项目实施成功关键因素

一、项目实施成功关键因素

房地产企业一体化建设，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施。一体化管理信息系统由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。

一个完整的项目实施过程中，会经历项目筹备阶段、项目实施阶段、系统应用阶段，在每个阶段，都需要明确该阶段的工作重点和工作目标，深刻了解每个阶段所存在的风险，应该着重解决的问题，及早的将风险化解。只有在充分做好每个细节的基础上，才能保障一体化管理信息系统顺利、成功实施。

1.1 项目筹备阶段

1.1.1 "一把手"支持和参与

一体化管理信息系统实施包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，由于损害到部分人的长期或短期利益，一体化管理信息系统的实施常常会遇到或明或暗的阻力。业界有个说法，一体化管理信息系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人（三份软件，七份实施）。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和"光晕效应"，他的态度对一体化管理信息系统实施具有十分重要的战略意义。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施一体化管理信息系统，而如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，一体化管理信息系统的实施是不会成功的。一体化管理信息系统实施又称为"一把手工程"，成功实施一体化管理信息系统的企业，无一例外是领导重视，职工积极参与。只有"一把手"真正支持和推动，才能减轻实施方在实施过程中遇到的阻力。

1.1.2 合理的心理预期

大量的实践表明，实施一体化管理信息系统在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施一体化管理信息系统项目的决策者必须清楚认识一体化管理信息系统的真正作用，这点非常重要。对一体化管理信息系统应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为一体化管理信息系统项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施一体化管理信息系统最避忌的，这种情况下一体化管理信息系统只能带来望梅止渴的效果。对一体化管理信息系统的过于悲观是对一体化管理信息系统认识的不够或者企业上一体化管理信息系统只是追求人有我有的虚荣满足感。

1.1.3 成立企业信息化建设小组

一体化管理信息系统项目是一个庞大的系统工程，企业必须建立一个专职的项目团队配合实施方的工作，并用项目管理的理念确保一体化管理信息系统项目的成功实施。项目实施成功的基础是得到企业强有力的支持，也就是说企业有一个支持实施方的强势的项目团队是一体化管理信息系统项目实施成功关键要素。

企业在一体化管理信息系统项目进入实施阶段后，首先需要解决的问题就是人的问题，这是项目成功实施的关键因素之一。企业需要成立一体化管理信息系统项目小组，这个小组包括两部分：项目领导小组和项目实施小组。

企业信息化建设小组成员必须是企业的精英。所以在指定项目小组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。在考虑小组成员时，有两方面需要认真考虑：1）小组成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果小组成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服

从本部门利益，这样会使用一体化管理信息系统在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果小组成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在一体化管理信息系统项目上投太多的时间，没能吃透一体化管理信息系统的内容。所以要求小组成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的小组成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着一体化管理信息系统应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求小组成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为小组成员的做法都是不可取的。

1.1.4 明确的授权和分工

项目小组建立之后应进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等。

项目领导小组的主要职责是：选定项目实施小组的成员，设定项目实施的总体目标与进度，制定与项目实施相关的激励措施，定期检查项目进展情况并进行考核，以及不定期的重大问题的协调和解决。

项目经理的主要职责是把握项目实施进度，组织项目实施工作，协调项目实施过程中企业内部各个部门之间的工作及与实施方进行协调配合，定期向项目领导小组汇报项目实施情况。

项目实施小组的主要职责是：学习与本职工作相关的一体化管理信息系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与实施方的实施顾问一同制定本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。

在此，要特别强调一下信息中心的人员的作用，因为他们对计算机比较了解，在对一体化管理信息系统软件的学习过程中，接受能力较强，因此，他们能够起到一个很好的连接实施顾问和各个部门实施人员的桥梁作用，但因为一体化管理信息系统软件的最终用户是各个部门的业务人员而不是信息中心的人员，所以实施工作是以业务人员为主要对象的，信息中心人员是非常好的桥梁和坚实的技术后盾。

1.1.5 系统选型

正确的管理信息系统选型是一体化管理信息系统成功实施的基础。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助客户正确选型。

> 选择适当时机

企业实现一体化管理信息系统必须选择合适的时机，不要因为听说其他地产企业实施的好而不择时机而上，也不能因为听说其他地产企业实施的不好而选择不上。成功实现一体化管理信息系统的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上一体化管理信息系统是很难成功的。

> 合理定义需求

企业在上一体化管理信息系统项目前必须清楚企业的现状，明确引入一体化管理信息系统项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。

对于迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上一体化管理信息系统目的就是为了借助一体化管理信息系统的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用规范管理。

对于迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，归其原因