中国企业绩效管理实施现状分析报告
华为绩效管理分析报告
华为绩效管理分析报告1. 引言绩效管理是组织管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，其绩效管理体系备受关注。
本文将对华为的绩效管理进行分析，并提出一些建议和改进方案。
2. 背景介绍华为是一家总部位于中国的多元化公司，旗下业务涉及通信设备、消费电子、企业解决方案等领域。
作为一家全球化企业，华为拥有庞大的员工团队，因此高效的绩效管理对于提升组织的竞争力至关重要。
3. 目前的绩效管理实践目前，华为的绩效管理主要包括以下几个方面：3.1 绩效目标设定在华为，每个员工都有明确的绩效目标，这些目标与公司整体战略和部门目标相一致。
绩效目标设定的过程中，上级和下级进行充分的沟通和协商，以确保目标的合理性和可达性。
3.2 绩效评估和考核华为采用多种方法对员工的绩效进行评估和考核，包括360度评估、KPI评估、项目评估等。
评估结果与绩效目标进行对比，从而得出员工的绩效等级。
3.3 绩效激励和奖励根据员工的绩效等级，华为提供相应的激励和奖励机制。
这些激励和奖励包括薪资调整、晋升机会、培训机会等，以激励员工积极工作和提高绩效。
4. 绩效管理的问题和挑战尽管华为的绩效管理在很多方面取得了积极成果，但仍然存在一些问题和挑战：4.1 目标设定不够明确部分员工反映，在绩效目标设定过程中，目标表述不够明确，容易导致员工对目标的理解有差异，不利于工作的开展和评估的准确性。
4.2 评估方法有限目前的绩效评估方法主要依赖于量化指标，如KPI评估和项目评估，对员工的综合能力和潜力的评估比较有限。
这可能导致一些员工的潜力无法被充分发掘和发展。
4.3 奖励机制不够灵活华为的奖励机制主要以薪资调整和晋升机会为主，相对缺乏其他形式的激励，如股权激励和非物质奖励。
这可能限制了员工的激励效果和积极性。
5. 改进建议为了进一步提升华为的绩效管理，以下是一些建议和改进方案：5.1 目标设定的明确性在目标设定过程中，应该加强上级与下级之间的沟通和协商，确保目标的明确性和可执行性。
企业绩效管理情况分析报告
企业绩效管理情况分析报告1. 引言本报告旨在分析企业在过去一年的绩效管理情况，为企业决策者提供参考和指导。
绩效管理是企业管理的重要一环，对于企业的发展和持续竞争力至关重要。
通过对绩效管理情况的分析，可以发现潜在的问题和优势，为企业未来发展制定合适的战略方向。
2. 绩效管理概述绩效管理是企业管理中的一项重要工作，旨在通过设定目标、衡量绩效、反馈和改进来提升企业的整体绩效。
绩效管理涵盖多个方面，包括战略目标的制定、绩效指标的设定、员工绩效的评估以及绩效改进的实施。
3.绩效管理情况分析3.1 战略目标制定战略目标是企业发展的方向指引，对于绩效管理至关重要。
通过对企业的战略目标进行分析，可以评估企业的发展方向是否与市场需求相匹配，以及目标是否具有可行性和可衡量性。
3.1.1 目标匹配性分析针对企业的战略目标，我们进行了市场需求调研和对竞争对手的分析。
结果显示，企业的战略目标与市场需求相吻合，且企业在某些领域具有竞争优势。
然而，也存在一些目标与市场需求不匹配的情况，这需要企业进一步调整目标以适应市场变化。
3.1.2 目标可行性分析在对企业的战略目标进行评估时，考虑到企业的资源和能力，综合分析显示大部分目标是可行的。
但是，也存在一些目标在资源和能力方面存在短板，需要额外的投资和改进来实现目标。
3.2 绩效指标设定绩效指标是衡量企业绩效的重要工具，也是绩效管理的核心内容。
通过设定合适的绩效指标，可以提高绩效目标的可度量性和可操作性。
3.2.1 指标合理性分析根据企业的战略目标和市场需求，我们设定了一系列绩效指标，包括财务指标、运营指标和员工绩效指标等。
分析结果显示大部分指标是合理且可度量的。
然而，也存在一些指标在操作性上存在一定的困难，需要进一步改进和细化。
3.2.2 指标权重确定为了更准确地衡量绩效，我们为各个指标设定了相应的权重。
权重的设定基于指标的重要性和对企业战略目标的贡献程度。
通过权重的设定，不仅可以更好地反映企业的整体绩效，也为未来绩效改进提供了依据。
国内外绩效管理调研报告
国内外绩效管理调研报告一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。
关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。
平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。
BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。
这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。
国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。
不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。
欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。
对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。
由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。
绩效管理工作调研报告
绩效管理工作调研报告以下是小编为大家搜集整理的绩效管理工作调研报告优秀范文，欢迎浏览借鉴，希望能够帮到大家。
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。
只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。
提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。
通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
XX年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。
辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。
生产及其辅助部门17个。
我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。
禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。
在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。
整体队伍和部门形象得到了提升。
XX 年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。
在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。
根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。
提高数据服务的水平。
(一)宏观需求不到位一是车间数据需求不明确。
禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。
一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。
在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。
计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。
在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。
大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。
中国企业绩效考核现状调查分析方案
2004中国企业绩效考核现状调查报告第二部分中国企业绩效管理的总体情况一、绩效管理的主要目的调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来<75.90%）；检查工作完成情况<55.40%）；培养员工的能力<54.50%）。
列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化<19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划<19.90%）；确定培训需求<26.10%）。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。
但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。
企业绩效管理调研分析报告
企业绩效管理调研分析报告1.引言1.1 概述企业绩效管理是企业管理中的重要组成部分，它可以帮助企业评估和提升组织的绩效水平，从而实现组织的战略目标。
本报告旨在通过对企业绩效管理的调研分析，深入探讨企业绩效管理的定义、重要性、目标、原则、方法与工具，并根据调研结果总结提出对企业绩效管理的建议，展望未来发展趋势。
通过本报告的编写和研究，希望能够为企业绩效管理提供一定的参考和指导，促进企业的持续发展和提升竞争力。
1.2 文章结构文章结构部分：本报告分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将介绍本文的概述、文章结构和研究目的。
在正文部分，将分别讨论企业绩效管理的定义与重要性、企业绩效管理的目标与原则以及企业绩效管理的方法与工具。
在结论部分，将总结调研结果并提出建议，同时展望未来发展的方向。
通过对企业绩效管理进行全面的调研分析，旨在为企业提供有益的参考和指导。
1.3 目的本调研分析报告的目的在于全面了解企业绩效管理的现状和发展趋势，为企业提供有效的管理指导和决策支持。
通过对企业绩效管理的定义、重要性、目标与原则、方法与工具进行深入研究和分析，旨在发现当前存在的问题和挑战，并提出相应的解决方案和建议。
同时，通过对调研结果的总结和展望，为企业未来的发展方向提供参考和指导，推动企业绩效管理的持续改进和提升。
希望通过本报告的编写和发布，能够为企业绩效管理的规范化和优化提供有益的借鉴和指导。
2.正文2.1 企业绩效管理的定义与重要性企业绩效管理是指通过对企业内部各类活动进行监测、评估和改进，以确保企业能够达成既定的目标和战略。
它包括对企业战略、目标、流程和员工绩效的管理与衡量。
企业绩效管理的重要性在于能够帮助企业更好地了解自身的运营状况和绩效表现，从而进行有效的决策和改进。
首先，企业绩效管理有助于提高企业的竞争力和盈利能力。
通过对企业各项活动进行科学的管理和指导，能够提高企业的运营效率和绩效水平，从而增强企业在市场上的竞争力，并实现更好的经济效益。
绩效管理分析报告
绩效管理分析报告一、引言绩效管理是企业管理中的关键环节，对于企业的发展和员工的个人发展都具有重要意义。
本报告旨在对某企业的绩效管理进行深入分析，以揭示其中存在的问题和改进的方向。
二、绩效管理现状分析1. 绩效评估指标体系绩效评估是绩效管理的核心环节，该企业当前的指标体系过于简单，主要以业务销售额和客户满意度作为评价绩效的依据，忽视了其他重要指标，如个人发展成长和团队协作等。
2. 绩效考核周期目前，该企业的绩效考核周期较长，一年一次的考核方式导致了绩效管理的反馈过慢，无法及时发现问题和进行调整，导致员工的工作动力下降。
3. 绩效奖励机制该企业的绩效奖励机制存在一定的不公平性，仅以业绩为主要依据，忽略了其他员工对企业的贡献，导致激励力度不够充分。
三、问题分析1. 缺乏全面的评估指标当前指标体系过于简单，没有包括员工的个人成长、团队协作和创新等重要因素，无法准确评估员工的整体绩效。
2. 绩效管理与员工发展的脱节现有的绩效管理更偏向于企业业务目标的达成，忽视了员工个人发展的重要性。
缺乏对员工成长和培养的有效支持和激励。
3. 绩效考核周期过长一年一次的绩效考核周期无法实时反馈员工工作的质量和效率，降低了员工的工作积极性和动力。
4. 绩效奖励机制不公平当前的绩效奖励机制主要以业绩为依据，对其他因素的评价较少，导致有的员工努力工作却得不到应有的回报，进一步降低了员工的积极性。
四、改进建议1. 优化指标体系建议企业重新设计绩效评估指标体系，将业务指标与员工个人成长、团队协作和创新能力相结合，以全面评估员工的工作绩效。
2. 强化员工发展支持在绩效管理过程中，加强对员工的个人发展和职业规划的关注，提供培训和学习机会，鼓励员工在工作中不断成长和创新。
3. 缩短绩效考核周期建议将绩效考核周期从一年缩短至半年或季度，以便及时发现问题和进行调整，增强员工对工作的积极性和主动性。
4. 公平激励策略调整绩效奖励机制，综合考虑业绩、贡献和个人发展等多方面因素，确保奖励的公平性和激励力度，激发员工积极性和创造力。
我国国有企业绩效考核现状分析
我国国有企业绩效考核现状分析摘要我国的基本经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。
改革开放以来，我国国有企业经过一系列的企业管理体制改革以适应不断更新的国际经济形势的发展，提高经济效益，然而目前情况来看，仍存在很多问题，本文将对我国国有企业绩效考核的现状进行分析，并提出一些可行性的改进意见。
关键词国有企业绩效考核改进中图分类号：f425 文献标识码：a企业绩效考核的定义是：运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
在我国的国有企业中目前的抽样调查结果可以看出，多数国有企业对于绩效考核管理采取了接受、引进和应用西方国家的绩效考核管理制度，但是考虑到我国的特殊国情，不能直接拿来套用，只有充分结合了各个企业的实际情况，才能真正发挥其在企业管理中的巨大作用。
一、目前我国国有企业绩效考核中的问题根据调查结果，目前我国国有企业绩效考核中所表现出的问题主要有以下几点：（一）绩效考核管理的考核对象不明确。
很多国企只针对个人进行考核。
企业整体效益的提升有赖于各个部门的团结和配合，但是由于各个部门之间差别较大，不具有可比性，所以绩效考核的对象就局限于对个人的考察了，而将对整体小组、部门的考察排除在外，这势必会影响整体的团结，让员工只重视个人表现，影响整个团队的凝聚力和战斗力。
尤其是在个人绩效与部门全体绩效发生冲突的时候就会产生矛盾。
合理的考核对象应该是一个传导的过程，从部门负责人传递到每个员工的身上，每个人都对企业的发展有着重要的责任，每个员工的共同目标是企业的发展和部门的发展，所有人团结配合为的是一个共同的目标，不管是部门经理还是员工，这就可以减少员工对企业考核的抵触情绪，真正将工作看成是一场公平的竞争，每个人各尽其力，为企业发展做贡献。
【智拓精文】最新中国企业绩效考核现状调查
最新中国企业绩效考核现状调查一、绩效管理的主要目的调查结果表明，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。
列在后三位的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。
从调查结果来看，有55.4%的被调查企业把“检查员工的工作完成情况”视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把“培养员工的能力”视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把“帮助员工更有效地开展工作”视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于“帮助员工更有效地开展工作”、“检查员工的工作完成情况”，并“培养员工的能力”。
从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
然而调查结果表明，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。
在绩效管理体系中只有先“确定了每个员工的绩效目标”才能保证整个绩效管理体系的良性运作。
只有26.10%的企业把“确定培训需求”视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把“辅助员工进行职业生涯规划”视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在“确定员工培训需求”、“辅助员工进行职业生涯规划”、“改变企业的组织文化”方面起到重要的作用。
绩效管理现状调查报告
绩效管理现状调查报告一、引言绩效管理是企业战略实施的重要手段，通过对员工工作表现和业绩进行评估和管理，以提高员工工作效率和组织绩效。
然而，在实际操作中，许多企业的绩效管理存在着各种各样的问题，严重影响了其效果。
本调查报告旨在深入探讨和分析当前企业绩效管理的现状和问题，提出改进建议，为企业提供参考。
二、调查方法本次调查主要采用问卷调查和访谈的方式进行。
问卷调查主要针对企业员工和管理者，收集他们对绩效管理的看法和意见。
访谈则主要邀请了不同行业、不同规模企业的管理者和员工参与，深入了解他们在绩效管理中的实际经验和问题。
三、调查结果1、绩效管理体系不健全调查结果显示，很多企业的绩效管理体系不够健全，缺乏科学合理的评估标准和流程。
一方面，这导致了评估结果不够公正和客观，影响了员工的工作积极性和满意度；另一方面，这也使得企业无法准确掌握员工的工作表现和业绩，无法做出针对性的改进措施。
2、缺乏有效的沟通与反馈机制许多企业在绩效管理中缺乏有效的沟通与反馈机制。
员工对绩效评估的结果往往感到困惑和不满，而管理者也无法及时了解员工的反馈和意见。
这不仅影响了员工的个人发展，也影响了企业的长期稳定发展。
3、缺乏培训和支持很多企业没有对员工和管理者进行绩效管理的相关培训和支持。
员工和管理者对绩效管理的理解和掌握程度参差不齐，导致在实际操作中出现了许多问题。
因此，提供专业的培训和支持是非常必要的。
四、改进建议1、建立科学合理的绩效管理体系企业应建立科学合理的绩效管理体系，明确评估标准和流程，确保评估结果的公正和客观。
同时，企业应根据自身实际情况和战略目标，制定符合实际需求的绩效管理方案。
2、加强沟通和反馈机制建设企业应加强沟通和反馈机制建设，建立有效的沟通渠道和反馈机制。
管理者应及时向员工反馈评估结果和改进意见，员工也可以向管理者提出自己的反馈和建议。
通过有效的沟通和反馈，可以促进员工和管理者的共同发展和提高。
3、提供培训和支持企业应提供专业的培训和支持，帮助员工和管理者更好地理解和掌握绩效管理。
国有企业绩效分析报告模板
国有企业绩效分析报告模板1.引言文章1.1 概述部分的内容:国有企业绩效分析报告旨在分析国有企业的绩效表现，并评估其在市场竞争中的地位和竞争力。
本报告将通过对国有企业绩效的定义、评估指标与方法以及关键问题的分析，全面展现国有企业在经济运行中的作用和影响。
通过对国有企业绩效的深入分析，可以帮助企业及政府部门更好地理解国有企业的运行状况和问题所在，并提出相应的改进建议，以促进国有企业的可持续发展。
同时，本报告还将展望未来国有企业绩效的发展趋势，为相关部门提供参考，以应对未来经济环境变化带来的挑战。
绩效分析报告模板将作为国有企业进行绩效评估和分析的参考工具，为企业管理者和政府监管部门提供全面、客观的评价依据，帮助国有企业不断提高绩效水平，实现经济效益和社会效益的双丰收。
文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的章节安排和内容概述。
可以简要描述每个章节的主题和重点内容，以帮助读者了解整篇文章的框架和逻辑。
例如："1.2 文章结构"本报告将分为三个主要部分：引言、正文和结论。
在引言部分，我们将概述国有企业绩效分析报告的背景和目的，为读者提供必要的背景知识。
在正文部分，我们将探讨国有企业绩效的定义与重要性、绩效评估的指标与方法以及分析过程中的关键问题。
最后，在结论部分，我们将总结国有企业绩效分析的重要性，提出改进国有企业绩效的建议，并展望未来国有企业绩效的发展趋势。
通过这样的结构安排，读者可以清晰地了解本报告的内容和思路。
1.3 目的本报告的目的是探讨国有企业绩效分析的重要性，并提供一个模板，用于评估和分析国有企业的绩效。
通过对国有企业绩效的定义、评估指标、分析方法及关键问题的深入探讨，旨在帮助企业管理者和决策者更好地理解和分析国有企业的绩效情况，发现问题和提出改进建议。
同时，本报告也旨在展望未来国有企业绩效的发展趋势，为国有企业的可持续发展提供理论支持和实践指导。
通过本报告的撰写和使用，希望能够提高国有企业绩效管理的科学性和有效性，为国有企业的改革和发展提供有益的参考和支持。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及解决对策摘要：在后疫情时代背景下，我国企业再次得到发展，但受到新冠疫情的影响，导致我国企业出现大量员工流失问题，因此在企业中实行绩效考核，并针对绩效考核进行绩效管理，也具有十分重要的作用。
本文对我国中小企业绩效管理进行讨论与分析，针对中小企业在绩效管理中所提出的问题进行探讨，发现在我国中小企业中普遍存在绩效考核的制度不完善、绩效管理的方向不同于机构的组织目标、缺少专业的评估人员、上级意见干预绩效管理、评估结束后缺少投诉、面谈环节等，随后针对以上问题提出有效解决措施，希望可以通过加强对企业管理者和绩效考核的理解、建立科学合理的绩效考核体系、提供多方面的评估材料和培训材料、应加强对绩效考核结果的应用提高中小企业绩效管理水平，并为企业的发展提供可借鉴的参考经验。
引言在企业日益发展的进程中，对企业实行绩效管理是不可避免的重要战略发展方针。
从现代化企业管理角度出发，针对企业绩效可以定义为是企业员工为企业创造经济价值、付出劳动力从而换取相应的薪资报酬，其中需要详细的规章制度为其进行比例的确定和衡量，绩效就是作为两者衡量的重要标准。
对于人力资源管理而言，制定绩效管理制度可以有效提高员工的工作积极性和主动性、降低对劳动者的剥削程度，通过劳动者所创造的相应价值换取更多的经济报酬，因此对于我国中小企业而言，实行绩效管理对企业人力资源管理和日常管理都有着十分重要的作用与意义。
一、绩效管理相关理论概述（一）绩效管理的价值绩效管理的价值通常体现在员工为企业所创造的经济收入和所付出的劳动，其中包括员工所提供的脑力劳动和体力劳动，并以此换取相应的经济报酬，满足自身的生活和发展。
在中小企业中，绩效管理的价值通常体现在补偿效益、激励作用和调节功能，通过建立完善的绩效管理制度，将企业内现有的各项资源进行有效配置，从而创造更多的经济收益，为企业的可持续发展战略作出重要贡献。
二、我国中小企业绩效管理现状目前，我国中小企业拥有着良好的发展前景，因此不断注重企业的日常管理，制定完善的企业管理制度。
中小企业绩效管理调查报告
竭诚为您提供优质文档/双击可除中小企业绩效管理调查报告篇一：中小企业绩效管理研究中小企业绩效管理研究摘要：当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展下来,就必须依靠出众的业绩，而业绩就需要人来创造出来。
现代企业管理的核心是对人的管理，因此人力资源管理在当代管理中的地位日益突出。
而绩效管理是人力资源管理的核心工作，如何设计、执行绩效管理系统是我国中小企业一直探索的课题。
通过建立有效的绩效管理体系，企业可以指导、激励和约束员工的行为，提高员工的工作积极性和主动性，提升员工和企业的绩效，促进企业战略目标的实现。
关键词：绩效管理现状问题原因对策所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理的作用1．绩效管理促进组织和个人绩效的提升2．绩效管理促进管理和业务流程优化3．绩效管理保证组织战略目标的实现我国中小企业的蓬勃发展是推动我国国民经济发展的重要力量，中小企业稳定、持续的发展已成为我国国民经济持续增长的重要保证，关于中小企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。
企业要想发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。
这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多中小企业的薄弱环节。
因此，树立正确的绩效管理观念，建立科学有效的绩效管理体系，对于我国中小企业具有非常重要的意义。
目前中小企业的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样(:中小企业绩效管理调查报告)的问题，通过归纳总结主要有存在以下一些方面的问题：1.企业绩效管理与企业战略相脱节现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。
这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。
各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。
企业在绩效管理中存在的问题分析与改进措施
标 相 连 接 的 过程 。现 代 企 业 绩 效 管 理 紧 密 连 接 企 业 管 理 的 三 个 层 次 战略 管 理 层 、 理 监 控 层 、 务 操 作 层 。 管 业 在 战 略 管 理 层 ． 业 根 据 发 展 愿 景 和 内外 竞 争 因 素 ， 定 战 略 企 制 目标， 定 战 略 执 行途 径 ， 将 目标 逐 层 分 解 ， 实 到行 动 方 案 ， 管 确 并 落 从 理控制层与业务操 作层的 战略执行过程 中获取 实时反馈 信息， 从 而 优 化 战 略 在 管 理 监 控 层 。 行 动 方 案 转 化 为 计 划 预 算 。 绩 效 运 将 对 作 过 程进 行 实 时 控制 ， 据 分 析 报 告 ， 整 行 动 方 案 在 业 务 操 作 层 ， 根 调 借 助 业 务 系 统 ． 行 具 体 的 业 务 操 作 ， 产 生 绩 效 评 估 的实 际 业 务 执 并 信息。 １２企 业 绩 效 管 理 系 统 －
缺乏 从 战 略层 面 、 营 层 面 来 考 虑 如 何 实 现 经 营 目的 问题 并 找 出 解 决 方 案 。 确保 战 略 目标 和 经 营 随 以
目标 实 现 的 系 统 运 作 。而 这 些 正 是 企 业 绩 效 管理 系 统 所 关 注 的 问
向 协 同， 市 场 部 门不 了解 产 品 开发 的 进 度 ． 致 没 有 及 时 准 备新 如 以 产 品 的试 销． 研 发 部 门 不 能 及 时得 到 客 户 需 求 变 化 的 信 息 ， 而 还按
照几 个 月 前 定 义 的 客 户 需 求 来 开 发 产 品 另 一 个 突 出 的 问 题 是 ， 业
素 。 所 有 资 源调 配 到 一 个 统 一 的 方 向上 来 ， 助 决 策 层 将 战 略 转 将 帮 化 、 解 到 每 一 个 部 门及 员 工 的 日常 工 作 当中 。 分
我国国有企业绩效管理的现状、问题及对策
（ ） 立 科 学 的绩 效 观 和 绩 效 考核 制 度 一 建
科 学 的绩 效 考 核 制 度 ． 要 先 进 行 科 学 的工 作 分 析 。根 据 企 需
面 达 到 ３ ． ％。和 世 界 ５ ０强企 业 相 比 ， 差甚 远 。 中 国 企 业 ３ ３ ７ ０ 相 ５ ０强 同世 界 ５ ０强相 比 。 均人 均 营 业 收 入 只是 世 界 ５ ０强 的 ０ ０ 平 ０ １ ． ， 均 利 润 只是 世 界 ５ ０强 的 ２ ．％ ， 均 资 产 只是 世 界 ２ ％ 人 ９ ０ ９６ 人
如 何增 强 国 有 企业 的竞 争力 是 一大 难 题 。绩 效 管 理 作 为 一
种 人力 资 源 管理 的核 心 ， 来 越 得 到 企 业 管 理 层 的关 注 。 当前 ， 越 许 多绩 效考 核 与企 业 发展 战 略不 匹配 ， 间僵 化 ， 级 管 理 者 和 时 各
绩 效 管 理 虽 是 一 套 制 度 ， 在 实 施 过 程 中 ， 要 各 级 管 理 人 但 需
（ ） 观 因素过 重 ． 事 实依 据 五 主 轻 大 多 数 绩 效 考 核 过 程 和 结 果 都 或 多 或 少带 有 考 核 者 的主 观 色彩 ， 期 下 来 ， 免 给 员 工 造成 不 良影 响 ， 长 难 打击 其 推 行绩 效 管 理 和 努 力 改 善 自身 表 现 的积 极 性 。
５ ０强 的 １５ ％． 国 企 业 ５ ０强平 均利 润水 平 只是 世 界 ５ ０强 ｏ ．７ 中 ０ ０ 的 １ ．６ ２０ ％。
业 的 战 略 目标 和 发 展 规 划 ， 职 位 的 重 要 程 度 、 责 、 职 资 格 对 职 任
企业管理现状分析报告范文
企业管理现状分析报告范文引言企业管理是企业运营的重要组成部分，对企业的发展和竞争力产生着直接的影响。
本报告旨在对当前企业管理的现状进行分析，并提出相应的改进建议，以帮助企业实现更高效的管理和持续发展。
1. 组织架构分析组织架构是企业管理中的基础，它决定了权责关系、信息流动和决策流程。
然而，在目前的组织架构中存在一些问题。
首先，部门之间存在沟通和协作不畅的情况，导致信息传递滞后和决策效率低下。
其次，层级过多、决策层次复杂，导致决策困难和执行效率低下。
此外，部分岗位职责不明确，导致责任不清晰和工作重复。
2. 沟通与协作分析有效的沟通与协作是企业管理的关键。
然而，目前存在的问题是沟通渠道有限，信息流动不畅。
部分员工缺乏主动沟通的意识，导致信息断档和决策延误。
同时，团队间协作不紧密，导致部门之间合作效果不佳。
3. 绩效管理分析绩效管理是激励员工、促进工作效率的重要手段。
然而，当前的绩效管理存在一些问题。
首先，目标设定不明确，导致员工不清楚工作的重点和期望，影响绩效的评估和提升。
其次，绩效评估过于依赖过去的经验和直觉，缺乏科学指标和数据支持。
此外，绩效奖励机制不公平，导致员工动力不足。
4. 员工培训与发展分析员工的培训与发展是企业管理的重要方面，它能够提升员工的工作技能和专业素养，促进企业的创新和竞争力。
但目前存在的问题是培训资源有限，培训内容与岗位需求不匹配。
部分员工缺乏晋升通道和职业发展规划，导致人才流失和激励机制不健全。
5. 改进建议为了解决上述问题，改进企业管理，提高运营效率和竞争力，建议以下几点：5.1 优化组织架构调整部门设置，合理划分职责和权限，简化决策层次和流程。
同时，建立跨部门沟通机制和协作平台，促进信息共享和团队合作。
5.2 加强沟通与协作建立多元化的沟通渠道，鼓励员工主动交流和分享信息。
培养团队意识和合作能力，激发员工的创新和合作潜力。
5.3 完善绩效管理设定明确的目标和指标，建立科学的评估体系。
中国企业绩效管理实施现状
中国企业绩效管理实施现状简介绩效管理是企业管理的重要环节，通过设定适当的绩效指标和绩效评价体系来评估员工的工作业绩，以达到激励和改进的目的。
在中国，企业绩效管理的实施现状受到许多因素的影响，本文将探讨中国企业绩效管理的实施现状以及相关的问题和挑战。
绩效管理的重要性绩效管理是企业发展不可或缺的基础。
通过绩效管理，企业可以更好地评估员工的工作表现和贡献，向优秀员工提供适当的激励措施，并对表现不佳的员工进行改进或调整。
通过绩效管理，企业可以提高员工的工作满意度，增强员工的归属感和忠诚度，从而促进组织的稳定和发展。
绩效管理的实施现状在中国，绩效管理的实施现状存在着一些问题和挑战。
以下是目前中国企业绩效管理的主要特点：缺乏科学的绩效评价体系许多企业在绩效管理方面还停留在传统的评分和排名方式，缺乏科学的评价体系。
这种传统的评价方式往往注重结果，忽视了过程和能力的评估。
因此，很难全面地评估员工的绩效，也无法真正发现员工的潜力和改进空间。
绩效考核与薪酬挂钩由于绩效考核与薪酬挂钩，一些员工可能过于追求高分，而忽视了实际的工作质量和效率。
这种情况容易导致员工过度竞争，互相攀比，从而影响了团队合作和整体绩效的提升。
缺乏员工参与和反馈机制许多企业的绩效管理是由领导层制定和执行的，员工参与的机会较少。
缺乏员工参与和反馈机制使得绩效管理缺乏公正性和参与感，容易引发员工的不满和动摇。
绩效管理与岗位设置不匹配在一些企业中，绩效管理与岗位设置不匹配，导致绩效评价的不准确和不科学。
如果绩效管理与岗位设置不匹配，将会影响员工的工作动力和积极性，同时也会阻碍企业的发展。
投入不均衡一些企业对绩效管理的投入不均衡，重视度和实施效果也存在差异。
一些企业在绩效管理方面投入不足，缺乏必要的培训和技术支持，导致绩效管理的实施效果不佳。
改善绩效管理的建议为了解决上述问题和挑战，中国企业可以采取以下的改善措施：1.建立科学的绩效评价体系：建立包含过程、结果和能力评估的绩效评价体系，促进全面、公正和科学的绩效评估。
工作绩效管理调查与分析报告
工作绩效管理调查与分析报告**工作绩效管理调查与分析报告**在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于员工的工作绩效管理变得至关重要。
本报告旨在分析和调查工作绩效管理的关键方面，并提供有关改进和最佳实践的建议，以优化组织绩效。
**一、引言**现代企业意识到，有效的工作绩效管理是提高员工生产力、激励团队并实现组织目标的重要工具。
在本报告中，我们将对工作绩效管理的不同方面展开深入研究，并提供对调查结果的详尽分析。
**二、调查方法**为了全面了解工作绩效管理的现状，我们采用了多种研究方法。
定性和定量数据收集方式相结合，包括员工问卷调查、重点访谈和文献综述。
这些方法帮助我们获取了来自多个维度的数据，以便深入了解不同观点和现行实践。
**三、调查结果**1. **绩效评估体系分析**调查结果显示，当前绝大多数企业拥有绩效评估体系，但对于这些体系的执行和实际运作存在许多挑战。
员工普遍对评估标准和方法的透明度和公平性提出质疑，这可能影响了他们对绩效评价的接受程度。
2. **目标设定和沟通**另一个关键问题是目标设定和沟通的有效性。
调查发现，明确的、可量化的目标设定有助于激发员工动力，但在实践中，目标的设定和沟通常常模糊不清，导致绩效评估的不公正性和困惑。
3. **持续反馈与发展**持续的反馈和发展机会对于提高员工表现至关重要。
然而，调查显示，许多公司在这方面存在疏忽，缺乏有效的反馈机制和发展计划。
员工普遍感到缺乏指导和支持，这可能抑制了他们的成长和动力。
**四、分析与建议**基于调查结果，我们提出了以下建议以改进工作绩效管理：1. **透明和公正的评估标准**确保评估标准公开透明，与员工共享评估指标和流程，以增强公平性和接受度。
2. **明确目标设定和沟通**制定明确、可量化和可衡量的目标，并积极与员工沟通以确保理解和共识。
3. **建立有效的反馈机制**推动建立持续的反馈机制，包括定期会谈和发展计划，以支持员工的成长和发展。
国有企业绩效管理现状
国有企业绩效管理现状嘿，咱来聊聊国有企业的绩效管理啊。
这就像一场超级复杂的大游戏，规则多到让人眼花缭乱。
首先呢，在目标设定这一块，就像是要在迷雾里找宝藏。
有时候目标定得那叫一个高大上，就好比让你一下子登上月球那么夸张。
高层可能一拍脑袋，说咱要达到一个惊天地泣鬼神的业绩增长，可实际执行的员工在下面就懵圈了，心里想：“这目标离我是不是有点像地球到火星那么远啊？”考核指标也是千奇百怪。
有些指标就像调皮的小精灵，特别难以捉摸。
比如说企业文化的考核，这东西怎么衡量呢？就好像要去数空气里有多少快乐的分子一样。
又或者是团队协作的考核，有时候就像硬要把一群性格迥异的小动物圈在一起，还得让它们整齐划一地跳舞。
然后说到考核周期，那真是长短不一。
有的像短跑比赛，一个月就来一次考核，员工们被搞得像热锅上的蚂蚁，忙得晕头转向。
而有的呢，又像一场马拉松，一年才考核一次，到最后大家都快把年初的目标忘得一干二净了，就像鱼的记忆只有七秒似的。
绩效评估过程就像一场神秘的审判。
评估者有时候像个拿着放大镜挑刺的老学究，一点点小毛病都能被无限放大。
可有时候又像个马大哈，一些员工真正的努力就像被丢进了黑洞，消失得无影无踪。
反馈环节呢，那简直是一场捉迷藏。
员工们盼星星盼月亮等着领导的反馈，就像等着天上掉馅饼。
可领导往往忙得像个旋转的陀螺，顾不上给员工好好反馈，员工只能在那干着急，像迷失在沙漠里的旅人找不到方向。
激励措施啊，就像一盒怪味豆。
有时候奖励的东西根本不是员工想要的，就像给喜欢吃肉的人一堆青菜。
而惩罚呢，有时候又过于严厉，像一场暴风雨把员工的积极性一下子都给浇灭了，员工就像被霜打了的茄子，蔫儿了。
再看绩效管理系统，就像一个老古董，有时候还在用着一些超级落后的表格和方法，就像还在用算盘计算火箭发射轨道一样可笑。
部门之间的协调在绩效管理里也像一场混乱的音乐会。
每个部门都像一个自顾自演奏的乐手，没有统一的指挥，结果奏出的曲子乱成一团麻，对整体绩效的影响就像一场灾难。
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The 2004 Chinese Enterprises Performance ManagementSurvey Report 2004中国企业绩效管理实施现状调查分析报告解读中国企业绩效管理实施现状探求中国企业业绩提升解决方案“参与调查的过程是结合公司实际，反思绩效问题的过程；是重新审视公司绩效管理工作现状的过程。
”--现在您可以从分析报告中获得启示：“它将是您重新起步的基础，帮助您思考未来如何改进公司的绩效管调查合作方：问卷调查报告I．问卷调查的背景及目的为帮助中国企业管理者深入了解中国企业绩效管理现状，引证国内企业对绩效管理上不同观点，竞越顾问公司(FPC)﹑普华永道(PWC)与晋兴系统(MRC)三方于2004年3-5月期间合作举行了“ 2004 中国企业绩效管理实践状况调查”。
(有关调查公司的背景，请参阅附件四)调查内容包括绩效计划、绩效跟踪与监控、绩效评估、绩效考核结果的落实与应用；绩效薪酬应用；培训与发展等环节。
期望通过调查，了解中国企业绩效管理总体现状与趋势, 透析中国企业各个层级对绩效管理的理念与认识，获知中国企业目前采用的绩效管理方法，发掘中国企业在绩效管理过程中相对成功的主要方面，同时能够认知中国企业在绩效管理过程中目前存在的主要问题。
II. 问卷对象本问卷分发给企业三类不同层面的人员填写，详细数据纪录在附件一至三：1) 高层管理人员(CEO ﹑总裁﹑总经理等)2) 人力资源管理人员3) 部门经理及一般员工III. 问卷人员分布是次问卷调查总共收回约301份问卷，约150间企业参加。
下图为以上三类人员的分布：IV. 问卷设计48% 110份45份 15%●高层管理人员和部门经理及一般员工的问卷较为简单，主要希望能得到他们对绩效管理的重点看法与评价。
●人力资源管理人员的问卷设计成四个部份，分别为：1. 绩效管理的整体状况2. 绩效计划的制订和实施辅导与教练3. 绩效评估情况4. 绩效评估结果的应用及改进方向除第一部份是对企业绩效管理的整体评价外，其它三部份问卷内容设计是根据绩效管理的标准流程进行，搜集企业在绩效管理上不同阶段中所面对的问题以及处理的方法。
V. 数据分析同时，普华永道将问卷分成不同企业基本情况，包括：1. 企业性质：国企﹑民企﹑合资和外资2. 企业员工数目：不同员工人数的企业3. 企业所属行业：不同的行业分类4. 企业是否有股份制等这次问卷分析，重点放在人力资源管理人员的146份问卷上作一个整体的分析。
下一部份将问卷调查结果的重点简要说明。
VI. 每部份问卷調查結果的重点简要说明第一部份：绩效管理的整体状况重点分析● 大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊﹑零散﹑而且在执行上力度有限。
● 绝大部份的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(MBO)和关键业绩指标体系(KPI) 为主，只有少数企业运用平衡计分卡。
理念挺好， 仍存在很多问题 有较完整的系统员工对公司现时绩效管理体系的意见执行力度有限 模糊，零散，不成系统 浪费时间，走形式国内现行的绩效管理类型企业绩效管理主要以达到结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与发展的结合较忽略。
各级员工对绩效评估结果应用的看法20406080100120展需求 涯规划目标管 理(MBO) 关键业绩指标(KPI) 行为主导(BARS) 平衡计分卡(BSC)资质基础 (Competency) 其他在企业人力资源管理者的角度来看，绩效管理的主要目的是：1) 用作薪酬调整的依据2) 提升人员管理3) 实现公司战略人力资源管理人员认为绩效管理的主要目的薪酬调整依据提升人员管理实现公司战略职位调整依据员工自我发展提升运作效率其他● 对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是：1) 没有以战略为导向的绩效管理体系 2) 管理信息支持不够 3) 需要投入的人员和时间太多第二部份：绩效计划的制订和实施辅导与教练重点分析● 大多数企业的不同层级人员具有书面绩效计划和目标绩效管理体系所面对的挑战051015202560708090各级员工具有书面绩效计划和目标的比例● 企业不同层级人员的绩效目标和指标平均为4-10个，与最佳范例相接近● 在各类员工当中，研发人员和支持人员都是较难设定绩效目标/指标1020304050607080各级人员的绩效目标和指标的平均数目最难设定绩效目标和指标的员工类别 人员人员 管理 经理 人员 人员绩效计划过程中，平衡绩效目标设定的难易度为企业最大的挑战20406080制定绩效计划过程中最大的挑战第三部份：绩效评估情况重点分析企业在绩效评估过程中，认为最有影响力的依据分别为业绩报告和上级评价平衡绩效目标设定 没有科学有效的方法 很难分解绩效目标缺乏明确目标 指标未 经员工 认同指标太多 其他20406080100120140报告评价评价评价其他绩效评价中，最具影响力的依据● 较高层员工的绩效评估的频率大多数约为半年以上，比较低层员工的评估频率为长● 绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是：1) 前线经理绩效管理技能不足 2) 部门经理对绩效管理缺乏正确的认识 3) 没有较为科学与适用的评估方法理绩效理缺乏学化的视与支积极配绩效评估过程中所面对的最大挑战管理高层 部门经理 主管级员工 其他员工各级员工进行绩效评估的频率1020304050607080第四部份：绩效评估结果的应用及改进方向重点分析● 企业绩效评估结果通常用作职位调整﹑薪资调整和奖金发放三部份，员工无论处于任何层级，绩效评估结果的用途都没有太大差距● 不同类型员工在绩效奖励收入即浮动薪酬比例上有较明显差异：1) 管理高层和销售人员偏向较大浮动薪酬比例20406080100120绩效评估结果的应用需求 规划15%20%25%30%35%管理高层和销售人员的全年绩效奖励收入占全年收入的比例2) 部门经理﹑研发人员﹑其它主管级员工和其它员工具有较大固定收入比例不同类型员工绩效奖励主要是基于不同重点来决定，以管理高层为例，奖励依据为公司利润，部门经理为团队绩效，销售人员较注重个人绩效，而研发人员同时重视个人和团队绩效0%10%20%30%40%50%60%各级员工的全年绩效奖励收入占全年收入的比例15%35%0%5%10%20%25%30%40%45%和技术水平发放绩效奖励给管理高层的主要准则0%5%10%15%20%25%30%35%40%发放绩效奖励给部门经理的主要准则资质能力和技术水平公司利润 股票市值其他自己绩效 团绩绩效 0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%发放绩效奖励给销售人员的主要准则5%10%15%20%25%30%35%发放绩效奖励给研发人员的主要准则● 大多数企业员工都欠缺书面员工发展计划● 企业认为员工有效的发展方式主要为：1) 在岗培训 2) 体验式学习 3) 岗位轮换4) 外聘企业教练（顾问式培训） 5) 外部讲师引导的课堂培训● 企业认为未来两年里，需提升的最重要而具迫切的三个项目是：1) 实施辅导与教练 2) 领导力发展 3) 培训与发展企业最迫切提升的项目管理高层 部门经理 主管级员工 其他员工具有书面发展计划的员工比例0%5%10%15%20%25%30%35%VII．总结这次“2004中国企业绩效管理实施现状调查” ，显示大部份国内的企业在绩效管理系统上与国外距离缩窄了很多，其中显示国内企业对绩效管理的重视和追求，并乐意接受和运用不同绩效管理方法去达到企业目标。
调查中发现管理人员以至一般员工对绩效管理系统都不太满意。
这个发现不单只是国内企业的现象，国外企业在绩效管理上的满意情况也非常相似。
例如：●行业周报(Industry Week) 所造的调查显示只有18%人力资源管理人员满意绩效管理系统。
●Aon咨询公司与美国人力资源管理学会合作的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。
这样，引证了大部份企业的绩效管理系统都不太成功。
为何企业在多年来对不满意的绩效管理系统仍然不离不弃？原因是企业管理人员一般都相信绩效管理系统可以协助企业达到营运和管理上的不同目的，同时在人力资源管理上更能有效帮助薪酬调整，奖金发放，员工提升等基本工作。
这次调查报告给我们一个很好的反思的机会，重新看一看绩效管理系统的主要目的，内容和运用。
是否企业真的放了太多时间在追求绩效管理系统的完美工作上，令到整个系统太复杂，并且在运行上较为困难，导致最终失败的原因。
在这方面，需要更深入去研究和探讨。
附件一：人力资源管理人员问卷结果第一部分绩效管理的整体状况1. 您如何评价贵公司的绩效管理现状？（可多选）2. 贵公司所实施的绩效管理系统是下列哪种类型？（可多选）3.请在下表中将有效结合的每两个绩效管理的组成部分分别标记？5. 您认为贵公司的绩效管理系统的三个最主要目的是？6. 您对公司绩效管理整体运作及其环节实施情况的评价是？7. 接受“关于如何进行绩效管理”的培训和辅导员工比例？8. 进行绩效管理培训辅导的主体是9. 您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是？10. 您希望从第三方得到的最大的三个帮助或信息是？第二部分绩效计划的制订和实施辅导与教练1. 有书面绩效计划和目标的员工比例是？2. 绩效计划和目标被审查的频率是？3. 下列人员的绩效目标和指标平均有多少个？4. 您认为最难进行绩效目标/指标设定的三类员工是？5. 公司信息系统对绩效管理目标设定和分解的支持6. 您认为绩效计划过程中最大的三个难点或挑战是？7. 上级跟踪下属绩效任务的完成情况的频率是？第三部分绩效评估情况1. 绩效评估的频率是？2. 在绩效评估过程中，最有影响力的三个依据是？3. 接受360度评估反馈的员工比例是？4. 您认为绩效评估的过程中最大三个的难点或挑战是？第四部分绩效评估结果的应用及改进方向1. 贵公司的绩效评估结果通常会用作？2. 下列类型员工人均全年绩效奖励收入占全年总收入的比例大约是？3. 下列类型员工绩效奖励主要是基于什么来确定的？（可多选）4. 您认为绩效奖励的最大难点和挑战是什么？5. 有书面发展计划的员工比例是？6. 对贵公司而言，您认为下列发展方式的有效性如何？7. 您在为每个员工设计培训方案时会按照什么比例来考虑？8. 您通过什么方法来检验培训的效果？9. 您认为公司的培训和发展项目的最大的三个难点或挑战是？10. 您认为贵公司在未来的两年里，将会提升的最重要且迫切的三个项目是？附件二：高层管理人员问卷结果第一部分关于公司绩效管理的整体状况1. 您认为提升公司绩效管理水平可以改善的最重要的三个方面是？2. 您认为可用以评估贵公司绩效管理系统有效性的最重要的三个指标是？3. 您认为在良好的绩效管理系统的建立和应用过程中，具有最重要的责任的三个部门或员工是？4. 您对贵公司的绩效管理的满意度是？5. 您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是？第二部分关于公司的培训与发展状况1. 您通过什么方法来检验培训的效果？2. 您对公司的培训和发展方案的满意度？3. 您认为公司的培训和发展项目最大的三个难点或挑战是？4. 贵公司的绩效评估结果通常会用作？附件三：部门经理及一般员工问卷结果1. 您对贵公司的绩效管理的满意度2. 您认为有效的绩效管理系统对您自身而言最重要的三项帮助是？3. 贵公司的绩效考核标准和结果对员工公布吗？4. 您对您的绩效目标和指标的接受程度？5. 您对您的绩效评估结果的接受程度？6. 您认为公司评价自己表现的最主要的三个指标是？7. 在绩效计划和考核的过程中，您最希望得到三个支持是？8. 贵公司的绩效评估结果通常会用作？附件四：调查团队及公司背景调查团队调查主持杨国华合伙人大中华区人力资源服务业务负责人普华永道有限公司杨国华先生是普华永道有限公司的合伙人及大中华区人力资源服务业务的负责人。