第六讲领导艺术与方法
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高群体生产率与高工作满意度正相关
• 员工导向：重视人际关系，总会考虑下属
的需要，并承认人与人之间的不同
• 生产导向：倾向于强调工作的技术或任务
事项，主要关心的是群体任务的完成情况， 并把群体成员视为达到目标的工具
2.1.4 管理方格图理论 （Managerial grid ）
高 1.9
对 人 员 的 关 心
将权力定位于群体，靠以理服人、 以身作则实施领导
3）放任型领导(Laissez-faine)
将权力定位于组织中的每一个成员， 采取放任自流的领导方式，实行的是 无政府管理
【思考1】你认为这三种领导方式哪一种更好？
【思考2】 在下面几种情况下，应分别使用什么样的领导方 式才最为有效？
1、大楼着火，决策最佳灭火方式 2、目标管理中确定下属目标 3、热情又有充分能力的科研人员的管理
• 一头狮子率领的一群绵羊
PK
• 一头绵羊率领的一群狮子
• 郭士纳
• 1990 IBM开始亏损
• 1993年亏损额高达 80 亿美元
• 1993.4.1上任
• 2002年，盈利60亿元, 自其掌权后，IBM公 司股票上涨了1200%
课前讨论
有这样一位下属。。。。。。
管理者有了职权，下属就铁定会听从指挥吗？
2.1.1 勒温理论
从领导者如何运用职权的角度，将领导
方式分为三种基本的类型：
专制作风（专权型领导）
民主作风（民主型领导）
放任自流作风（放任型领导）
1）专权型领导（Authoritarian）
是指以力服人，将权力定位于领导者 个人，靠权力和强制命令实施领导
2）民主型领导(Democratic)
领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织 模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织结构， 明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标 和要求，制定工作程序、工作方法和制度。
领导行为四分图
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
高绩效 高满意度
2.1.3 密歇根大学的研究
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基础 2 领导有效性理论
1 领导基础
什么是领导？ 为什么我们愿意追随领导者？
1.1 什么是领导？
• 领导：指带领和指导群众实现共同确 定的目标的各种活动的总和过程。
• 领导者：是指担负领导职责，负责实 施领导过程的个人。
领导的要素
• 领导者必须要有追随者
• 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗 时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚， 质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张 病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来 了”。说着，班长瞅了瞅了大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上 来的工人挤了挤眼，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任， 说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要 灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星 期的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟， 一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO 几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。
• 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
进一步思考
• 什么是领导？ • 领导在组织中都干嘛？ • 为什么我们愿意听从领导指挥？ • 什么样的领导才是好领导？
大家好
管理学基础
上讲回顾
课程大纲
序号
内容
1 第一讲 管理概论
2 第二讲 管理者的职责与素质
3 第三讲 正确决策
4 第四讲 目标确定与计划制定
5 第五讲 组织工作
6 第六讲 领导艺术与方法
7 第七讲 激励原理
8 第八讲 沟通
9 第九讲 控制
课前讨论
1. 对一个群体或组织而言，领导者重要么， 为什么？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程 ，可以使下属自觉地为实现共同目标而努 力。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
1.3 管理者影响力的来源
[讨论] 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。
深厚的感情
渊博的知识
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基础 2 领导有效性理论
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基[础讨论] 在2你领心导目中的有有效效的性领导理是论怎样 3 沟通技巧的？
领导的有效性取决于什么？
• 个性？ • 领导行为方式？
进行实验 Generating Experiments
寻求新观点 Seeking
New Ideas
促进变革 Promoting
Change
对领导行为理论的评价
• 所有的领导行为理论的研究都面临一个共同的 问题：无法找到一种普遍适用的最佳的领导行
为方式。事实上，不同的环境导致了不同的结
果，因此，很难作出概括性的陈述
讨论
1、根据管理方格图理论来分析车间主任的管理风格 2、你觉得应该如何处理这件事情？
补充：斯堪的纳维亚学者的研究
(Scandinavian Studies)
发展导向的领导者
看重尝试的价值， 不断寻求新方法， 并发动和实施变革
具有发展行为取向 的领导者拥有更满 意的员工，被下属 评价为更有能力
发展导向
• 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求。
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是
可满足人们尊重、自我实现
不快的情绪体验，会引起
需求，从而激发人形成奋发
怨恨和敌意，要因人而异，
向上的工作热情。
如何提高职 注重方式方法。
• 通过提问方式引导他人行为权，影响力 • 对于日常性的工作分配，
• 领导者拥有影响追随者的能力或力量（领 导者的影响力）
• 领导的目的是通过影响部下来达到群体或 组织的目标
领导的本质是影响力，或者说对他人施加影 响的过程。通过这一过程，可以使追随者 自觉地为实现共同目标而努力。
1.2 领导者与管理者
[角色扮演] 管理者和 领导者形 象刻画
管理者与领导者的姿态
• 领导行为理论欠缺的是对影响成功与失败
的情境因素的考虑
2.2 领导权变理论
（一）基本观点 权变理论认为不存在一种“普适”的最佳领导方 式，领导工作强烈的受到所处的客观环境的影响。 换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物， 即 S= f （L，F，E）
指示行为
即领导者为被领导者决 定工作角色，告诉他们 该做什么，以及何时、 何地、由何人如何完成。
关键词：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
2 如何进行有效地领导
领导理论：领导有效性理论
领导理论
基本观点
研究基本出发点 研究结果
领导品质理论
领导的有效性取决 于领导者个人特性
强领导影响力？
管理者影响力的来源
职权
• 地位权力：伴随着工作 岗位而拥有的正常权力 ；
• 是由组织正式授予管理 者的权力，与特定的个 人没有必然联系；
• 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
威信
• 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力；
• 它是建立在他人认同基 础之上的，与其在组织 中的地位没有必然的联 系。
好的领导者应具 各种优秀领导 备怎样的素质？ 者的图像
领导行为理论
领导的有效性取决 于领导行为和风格
怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？导行为和风格
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导
者和环境的影响
在 哪 是怎一 最样种 好的领 的情导 ？况方下式，各权种变领模导型行为
2.1 领导行为理论
管理者
领导者呢？
领导者与管理者的职责
管理者的职责
创造一个良好的组织环境， 使组织成员各负其责，协调 一致，有效实现目标。 – 计划工作 – 组织工作 – 控制工作
领导者的职责
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
– 指导：指点迷津、指 导工作方法
– 协调：协调关系、调 解矛盾
– 激励：排忧解难、鼓 舞斗志
可带来更多的认同感，从而
管理者通过合法的请求方 式来行使支配权比用命令
增加行为的可接受度。
或强制的方式更有效。
多引导
常请求
[讨论] 如何树立威信？
威信的树立
品德的影响力
专长的影响力
优良的品格
• 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。
杰出的才能
• 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。
• 在工作中公正廉洁、讲求信誉、
• 具有较强的业务能力，或者曾
追求事业、来自百度文库断进取。
如何树立 经取得过辉煌的成就。
• 人与人之间建立良好感情关系， 威信
能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。
• 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。
• 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
缺乏领导艺术
的管理者
有威信无职权 （缺乏管理才
能）的领导者
一味地用规章制度去约束大家 ，管理大家。导致组织成员毫 无积极性，拨一下动一下，无 号召力。
只能将大家聚拢在一起，毫无 职权与管理才能的他无法带领 大家具体实施，实现真正的目 标。
管理者应该同时就是领导者
低 1.1
低
管理方格图
9.9
5.5
9.1
对生产的关心
高
乡村俱乐部式（1.9）
• 领导者只注重支持和关怀下属而不关心任 务和效率。
• 返回
贫乏式（1.1）
• 对生产和员工都较少关心，领导者付出最 少的努力完成工作；
返回
中庸之道型（或中间式）（5.5）
• 折中的在关心人和关心生产两者之间取得平 衡(都过得去但又不突出)，维持足够的任务 效率和令人满意的士气；
2.1.2 四分图理论（1945）
①以人为重—关怀纬度（consideration）
注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的 关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主 权，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易 近人，平等待人，关心群众，作风民主。
②以工作为重—定规纬度（initiating structure）
领导者与管理者的区别
领导者
管理者
• 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面
• 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
[思考]
• 威信可使他人自觉地服 从指挥。
[讨论] 1 管理者光有职权没有威信行吗？ 2 怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
• 职权并不总是有效的。管理者的权力之所以 能被大家所接受，是因为大家理解这种权力 是实现组织共同目标所必需的。
• 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与 组织目标相一致有关，另一方面还要看下属 接受权力支配的情况。
一是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 二是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效
（指示行为），还是群体维系（支持行为）？
情境与领导行为方式的协调？
领导支者持行行为为的两种分类
即领导者在进行双向 （或多向）的沟通的时 候，所采取的倾听、协 助和给予社交支持的行 为
关键词：
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
返回
任务式（血汗工厂型） （9.1）
• 只注重任务效果而不重视下属的发展以及 士气；
返回
团队式（协作型） （9.9）
• 领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任 务的效率与士气。
• 布莱克和莫顿认为“团队式”最佳
返回
案例分析 看球赛引起的风波
• 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车 间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人 的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的 青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们 并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严 厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去 看电视，扣发当月的奖金。”
• 员工导向：重视人际关系，总会考虑下属
的需要，并承认人与人之间的不同
• 生产导向：倾向于强调工作的技术或任务
事项，主要关心的是群体任务的完成情况， 并把群体成员视为达到目标的工具
2.1.4 管理方格图理论 （Managerial grid ）
高 1.9
对 人 员 的 关 心
将权力定位于群体，靠以理服人、 以身作则实施领导
3）放任型领导(Laissez-faine)
将权力定位于组织中的每一个成员， 采取放任自流的领导方式，实行的是 无政府管理
【思考1】你认为这三种领导方式哪一种更好？
【思考2】 在下面几种情况下，应分别使用什么样的领导方 式才最为有效？
1、大楼着火，决策最佳灭火方式 2、目标管理中确定下属目标 3、热情又有充分能力的科研人员的管理
• 一头狮子率领的一群绵羊
PK
• 一头绵羊率领的一群狮子
• 郭士纳
• 1990 IBM开始亏损
• 1993年亏损额高达 80 亿美元
• 1993.4.1上任
• 2002年，盈利60亿元, 自其掌权后，IBM公 司股票上涨了1200%
课前讨论
有这样一位下属。。。。。。
管理者有了职权，下属就铁定会听从指挥吗？
2.1.1 勒温理论
从领导者如何运用职权的角度，将领导
方式分为三种基本的类型：
专制作风（专权型领导）
民主作风（民主型领导）
放任自流作风（放任型领导）
1）专权型领导（Authoritarian）
是指以力服人，将权力定位于领导者 个人，靠权力和强制命令实施领导
2）民主型领导(Democratic)
领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织 模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织结构， 明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标 和要求，制定工作程序、工作方法和制度。
领导行为四分图
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
高绩效 高满意度
2.1.3 密歇根大学的研究
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基础 2 领导有效性理论
1 领导基础
什么是领导？ 为什么我们愿意追随领导者？
1.1 什么是领导？
• 领导：指带领和指导群众实现共同确 定的目标的各种活动的总和过程。
• 领导者：是指担负领导职责，负责实 施领导过程的个人。
领导的要素
• 领导者必须要有追随者
• 谁知，就在宣布“禁令”的那个星期的周末晚上，车间主任去查岗 时又发现，上二班的10名青年中竟有6名不在岗。主任气得直跺脚， 质问当班的班长是怎么回事，班长无可奈何地从工作袋中掏出三张 病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来 了”。说着，班长瞅了瞅了大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上 来的工人挤了挤眼，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任， 说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要 灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星 期的二班，据我了解，他们为了看电视，星期五就把活提前干完了， 您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟， 一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去。剩下在场的IO 几个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏看了。
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。
• 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
进一步思考
• 什么是领导？ • 领导在组织中都干嘛？ • 为什么我们愿意听从领导指挥？ • 什么样的领导才是好领导？
大家好
管理学基础
上讲回顾
课程大纲
序号
内容
1 第一讲 管理概论
2 第二讲 管理者的职责与素质
3 第三讲 正确决策
4 第四讲 目标确定与计划制定
5 第五讲 组织工作
6 第六讲 领导艺术与方法
7 第七讲 激励原理
8 第八讲 沟通
9 第九讲 控制
课前讨论
1. 对一个群体或组织而言，领导者重要么， 为什么？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程 ，可以使下属自觉地为实现共同目标而努 力。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
1.3 管理者影响力的来源
[讨论] 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。
深厚的感情
渊博的知识
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基础 2 领导有效性理论
第五讲 领导的艺术与方法
1 领导基[础讨论] 在2你领心导目中的有有效效的性领导理是论怎样 3 沟通技巧的？
领导的有效性取决于什么？
• 个性？ • 领导行为方式？
进行实验 Generating Experiments
寻求新观点 Seeking
New Ideas
促进变革 Promoting
Change
对领导行为理论的评价
• 所有的领导行为理论的研究都面临一个共同的 问题：无法找到一种普遍适用的最佳的领导行
为方式。事实上，不同的环境导致了不同的结
果，因此，很难作出概括性的陈述
讨论
1、根据管理方格图理论来分析车间主任的管理风格 2、你觉得应该如何处理这件事情？
补充：斯堪的纳维亚学者的研究
(Scandinavian Studies)
发展导向的领导者
看重尝试的价值， 不断寻求新方法， 并发动和实施变革
具有发展行为取向 的领导者拥有更满 意的员工，被下属 评价为更有能力
发展导向
• 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求。
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， • 批评和惩罚给人带来的是
可满足人们尊重、自我实现
不快的情绪体验，会引起
需求，从而激发人形成奋发
怨恨和敌意，要因人而异，
向上的工作热情。
如何提高职 注重方式方法。
• 通过提问方式引导他人行为权，影响力 • 对于日常性的工作分配，
• 领导者拥有影响追随者的能力或力量（领 导者的影响力）
• 领导的目的是通过影响部下来达到群体或 组织的目标
领导的本质是影响力，或者说对他人施加影 响的过程。通过这一过程，可以使追随者 自觉地为实现共同目标而努力。
1.2 领导者与管理者
[角色扮演] 管理者和 领导者形 象刻画
管理者与领导者的姿态
• 领导行为理论欠缺的是对影响成功与失败
的情境因素的考虑
2.2 领导权变理论
（一）基本观点 权变理论认为不存在一种“普适”的最佳领导方 式，领导工作强烈的受到所处的客观环境的影响。 换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物， 即 S= f （L，F，E）
指示行为
即领导者为被领导者决 定工作角色，告诉他们 该做什么，以及何时、 何地、由何人如何完成。
关键词：
· 确立目标 · 实施组织 · 确定时间进度 · 指导 · 控制
2 如何进行有效地领导
领导理论：领导有效性理论
领导理论
基本观点
研究基本出发点 研究结果
领导品质理论
领导的有效性取决 于领导者个人特性
强领导影响力？
管理者影响力的来源
职权
• 地位权力：伴随着工作 岗位而拥有的正常权力 ；
• 是由组织正式授予管理 者的权力，与特定的个 人没有必然联系；
• 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
威信
• 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力；
• 它是建立在他人认同基 础之上的，与其在组织 中的地位没有必然的联 系。
好的领导者应具 各种优秀领导 备怎样的素质？ 者的图像
领导行为理论
领导的有效性取决 于领导行为和风格
怎样的领导行为 各种最佳的领 和风格是最好的？导行为和风格
领导的有效性取决 领导权变理论 于领导者、被领导
者和环境的影响
在 哪 是怎一 最样种 好的领 的情导 ？况方下式，各权种变领模导型行为
2.1 领导行为理论
管理者
领导者呢？
领导者与管理者的职责
管理者的职责
创造一个良好的组织环境， 使组织成员各负其责，协调 一致，有效实现目标。 – 计划工作 – 组织工作 – 控制工作
领导者的职责
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
– 指导：指点迷津、指 导工作方法
– 协调：协调关系、调 解矛盾
– 激励：排忧解难、鼓 舞斗志
可带来更多的认同感，从而
管理者通过合法的请求方 式来行使支配权比用命令
增加行为的可接受度。
或强制的方式更有效。
多引导
常请求
[讨论] 如何树立威信？
威信的树立
品德的影响力
专长的影响力
优良的品格
• 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。
杰出的才能
• 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。
• 在工作中公正廉洁、讲求信誉、
• 具有较强的业务能力，或者曾
追求事业、来自百度文库断进取。
如何树立 经取得过辉煌的成就。
• 人与人之间建立良好感情关系， 威信
能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。
• 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。
• 知识水平高低主要表现为对自 身和客观世界的认识程度。
在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？
缺乏领导艺术
的管理者
有威信无职权 （缺乏管理才
能）的领导者
一味地用规章制度去约束大家 ，管理大家。导致组织成员毫 无积极性，拨一下动一下，无 号召力。
只能将大家聚拢在一起，毫无 职权与管理才能的他无法带领 大家具体实施，实现真正的目 标。
管理者应该同时就是领导者
低 1.1
低
管理方格图
9.9
5.5
9.1
对生产的关心
高
乡村俱乐部式（1.9）
• 领导者只注重支持和关怀下属而不关心任 务和效率。
• 返回
贫乏式（1.1）
• 对生产和员工都较少关心，领导者付出最 少的努力完成工作；
返回
中庸之道型（或中间式）（5.5）
• 折中的在关心人和关心生产两者之间取得平 衡(都过得去但又不突出)，维持足够的任务 效率和令人满意的士气；
2.1.2 四分图理论（1945）
①以人为重—关怀纬度（consideration）
注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的 关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主 权，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易 近人，平等待人，关心群众，作风民主。
②以工作为重—定规纬度（initiating structure）
领导者与管理者的区别
领导者
管理者
• 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面
• 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？
[思考]
• 威信可使他人自觉地服 从指挥。
[讨论] 1 管理者光有职权没有威信行吗？ 2 怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
• 职权并不总是有效的。管理者的权力之所以 能被大家所接受，是因为大家理解这种权力 是实现组织共同目标所必需的。
• 管理者权力的有效性一方面与其运用是否与 组织目标相一致有关，另一方面还要看下属 接受权力支配的情况。
一是领导者的决策方式，即下属的参与程度。 二是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效
（指示行为），还是群体维系（支持行为）？
情境与领导行为方式的协调？
领导支者持行行为为的两种分类
即领导者在进行双向 （或多向）的沟通的时 候，所采取的倾听、协 助和给予社交支持的行 为
关键词：
· 支持 · 沟通 · 鼓励互动 · 有效倾听 · 提供反馈
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任务式（血汗工厂型） （9.1）
• 只注重任务效果而不重视下属的发展以及 士气；
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团队式（协作型） （9.9）
• 领导者通过协调和综合工作相关的活动而提高任 务的效率与士气。
• 布莱克和莫顿认为“团队式”最佳
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案例分析 看球赛引起的风波
• 东风机械厂发生了这样一件事。金工车间是该厂唯一进行倒班的车 间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎 都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。 车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人 的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的 青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们 并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严 厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去 看电视，扣发当月的奖金。”