绩效考核和绩效反馈

评价者：
外部客户：将顾客服务标准作为绩效考核的一个参考数
据
内部客户：包括企业内部任何得到其他员工服务支持的
人。 优点：
增强员工的服务意识
缺点： 评价的维度受到一定限制。
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360o绩效评估
以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外 多方面、多角度的绩效评价的信息。
自我评价 自我评价 组织内部 其他部门
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3、绩效考核的关键问题 （1）Why？为什么要对员工进行绩效考核？ （2）What？在绩效考评中我们应该考核什么？ （3）How？应该如何实施绩效考核？ （4）Who？应该由谁来实施员工的绩效考核？ （5）When？应在什么时候或间隔多长时间进行绩效考核？
6
4、绩效考核的基本原则 反馈与提升的原则 B
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3、培训评价者
（1）评价者培训的意义
一个绩效评价系统要想发挥在人力资源管理
中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因
此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统， 明确界定绩效评价的指标和标准。除此以外，还 要通过培训使评价者准确掌握评价指标和标准的 意义，理解具体的评价方法，提高评价的技能，
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发展趋势二：考核模型的完善
考核业绩（结果） （单维评价模型）
考核业绩和表现（结果和行为） （双维评价模型）
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8、绩效考核的内容
工作的结果 *计算 绩效考核 工作的表现 * 判断
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绩效考评体系
工 “考核”重点看结果，即检查员工 作 是否完成工作目标。考核结果主 目 要与工薪、奖励挂钩。 标
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同事评估
优点：
（1）对被评估者了解全面、真实，评估更为准确；
（2）同事的压力和竞争对被评估者来说是一个极为有力的 激励因素
（3）包括众多观点且不单独针对某一个人，客观性较强。
缺点：人情关系影响；竞争加剧 适用情况：项目小组、专业性组织等 评估的内容有：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组 的贡献、计划和协调能力等。
3
绩效考核包括三个层面的含义
（1） 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评 结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和 一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩， 进行以事实为依据的评价。
（6）根据考绩结果，制订相应的人力资源开发计划和进 行相应的人力资源管理决策。
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7、各级经理在绩效考核中的作用

填写评分表
提供绩效反馈

设定新的绩效目标
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8、当前绩效考核的发展趋势 发展趋势一：考核功能的拓展
报酬 （reward)
为薪酬设计提供依据
发展 （development)
促进个人和组织的发展
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关键绩效指标

关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩 效指标。


通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通。
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平横计分卡 平衡计分卡是指管理者从四个角度关注企业
第三讲 绩效考核和绩效反馈
1
本讲的主要内容
1 2 3
绩效考核概述 绩效考核的实施
绩效反馈
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一、绩效考核概述
1、什么是绩效考核？
绩效考核是指考核主体对照工作目标完成情况或绩效 标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完 成情况，员工的工作职责履行程度和员工发展情况， 并且将评定结果反馈给员工的过程。
工 “评价”重点看过程，即评价管理 过程中人的行为表现、工作能力 作 能否与员工的培养、晋升、使用 行 挂钩。 为
考
核源自文库
评
价
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10、人们为什么不喜欢绩效考核
绩效考核容易使人产生焦虑 绩效考核的目的不明确 绩效考核的结果不理想
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21
二、绩效考核的实施
1、设计绩效考核指标体系
系统的绩效考核技术：基于关键绩效指标（KPI） 的绩效考核系统、基于目标管理的绩效考核系统、基于 平衡计分卡的绩效考核系统等。 非系统的绩效考核技术：以业绩报告为基础的绩效 考核、以员工比较为基础的绩效考核、关注员工行为及 个性特征的绩效考核、以个人绩效合约为基础的绩效考 核等。
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自我评估
优点：
自我评估能增强员工的参与意识。 自我评估结果较具建设性，工作绩效较可能改善。
自我评估是最轻松的评估方式，不会使员工感到很大压力。
缺点： 自我评估倾向于把自己的绩效高估。
适用情况:
只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。
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客户的评估
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2、绩效考核的目的 战略目的
将组织目标与个人 目标结合起来 定义和沟通对员工 的期望 提供对好的绩效表 现的认可准则 指导解决绩效问题 为员工提供有关他 们绩效的反馈信息 改进员工绩效
管理目的
开发目的
薪酬决策
晋升决策
保留、解 雇决策
使员工现有 的工作能力得 到提高 识别培训需 要 为员工职业 生涯规划提供 信息
公开与开放 的原则
A
Concept
C
定期化与制 度化的原则
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可行性与实 用性的原则
E
D
可靠性与正 确性的原则
公开与开放的原则
1、通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望 和要求，制定出客观的考核标准，以此将组织对其成员 的期望和要求公开地表示和规定下来，这样就可以使绩 效考核具有总体性、全局性的特点。 2、将绩效考核的活动公开化，破除神秘观念，注重进行上 下级的直接对话，避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触 情绪。 3、引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。 4、根据企业不同，分阶段引入绩效考核的标准和规则，使 其员工有一个逐步认识、理解的过程。
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4、绩效考核的实施步骤（主管人员）
（1） 阅读前面设定的绩效计划；
（2）检查每项目标完成的情况； （3）从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于 本员工工作表现的情况； （4）整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信等；
（5）给员工工作成果和表现划分；
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小组评估

将小组所有成员的工作看成一个整体来评估， 以小组评估的结果部分代替员工的绩效评估。 小组评估对于难以确切区分个人业绩的团队进 行考评是有价值的。同时，建立在小组评估基 础上的绩效考核，可以减少团队中成员的彼此 竞争，强化团队的凝聚力，使每一个小组成员 都来关心团队。

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下属评估
优点: （1）能帮助上司发展领导管理才能； （2）能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在评估中不敢实事求是的表达意见； （2）下级可能从自己利益出发对上级进行评估； （3）由下级进行绩效评估可能使上级在工作中缩手缩脚， 投鼠忌器； （4）下级对上级的工作了解不全面，易产生片面看法。
克服评价过程中的偏差。
（2）评价者培训的目的



使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的 地位和作用，认识到自身在绩效评价中的作用， 克服对绩效评价的错误认识。 使评价者理解绩效评价的具体方法，熟悉绩效 评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评 价程序。 帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。 避免评价者误差的发生，使评价者了解如何尽 可能地克服评价中的误差与偏见。
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5、如何建立良好的绩效考核系统（PAS）？
（1）建立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。
（2）进行工作分析，确定各项工作的任务与职责，以此为 基础发展相应的绩效评估标准。
（3）在评估之前向员工传达对其工作成果的期望。
（4）选择恰当的绩效评估方法来评价员工的工作表现和工 作结果。 （5）建立与工作绩效有关的反馈机制。 （6）评价PAS对达到既定目标的有效程度，在此基础上对
PAS作必要的修正。
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6、人力资源管理部门对考绩的责任
（1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线 部门建议和推广。 （2）在自己部门认真执行既定的考绩制度以作表率。
（3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。
（4）督促、检查、帮助本企业各部门贯彻考绩制度，培训 实施考绩人员。
（5）收集反馈信息，提出改进方案。
绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展
角度和财务角度。 这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快 速而全面地考察企业。
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2、确定评价者
合格评价者应具备的条件： （1）了解被考评者职务的性质、工作内容、要求 以及绩效标准； （2）熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的 观察其工作的机会； （3）此人还必须公正客观，不具偏见。
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（3）评价者误差的类型







晕轮错误 对比效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 刻板印象 类己效应 溢出误差
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（4）避免评价者误差的方法
1.
2.
3. 4.
5.
6.
将各种评价指标界定清楚，以避免晕轮误差、逻辑错误、 以及各种错误倾向的发生。 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向 和中心化倾向。 在必要时使用比较法。 使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解， 必要时可延期进行评价。 通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增 强评价的信心。 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以 避免首因误差、近因误差和溢出误差。
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反馈与提升的原则
把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚
持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥
补。
关注员工绩效水平的持续提升是现代考核 理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少 意义，因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成 的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。
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定期化与制度化的原则
绩效考核是一种连续性的管理过程，因此必
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（5）评价者培训的主要内容


评价者误区培训
关于收集绩效信息方法的培训
绩效评价指标培训
关于如何确定绩效标准的培训 评价方法培训 绩效反馈培训
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（6）评价者培训的实施方法

评价者培训的时间 管理者刚刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训 评价者培训的具体实施形式 课堂讲授 绩效评价实战培训 绩效反馈面谈的实战培训 培训总结
财务部 人力资源部 公关宣传部 …… ……
市场总监
组织外部
销售经理
销售客户 销售代理 …… ……
直接下属
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360o绩效评估
优点： （1）被评估者能较为全面客观地了解自己的优缺点，更好 地制定工作绩效的改善计划； （2）考评结果更接近于客观情况； （3）避免信息不对称所造成的偏差； （4）促进组织成员间的沟通和互动。 缺点： （1）综合各方面信息增加了系统的复杂性； （2）可能产生相互冲突的评价； （3）耗费时间多，费用高。
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考核信息的来源
上司
小组 同事 员工自己
客户
下属
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直接上司评估
优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉； （2）评估可与加薪、奖惩相结合； （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，评估时下属往往感 到受威胁，心理负担较重； （2）上级的评估常沦为说教——单项沟通； （3）上级可能有偏见，不能保证评估的公正客观，会挫 伤下属的积极性。
须定期化、制度化。绩效考核既是对员工能力、
工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对
他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序 化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员 工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利 于组织的绩效提升。
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可靠性与正确性的原则
可靠性又称为信度，绩效考核的信度是指绩效考核
方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与 态度等信息的稳定性和一致性，他强调不同评价者之间 对同一个人或一组人评价的一致性。 正确性又称为效度，绩效考核的效度是指绩效考核
方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的
是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果 和责任）的程度。
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可行性与实用性的原则
可行性是指任何一次考核方案所需时间、物 力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。 在考核方案进行可行性分析时要进行限制因素 分析、目标、效益分析和潜在的问题分析。 实用性包括两个方面的含义：一是指考核工 具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据 考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考 核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位 的人员素质的特点和要求。