波特五力模型案例分析--苏宁电器 PPT

案例分析
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规 模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。随着城乡 居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代， 宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电 下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下， 家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力还将进步释放， 为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发 展空间。机遇中暗蕴挑战，业内竞争者数量增多，全 国每年的家电销售总额为3000多亿人民币。从全国范 围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在 较大竞争方议价能力
替代品的威胁
行业内对手的竞争
2
案例分析
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位 于当时的“苏州路”和“宁海路”的 交叉口，因此得 名苏宁，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已 成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。 截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市 和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店， 员工 人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商 务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三
案例分析
甲。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家 连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名 列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球 2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁 电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业 绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家 电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 2011年3月， 苏宁打破家电行业潜规则，首先试水“明码实价”。
2009年，苏宁电器以1170多亿的销售总规模领先于 国美电器的1068亿元，14.3%的增长率高于国美电器 的2.1%。从门店规模变化来看，2009年苏宁电器门店 增幅为15.9%，国美电器不升反降为14.1%，而苏宁电 器2010年上半年的134家的扩张规模，更是远远超过 了国美电器的增长速度。国美电器和苏宁电器在可供 与供应商谈判的筹码方面，正在呈现出此消彼长的态 势。
效率，为客户提高更好的服务，建立具有高效反应能 力和以客户需求为导向的体系。苏宁电器在实现了 B2B供应链对接后，使得双方在对账、发货、收货、 订单方面，形成了很高的一一对应性，节省了时间。 自2008年以来，苏宁电器加大了对供应商的预付款比 例，加大了现金的支付，在缓解厂家资金压力的同时， 也拿到了更好的政策。苏宁电器与核心供应商共享采 购数据，比如从三星产品的研发阶段开始，苏宁电器 就参与介入。苏宁电器对消费者直接接触得来的市场 信息进行分析，供应商可以更快地清除库存，生产适 销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、 诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三 星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大 供应商榜单。两大巨头约80%的营业外收入来自销售 仅占20%左右的供应商群体，苏宁电器的前五供应商 已经由2008年的只有国内品牌海尔一家，到2009年和 2010年上半年的海尔、美的、海信三家，苏宁电器对 于外资品牌的依赖程度正在降低，国产品牌的采购占 比在逐渐提升。
苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚， 海尔、美的等，因而产品无差异。2007年苏宁的营业 利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为 21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电 器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12 亿元，其盈利能力远超国美。但苏宁电子商务起步晚， 京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳 定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易 购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。
案例分析
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，如百思 买、万得城等。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张， 截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家， 并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分， 很好开发了三四级市场。从2006年以来苏宁的销售规 模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多 亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销 售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率 达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%。
波特五力模型分析案例
1
波特五力模型与一般战略的关系
行业内的五种力量 进入障碍 成本领先战略 一般战略 产品差异化战略 集中战略
通过集中战略建立核心 具备杀价能力以组织 培育顾客忠诚度以挫伤潜 能力，以组织潜在对手 潜在对手的进入 在进入者的信心 的进入 具备向大买家出更低 因为选择范围小而削弱了 因为没有选择范围，使 价格的能力 大买家的谈判能力 大买家丧失谈判能力 进货量低供方的砍价能 更好地抑制大卖家的 更好地将供方的涨价部分 力就高，但集中差异化 议价能力 转嫁给顾客方 的公司能更好地将供方 的涨价部分转嫁出去 顾客习惯于一种独特的产 能够利用低价抑制替 特殊的产品和核心能力 品或服务，因而降低了替 代品 能够防止替代品的威胁 代品的威胁 能更好地进行价格竞 品牌忠诚度能使顾客不理 竞争对手无法满足集中 争 睬你的竞争对手 差异化顾客的需求
苏宁电器在和三星、LG、海信等供应商的B2B直联项 目继续实施家中小供应商与公司实现了在线流程。。 SSMS（三星苏宁电器营销学院）联合培训合作上继 续深化运营，有效拓宽了厂商在销售领域外的合作， 是双方战略合作中一个深层次的创新。2010年上半年 苏宁电器的财报显示，三星已经跃为苏宁电器系统的 第一大供应商。苏宁电器与海尔集团通过ECR（高效 消费者响应，EffcientConsumer Response）合作，将基 于全面对接的B2B系统创新供应链管理模式，通过双 方的资金信息化流动，提高整个供应链体系的运作