项目经理成本控制

项目经理成本控制

一个项目经理，如果不是公司管理团队的核心成员，再就是初做项目，那许多情况是无奈的、苦逼的。比如说，权力不大，或者已经没什么权力了，但责任一点都不小。干好了成绩不一定全是你的，但干砸了，自己屁股上的屎是没人替我们擦的。比如说，合同谈判方面项目经理接触有限，大合同基本是公司层面牵头，过程中的小的谈判可能需要，但项目经理是上不了台面的。接工程、组织投标，项目经理就是个闷头听喝，这些种树的活可以干，但果子就不要想了，早就有人替你摘了。至于找队伍、定队伍，目前来说活都是抢着干，分包都是各种领导抢着进来。根本没有项目经理什么事。

那项目经理到底是干啥子的？

其实也不是一无是处，我们是干项目的，在我们的一亩三分地里打好算盘就行了。

最终，我们毕竟是项目经理，是项目的总负责人和责任人，还是要回到高层的管理与经营层面的，因此一开始的起步不能太低。至于各种测量、表格、刷马桶、检查卫生的事情，嗯，还是交给有前途的施工人员和保洁员去做吧。

建议，着手点放在：成本。就是眼睛要盯着成本。

让我们从常识出发，做一个项目到底为了什么，特别是施工单位？树立一个标杆建筑，挣一个好名声，重要，但这不是咱们东家最关心的问题。赚到钱才是硬道理。行里有句话：“项目不是做出来的，是算出来的。”知道成本的重要性了吧。

从成本的角度，你能发现现场一切为什么是这样的原因。为什么业主天天叫安全，施工单位就是不愿意做太多。因为在施工单位的概念里，这是赔钱货，只有投入，没有产出。（当然，我一直也在纠正这个观点，安全的投入就像买保险，加大投入能够减少安全带来的损失，但相当难。）

当然，在实际操作中，项目经理遇到的问题很多，比如：

时间不足；

资源不够；

项目范围变更频繁；

项目需求不清楚；

业务和技术团队的目标存在分歧；

兄弟部门不配合；

项目绩效考核的机制不合理；

缺少科学的项目激励制度；

项目经理缺少直接的权力，无法有效地调动项目成员的积极性。等等

扩展一下，当你从成本再上一层时，比如没底气说我们全盘把握。那么只需回答下面两个问题：

在预算范围内么？

在时间要求内么？

如果回答是肯定的，那就尽管做，放手去做好了。因为不伤筋动骨。如果出了预算，影响了工期，这个事情无论如何要三思，大家的意见重要，但老板的想法更重要，他是给咱们饭吃的。