反应灵敏
正确
较全面
反应一般
较正确
有偏见
反应迟钝
有偏差
主观片面
麻木不仁
没有
判断分析力
辨别能力
准确性
反应敏锐性
精明
符合实际
敏捷活跃
较精明
基本符合实际
较敏锐
较模糊
有时脱离实际
较迟钝
模糊
脱离实际
迟钝
体质状况
坚持工作能力,慢性疾病