红高粱快餐连锁案例分析

红高粱快餐连锁案例分析河南红高粱这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店的美梦化为泡影，那么他的轨迹和启示是什么呢？从某种角度上讲，民营企业发迹大多是抓住两个好产品，瞄准一个市场空挡，然后押宝市场促销一举成功。

1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。

开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。

钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。

“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。

这是一个快速成功的经典-----在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。

乔赢的理想也迅速放大。

就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。

乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。

他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。

成功来得太猛，这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式，在决策时带有极强赌博性。

一个产品赌赢了，其他所有产品都如法炮制。

它们并没有意识到，企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础，然后创造一个逐渐发展的趋势，并保持这种可持续发展的能力。

由于缺乏远见，一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生，想把自己企业做成一个“百年老店”的企业家还太少，能把自己产品做成世界名牌的更少，相反更多的则是“昙花一现”。

那么中式连锁快餐到底处于何种状态？我们发现中式快餐诸如荣华鸡、红高粱、加州牛肉面、香妃鸡、永和豆浆等都曾有过昔日的辉煌，然而几年过去了，这些昔日的“英雄”，现在境遇如何？在北京黄金地段东四记者发现，昔日的“荣华鸡”已被明华酒楼取代，安外的另一家店，虽门楼依旧，但与相邻的肯德基、麦当劳相比，门庭冷落生意清淡...种种迹象表明中式快餐刚刚起步就开始走下坡路。

相比之下，洋快餐却稳扎稳打，家业像雪球一样越滚越大，当时肯德基全球第1万家炸鸡店在北京隆重开业，如今它在中国已把店数写到267家，而这仅仅用了不到11年；麦当劳在打入中国不足8年之中，连锁店数已达204家。

然而最近一份“京城百姓对快餐的评价”调查报告又传来好消息，在半年内食用过快餐的消费者中，“马兰拉面”消费者的综合认知率已达77.3%，居快餐品牌第三位，紧随其后的还有“永和豆浆”（74.2%）、“香妃烤鸡”（59.4%）。

专家认为：经历了艰难的起步阶段后，中式快餐正处于发展的初期，还存在许多问题，它要向现代化大规模经营的企业发展还有很长一段路要走。

西方快餐与中式快餐相比较在连锁化经营过程中的优势。

据国内贸易局服务消费司餐饮处负责人阎宇分析，缺乏品种的标准化、生产的工厂化、经营的连锁规模化和管理的科学化，是制约我国快餐业向规模化发展的“瓶颈”，如果继续抱守传统的生产方式和分散的组织形式，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。

快餐店不同于酒楼饭庄，后者开在胡同里都能赚钱，而快餐店应开在繁华人多的地段，但这样的好地方房租自然就高，与快餐店便民低价位的办店宗旨相矛盾，解决这一矛盾就应走规模化经营的道路。

没有规模化，中式快餐要占领大市场只是空谈，而实现规模化的前提就是标准化。

西方快餐建立在工业化社会的基础上，它的标准化为其工厂化生产、连锁化经营和科学化管理创造了条件。

而中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，随意性强，没有相应的统一标准，如烹饪火候、用料、动作等都可以影响到快餐的色香味，中式快餐在制作过程中所特有的这种模糊性，意味着它很难实现标准化。

连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。

现在比较流行的观点就是，要有一家成功的店铺，然后要把它模式化、品牌化，接着开始拷贝这种模式。

一般有两种形式，一种是自营；另一种是加盟。

这种观点还认为，连锁规模越大越好经营，越大越好管理。

连锁经营多诱人呐！于是，许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。

第一家成功了，于是立刻建立连锁模式，走连锁的道路，结果第二家也成功了；也许很幸运，第三家、第四家甚至第五家也成功了；于是认为这是一个成功的连锁模式，开始快速的发展，开始追求连锁规模。

1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。

但没有想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。

几年下来，店铺多了，利润不仅没有增加反而减少了。

为什么10家店时，利润那么丰厚，可现在50家店了，不仅利润减少了，而且债务又大幅度地增加了呢？连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定你的连锁规模和速度。

这个原理应该成为连锁业的第一定律。

目前，我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”，最容易犯这个错误：结构小，规模大、速度快；分店数增多了，反而利润下降了，甚至失败了。

企业正确的目标就必须是追求“利润”。

衡量一个企业的发展战略正确与否，就是看你的利润增加了，还是减少了特别强调建立利润管理体系，将各种资源有效、统筹运用，否则，就会陷入失败或困境之中。

实践是检验真理的标准，“红高粱”的教训证明：“零利润”经营观念，对中国很多企业都是不适合的，甚至是有害的。

因为中国企业没有抗风险能力，把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。

企业必须依据自身的能力量力而行，应该以“利润”为目标，找准自己的“利润区”，而不是追求“规模”。

有许多企业失败，原因就是把企业规模作为追求目标。

认为“规模大，利润就一定大”。

这种错误观念对企业特别有害。

乔赢在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。

随着时代的变迁，市场的变化，“利润区”也在不断地作位移运动，如果企业领导人，不能及时地发现新的“利润区”，企业的规模越大，危机就越大。

把短期借款用于企业的长期投资，导致企业财务恶化。

“红高粱”快餐1995年4月在郑州开业，一个不到100平方米的小店日营业额达到3万元，老板乔赢非常开心。

随后在郑州又开了7家红高粱分店。

因为烩面生意日渐红火，就有了大搞一番的念头，而且是与麦当劳干上了，他想，麦当劳开到哪里，红高粱就要开在哪里。

想一下子开20家，可投资却需要3000万元。

他自己只有40万，结果一个老板愿意投资2000万获得股权，但条件是占60％的股份，乔赢一想到公司董事长将因此易主，最终放弃了股权融资的念头。

他以入股的方式向社会集资，只要老百姓出2000元钱就可以办理红高粱会员卡，每月领取“工资”50元，每年吃两碗烩面，相当于月息2.5％，年息30％，老百姓的热情很高，他一下子得到资金3000万元，开了20家分店。

但是分店却没像当初想象那样生意红火，家家亏损。

1998年，全线崩溃，乔赢因此被判有期徒刑4年。

，股权融资是以股权换取资金，而不是像乔赢接受的这种债权融资，这不仅是短期融资而且还要还本付息，风险较大。

无论是经营一个快餐店，还是经营一个大的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，而是必须精通财务管理。

财务管理中有一个“金律”：不能把短期借款用于企业的长期投资。

然而，1997年以后，“红高粱”的固定资产，大部分来自流动负债，短期借款。

加之四面投资，财务管理跟不上，总部现金流(即营运资金)减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。

民营企业老板，必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。

应该把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。

建议对策（1）必须培养和保持自己的核心能力，能够在产品的硬件或软件上形成差异化。

核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。

然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。

没有自己的核心专长，就好比树没有“专而宽”的根系，自然“叶”不会茂盛，“花开”不会长久，“果实”也不会丰硕。

麦当劳是全球著名的快餐企业，自然是想一战成名的竞争者梦想的挑战对象。

河南的“红高粱”在“模仿”和“研究”麦当劳之后，打出了挑战麦当劳的大旗。

红高粱一方面巧借当时最红的《红高粱》电影之名，另一方面利用“民族企业”概念，号称“麦当劳走到哪里，红高粱开到哪里”，一时间也是风生水起。

由于红高粱在硬件、软件上都远没有具备一个合格的“跟随者”条件，这种过渡透支竞争资源的做法，使其很快销声匿迹。

看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。

由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，所谓的“竞争”必然成为一句空话。

产品的硬件形成差异化，当然是对于竞争最有利的支持，企业在选择战略的时候，就应当对于产品有长期的规划。

但是，很多时候，一个营销人往往会面对一个已经成形、同时具有优点和缺陷的产品，没有办法改变硬件。

同时，从技术层面来看，很多产品要真正形成技术和功能的“革命性”差异，是非常困难的。

同时产品“软件”的差异化，相对容易形成，也给营销人提供了巨大的空间。

我们知道，消费者真正感受到的“产品”其实包含很多层面，产品的物质属性和功能属性只是其中的一个部分。

通过赋予产品更多的“价值”或者“个性”，将跟随者同领导者以及其他企业有效区隔，最终形成自己独有的核心竞争力，是采用竞争型跟随战略成功的关键。

对于市场和消费者进行了细分和重新组合竞争型跟随不是简单的跟随，也不是现阶段的挑战者，因此，完全正面的和行业领导者发生冲突的危险时刻存在。

虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章，对于消费者和市场细分，是实现差异化的重要方法。

（2）建立以股份制为基础的激励约束机制，建立民营企业现代企业制度。

民营企业要跳出家族式管理，实行科学决策和管理，关键在于实现资本社会化，股权多元化，实现所有权与经营权分离。

目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志的二次创业，建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度，严格按公司章程进行管理，主张建立起科学合理的分配制度和监督机制，使涉及企业发展规划和决策从传统的一个点子救活一个企业的神话变为规范、科学、系统控制运作。

（3）以人为本，变传统的人事管理为人才资源管理，做到人尽其才。