生产主管的角色认知

一、生产主管的角色认知：

每个生产主管首先要做的第一件事就是自我认知。首先要清楚地认知自我在生产过程中，担当的角色位置和作用。首先了解自己的位置、作用、指责，才能更好的带领下属展开生产工作。

二、中方和西方的管理模式：

中方：既要注重管理过程又要注重结果。

西方：不管过程，只注重其结果。

建议：中层干部最好注重其过程，因为只有好的过程才能出好的结果，我们也可以在管理过程中吸取成败经验，以达到不断地自我完善。

三、如何做到员工到生产主管的角色转变：

1、工作方式个性化，自己干自己的，要及时转变为要有组织的去做。

2、实现方式：自己很能干（我们称为野牛）转变为带领大家去使劲干（这里我们成为领头雁）。

3、工作内容转变：专业化、专一化转变为管理化、专业化。也就是说不是你自己去如何的高效的做这种工作，而是通过管理方法，如何使大家都高效的工作。

4、控制方式：直接转变为间接，下达生产任务时，不需要什么事情都要自己去做，而是下达到一人或几人让他们去做，你注重过程与好的结果就可以。

5、对同事或员工的心态转变：由喜欢转变为尊重。

不能因为某个员工和我相处的很好，我就非常喜欢他，即使他干的不好我也喜欢，或者某个员工他干的不错但我不喜欢他，就不提拔他，这是错的，也是一个管理干部致命的错误。要及时的摆正心态，把喜欢变为尊重，无论员工干的好不好，都要先给予足够的肯定、支持与鼓励，从而尊重对方，一切以他们个人的成绩说话。

6、评价方式：个人的成绩转变为团队的成绩：一个管理干部无论你这个团队做的多么优秀多么出色，但千万要记住一条，一切的业绩都不能归功于你自己，而是我们整个团队的。因为众人的力量是最伟大的。

四、案例分析题：

从技术人才到管理人才的转变：

附件：干作业员活的刘主管

案例:干作业员“活”的刘主管

刘阿东是大发公司机修车间的一位维修钳工，正规技校毕业，今年28岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工做徒弟，同事和上级都喜欢他，车间主任老王更把他视为骨干，常让他代表自己开干部会议，大家都说王主任的接班人非他莫属。

今天是周一，他正赶上白班，忽然听说王主任心脏病犯了，已经住进了医院。王主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不行。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常一样，过几天就出院上班。不料傍晚传来噩耗，王主任病重，经抢救无效，已病逝

医院中。大家都很悲痛，纷纷去向王家表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的王副总来电话，要阿东暂时代理车间主任，行使权力，以不使工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台机器，问几时能修好，这可是公司等着要用的急活。阿东答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，王副总把阿东召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后阿东就匆匆赶回车间，参加突击抢修机器了。任务很重，他不放心，又跟着夜班人员干到晚上10点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。

周四早上，阿东特别早到班，发现昨晚公司又有四台设备送来待修，而那台机器还未修好。阿东赶紧把全车间白班职工召到一起，说明了面临的维修任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。员工们纷纷表态要努力干活，如期修好这批设备。

阿东略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，工程课来电话，说他们一台主力设备抛锚在现场，要求派人去抢修。阿东知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，到现场去抢修了。

待他修好那台设备，回到车间，已是快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片；四台待修设备中有三台在停工待料，忙问这是咋回事。员工们说已故王主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，注塑课又有两台故障机送来待修。阿东刚办完交接手续，王副总又来电话要设备。听说还没修好，王副总老大不快，埋怨活儿抓得不紧，并强调会给公司带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让阿东马上去

总部出席紧急干部会议。

本来阿东知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。

问题：

1、造成阿东被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？

答：没有及时的转换角色。

2、管理干部的工作主要特征是什么？

答：学会运用企业资源，借力用力，借脑用脑。

3、事已至此，阿东的当务之急是什么？

答：加紧组织分清事情的紧急重要性。

4、事到如今，阿东的直接上级应采取的首要措施应是什么？

答：①下达正式的任命书②开会口头任命③给予足够的支持

五、班组长的一日管理：

李班长的一日管理

1.时间:2009年8月X日（星期五）

2.情况:李强是一家工厂的班组长，早晨上班时，发现桌上一堆和他

职责相关的事件等待他处理

3.事件:

①.不良报告单:某正在生产的订单,质检员发现不良率100%,出货时间下周一早上。

②.上级联络单:下周三前提出新产品的成本分析,而你对用料，制程工序不熟悉。

③.离职申请单:C员工进班组一年,原因填写[另谋高就],过去表现不

错,值得挽留。

④.昨天质量检查部门签送过来的产品检验单5张。

⑤.会议通知单:下午5:00要参加部门会议，你尚未准备好资料，需要30分钟完成。

⑥.邀请函:D员工为你的得力助手，今天生日，晚上要聚餐，务必光临,缴费50元。

⑦.纠正措施要求单:你要修改一份作业标准书，需要30分钟，期限是今日内完成。

⑧.有一台今日必须生产的机器发生了故障,你底下没人会维修，而你熟悉该机器。

⑨.欠料报告单:一张预排今日生产的产品，其中主要原材料严重欠缺。

⑩.联络单:客户下周一到厂要视察你班组,而现在你班组内6S凌乱,整理要30分钟。

4.学员做答：

如果您是李班长,您如何按次序安排这一天的工作？

排序：既紧急又重要的：1、3、6、8、9

重要不紧急的：2、5、7、10

不重要不紧急的：4

1、早会：上班前先开一个班前会，激发员工的工作意愿，强调今天工作中的注意环节。

2、计划确认：包括今天的产能是多少，某个产品的交货日期是否急与不急，今天所在岗位的人员以及设备是否出现故障等。

3、下达生产计划：把合理的计划下达到适合的人员身上，盯住各个环节，做到提前预防可能发生的一些问题，激励员工的工作意愿。