国际工程项目合同管理-案例分析
国际工程新能源总承包项目合同管理实践评析——以巴基斯坦风电项目群为例
国际工程新能源总承包项目合同管理实践评析——以巴基斯坦风电项目群为例摘要：近年来，中国企业正在积极实施“走出去”战略，参与了诸多海外工程总承包项目投标报价和项目履约执行。
然而，海外工程总承包项目的运作模式完全不同于国内类似项目，不同的业主对承包商的要求各不相同，适用的标准、法律也不尽相同，承包商面临的风险也千差万别，因此，在国际工程总承包项目EPC项目管理中要更加注重合同管理工作。
笔者曾亲身全程参与巴基斯坦风电项目群（简称“风电项目”）合同管理工作，现结合风电项目的具体实践对国际工程总承包项目合同管理的七大环节和五大特点加以评析。
关键词：EPC; 承包商；合同管理；一、项目概况巴基斯坦风电项目是巴基斯坦政府为了提高其国内新能源方面电力发展而投资建设的项目，是中国企业积极践行国家走出去战略倡议的重要举措和重大成果，对带动当地就业和能源电力事业发展和加强中巴双方长期能源合作、深化中巴友谊、助力两国经济社会发展具有重要意义。
巴基斯坦风电项目群位于巴基斯坦信德省Jamshoro地区，包含9个装机容量50MW和1个装机容量60MW的风电项目，10个项目的业主为巴基斯坦当地8个不同的公司，且全部项目为项目融资模式开发的IPP项目，融资行包括IFC、CDC等国际著名金融机构，各个业主分别和巴基斯坦国家输配电公司(National Transmission & Despatch Company )签署PPA，在购电协议中，项目公司承担的责任是保证项目融资关闭、按期建设完工、运行顺畅、达到预期的发电性能。
项目业主和EPC承包商签署EPC总承包商合同，总承包合同分三个部分： _(1) OFFSHORE合同：为巴基斯坦境外设备采购合同； _(2) ONSHORE合同：为巴基斯坦境内土建及设备安装合同； _(3) 合同由《Project Coordination Agreement》统一为一个总的EPC合同。
各项目EPC合同的工作范围包括勘测设计、供货、土建施工、安装调试及试运行等。
国际工程管理
国际工程管理简介国际工程管理是指管理跨国工程项目的一种管理方法。
随着全球化的进程，更多的企业开始在不同国家之间进行工程建设和项目投资，这就需要一种专门的管理方法来协调不同国家之间的工程项目。
国际工程管理不仅包括项目管理的基本原则和方法，还需要考虑跨国项目特有的挑战和风险。
国际工程管理的挑战和风险国际工程管理面临的挑战和风险主要来自以下几个方面：1. 跨国法律和政策差异不同国家之间的法律和政策存在较大差异，这会给项目管理带来很大的困难。
在国际工程管理中，需要遵守两个或多个国家的法律和政策，处理相关的法律问题和合规风险。
2. 跨国文化差异不同国家的文化差异也是国际工程管理中的一个重要挑战。
不同的文化背景可能导致沟通和理解上的障碍，影响项目的进展。
在国际工程管理中，需要注重跨文化交流和了解，以便更好地协调各方的合作。
3. 货币和金融风险跨国工程项目通常涉及到不同国家之间的货币和金融交易，这就增加了货币和金融风险。
汇率波动、不同国家的金融法规和风险评估都会对项目的预算和资金流动产生影响。
4. 跨国供应链管理国际工程项目通常需要从不同国家采购材料和设备，这就需要进行跨国供应链管理。
供应链的延迟、质量问题和物流配送等都会对项目进展产生影响，同时增加了项目管理的复杂性。
5. 跨国风险管理国际工程项目面临的风险范围更广，因此需要进行跨国风险管理。
这包括对信息安全、政治风险、自然灾害等多种风险的预防和管理。
国际工程管理的基本原则和方法在国际工程管理中，以下几个原则和方法被广泛应用：1. 跨国团队合作国际工程项目通常涉及到多个国家和地区的参与方，因此跨国团队合作非常重要。
跨国团队可以通过有效的沟通和协调，达成共识并解决问题。
2. 灵活的管理方法国际工程项目需要具备较高的灵活性，因为在不同国家之间可能会存在各种变数和不确定性。
灵活的管理方法可以适应不同的环境和情况，及时做出调整。
3. 项目风险管理在国际工程管理中，项目风险管理非常重要。
国际工程项目合同管理案例分析
国际工程项目合同管理案例分析某国公司A与外国公司签订了一项国际工程项目合同，该项目涉及金额巨大，工期长，技术要求高。
由于双方对合同条款的理解存在差异，以及文化背景、法律法规等方面的差异，导致项目进展过程中出现了一些纠纷和问题。
为了解决这些问题，双方决定聘请专业的合同管理团队进行调解和协商。
合同管理团队对双方的合同进行了详细的审查和分析。
他们发现，虽然合同中明确规定了各方的权利和义务，但对于一些细节问题，如工程量的计算方法、工程质量的标准等，并没有做出具体的规定。
这导致了双方在实际操作过程中产生了分歧。
因此，合同管理团队建议双方对合同进行修改和完善，明确各项条款的具体含义和操作流程。
合同管理团队还注意到，由于文化背景的差异，双方在沟通和协作方面存在一定的障碍。
例如，A公司在与公司的沟通中，过于强调自己的利益诉求，而忽视了对方的需求和感受；而公司在与A公司的协作中，则过于拘泥于形式和程序，导致工作效率低下。
针对这些问题，合同管理团队提出了一系列解决方案，如加强跨文化培训、建立有效的沟通机制等。
合同管理团队还发现，双方在执行合同过程中存在一定的法律风险。
例如，A公司在支付工程款时，没有严格按照合同约定的时间和方式进行，导致公司的资金链出现问题；而公司在履行合同过程中，也存在一些违规行为，如使用不合格的材料、偷工减料等。
为了防范这些法律风险，合同管理团队建议双方加强对合同执行情况的监督和检查，确保各方都能按照合同约定履行职责。
经过合同管理团队的努力，双方最终达成了一致意见，对合同进行了修改和完善，并建立了更加紧密的合作关系。
项目得以顺利进行，取得了圆满的成功。
总结：。
国际工程招投标与合同管理案例
国际工程招投标与合同管理案例一、案例背景。
话说有个中东的大型基础设施建设项目，就像一块超级大蛋糕，吸引了世界各地的工程公司。
这个项目是要建一个现代化的港口，包括码头、仓储设施还有各种配套的交通枢纽。
二、招投标阶段。
1. 招标公告一出，那真是“群魔乱舞”啊（这里就是个玩笑话，形容竞争激烈啦）。
来自欧洲的A公司，那可是有着上百年历史的老牌工程企业，技术实力超强。
亚洲的B公司呢，虽然成立时间没有A公司久，但是性价比超高，而且在亚洲有很多类似项目的成功经验。
还有本地的C公司，占着地利人和，熟悉当地的各种政策法规和风土人情。
2. A公司在投标文件里，把技术方案写得超级详细，各种高端技术名词都往上堆，就像在炫耀自己的技术肌肉一样。
他们的报价也很高，觉得自己的技术值这个价。
B公司则主打性价比，技术方案简洁明了，重点突出自己如何能在保证质量的前提下，用最合理的成本完成项目。
C公司就强调自己的本土优势，比如当地的人脉关系可以让项目审批手续更快，还能在材料采购等方面有本地资源的支持。
3. 在评标过程中，业主可纠结了。
A公司的技术确实诱人，但是那高昂的报价让人望而却步。
B公司性价比不错，可业主有点担心他们对中东当地特殊环境的适应能力。
C公司的本土优势很明显，可技术水平相对其他两家又稍逊一筹。
最后呢，经过一轮又一轮的讨论和评估，业主还是决定把标授予B公司。
为啥呢？因为B公司虽然在某些方面不是最突出的，但综合起来最符合业主的需求。
他们在技术上虽然没有A 公司那么高大上，但也完全能满足港口建设的要求，而且报价合理，在适应本地环境方面也给出了一些可行的方案，比如和当地的一些工程咨询公司合作之类的。
三、合同管理阶段。
1. 合同签订的时候，就像两个人结婚前谈条件一样，双方都很谨慎。
B公司仔细研究每一个条款，因为他们知道这里面可都是“坑”啊。
比如说关于工程进度的条款，如果不能按时完工，那罚款可不得了。
还有关于质量验收的标准，那必须得明确，不然到时候业主说不合格就不合格，那可就亏大了。
国际工程造价及合同管理
国际工程造价及合同管理1. 引言1.1 国际工程造价及合同管理概述国际工程造价及合同管理是指在国际工程项目中，对造价和合同方面进行全面管理和控制的一种专业技术。
随着全球经济的发展和国际工程项目的增多，对工程造价及合同管理的需求也越来越大。
这种管理方式不仅可以帮助企业提高工程项目的效率和质量，还可以降低工程项目的成本，保证项目按时按质完成。
国际工程造价管理主要包括成本估算、预算编制、成本控制、合同管理等内容。
而国际工程合同管理则涉及合同签订、履行、变更等环节。
良好的造价及合同管理能够有效防止工程项目中的纠纷和财务风险，提高项目的竞争力和投资回报率。
在全球化的背景下，国际工程造价及合同管理的重要性不断凸显。
只有通过专业化的管理手段和工具，才能更好地应对各种挑战和风险，确保工程项目的顺利进行和成功完成。
在未来发展中，国际工程造价及合同管理将继续成为工程项目管理的重要组成部分，为企业带来更多的商机和发展机遇。
2. 正文2.1 国际工程造价管理的基本概念国际工程造价管理是指在国际工程项目中，对项目造价进行有效管理和控制的过程。
其基本概念包括以下几个方面：1. 造价概念：造价是指完成一个工程项目所需的全部成本，包括人力、材料、设备、管理费用等各方面的费用。
在国际工程项目中，造价管理是确保项目在预算范围内完成的一个重要环节。
2. 造价管理目标：国际工程造价管理的主要目标是在项目整个生命周期内，通过科学的方法和有效的工具，实现工程项目的成本控制、质量保障和效益最大化。
3. 造价管理原则：国际工程造价管理需要遵循合理、公平、透明、规范的原则，确保项目各方的利益得到保障，同时实现项目的高效运作。
4. 造价管理流程：国际工程造价管理的流程包括预算编制、招标投标、合同签订、工程实施、结算支付等环节，在整个流程中，造价管理人员需要不断监控、调整和优化项目成本。
5. 造价管理人员：国际工程造价管理需要专业的造价师和工程师参与，他们需要具备丰富的项目经验、市场了解和财务知识，以确保项目的顺利实施和成功完成。
国际工程EPC总承包项目模式及案例分析(清华大学特邀讲师孙雁翎)
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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施工与试运行的接口
施工计划与试运行计 划不协调时对进度的 影响
试运行过程中发现的 施工问题的处理对进 度的影响
2014.10.20-21
孙雁翎版权
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Case study
某项目在与业主签订工程总承包合同协议书后，随即 进入关键设备订货周期。工艺图号确认后，采购部门马上 开始进行某关键设备的采购，制造厂也根据我们的要求进 行设备的制造。但就在此项目的执行过程中，EPC工程总 承包商和业主签署了一项补充协议或称为会议纪要，业主 要求将该设备的钢板厚度增加5~10mm，辅助传动的电机功 率增大，这一重要的信息直到设备到现场后由业主的人员 发现设备不符合要求后才反映到采购部门。采购部门重新 组织相关部门开展设计工作，更换了电机、减速机及其底 座，但是筒体钢板厚度是将难以改变。如改变，不仅面临 巨额的延期罚款（40万/天），而且项目完成时间将由于 生产、运输、安装的周期要求被迫推迟7个月。
2014.10.20-21
设计各专业间的条件关系及 其进度
初步设计或基础工程设计完 成和提交时间
关键设备和材料请购文件的 提交时间
进度关键线路上的设计文件 提交时间
施工图设计或详细工程设计 完成和提交时间
设计工作结束时间
孙雁翎版权
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设计收尾
竣工图 设计变更文件 操作指导手册（必要时） 修正后的核定估算 其他设计资料、说明文件等
20和优势
设计、采购、施工一体化 的总承包方式：
一个工程项目的建设周期 可以大致分成设计、采购、 施工、试车等阶段；
设备采购的初始信息来源 于设计，而进入详细设计 时，设备供应商提供的设 备信息，尤其是安装和配 套要求，又成为设计的输 入条件；
工程合同管理考试案例分析
工程合同管理考试案例分析背景介绍：某建筑公司A与业主签订了一份工程施工合同，合同金额为5000万元，工期为两年。
工程内容包括一座商业综合体的建设和装修。
在合同执行过程中，出现了设计变更、材料价格上涨和施工延期等问题。
案例分析：1. 设计变更：在施工初期，业主提出了设计变更的要求，增加了一些新的功能区域。
这种情况下，首先需要评估设计变更对原合同的影响，包括成本、时间和质量等方面。
双方应协商确定变更后的价格和工期调整，并签订补充协议。
在此过程中，建筑公司A的合同管理人员应详细记录变更内容，确保所有变更都有书面记录，并在补充协议中明确责任分配和索赔条款。
2. 材料价格上涨：由于市场波动，部分建筑材料的价格上涨超出了预期。
这直接影响了工程的成本。
在这种情况下，合同管理人员应检查合同中是否有关于材料价格调整的条款。
如果有，应根据合同约定进行调整；如果没有，则需要与业主进行协商，寻求合理的解决方案。
同时，建筑公司A应采取措施，比如替代材料的使用或优化采购策略，以降低成本增加的风险。
3. 施工延期：由于不可抗力因素（如极端天气）和人力资源短缺，工程进度出现了延期。
合同管理人员首先需要确认延期是否属于合同规定的不可抗力范畴，如果是，则可以按照合同规定申请工期顺延。
如果不是，则需要分析延期的原因，制定赶工计划，并与业主沟通，争取理解和支持。
同时，应注意合同中关于延期赔偿的条款，合理计算可能产生的违约金或赔偿费用。
结论：通过上述案例分析，我们可以看到，在工程合同管理中，面对各种复杂情况，合同管理人员需要具备严谨的法律知识、熟练的谈判技巧和灵活的应变能力。
他们不仅要保护自身公司的利益，还要考虑到业主的需求和市场的不确定性。
因此，工程合同管理是一个全面、细致的工作，它要求管理人员不断学习和实践，以确保合同的顺利执行和项目的圆满完成。
国际工程索赔案例及索赔策略分析
国际工程索赔案例及索赔策略分析在国际工程承包中，承包商的索赔涉及经济、法律、商务、管理、工程技术、谈判技巧等方面的综合知识，更包括一系列的决策活动。
承包商应当重视并认清工程索赔的原则和程序，严格按照国际惯例采取有效方法来实施索赔，提高合同意识、风险意识和索赔意识。
本文通过典型案例，阐述国际工程项目实施过程中，开展索赔工作的注意事项和要点，供对外承包工程企业学习参考。
南亚某国工程索赔案例一、工程概况南亚某国的水电站工程，利用13km河段上的95m水头，修建拦河堰和引水隧洞发电站。
水电站装机3台，总装机容量6.9万kw，年平均发电量4.625亿度。
首部混凝土拦河堰长102m，高23.5m，蓄水量为625万立方米。
堰顶安装弧形闸门5扇，控制发电站进水口的水位。
当5扇闸门全部开启时，可宣泄洪水9100立方米／秒。
电站引水洞经过岩石复杂的山区，洞长7119m，直径6.4m，全部用钢筋混凝土衬砌。
在施工过程中，承包商遇到了极不利的地质条件。
在招标文件中，地质资料说明：6％的隧洞长度通过较好的A级岩石，55％的隧洞长度通过尚好的B级岩石，在恶劣状态的岩石(D．E．F级岩石)中的隧洞长度仅占隧洞全长的12％，其余27％隧洞长度上是处于中间强度的C级岩石。
事实上，通过开挖过程中的鉴定。
D级岩石占隧洞全长的46％，E级岩石段占22％，F级岩石段占15％，中间强度的C级岩石段占17％，根本没有遇到B级和A级岩石。
因此，在施工过程中出现塌方40余次，塌方量达340余立方米，喷混凝土支护面积达62486平方米，共用钢锚杆25689根。
水电站厂房位于陡峭山坡之脚，在施工过程中发现山体可能滑坡的重大威胁。
因此，出现了频繁的设计变更。
调压井旁山体开挖边坡的过程中，先后修改坡度6次，使其实际明挖工程量达到标书工程量表(BOQ)的322％。
厂房工程岩石开始中，修改边坡设计3次，增加工程量23000立方米。
虽然遇到了上述诸多严重困难，但在承包商联营体的周密组织管理下，采取了先进的施工技术，使整个水电站工程优质按期地建成，3台发电机组按计划满负荷地投入运行，获得了业主和世界银行专家团的高度赞扬。
国际工程合同管理优点
国际工程合同管理优点在全球化浪潮下，跨国工程项目日益增多，而有效的合同管理则是确保项目顺利进行的关键。
本文将深入探讨国际工程合同管理的优点，并通过一个实际的范本案例来揭示如何实现这些优势。
随着国际贸易的蓬勃发展，企业间的合作已不再局限于国内市场。
工程项目尤其如此，它们往往需要跨越国界，涉及多方协作。
在这种背景下，国际工程合同管理显得尤为重要。
它不仅关系到项目的顺利执行，还涉及到跨文化交流、法律风险控制以及成本效益的优化。
让我们来看一个典型的国际工程合同管理优点范本。
该范本项目位于中东地区，涉及一家中国企业与当地合作伙伴共同建设一座大型基础设施。
项目的成功在很大程度上归功于精细化的合同管理流程。
以下是该项目合同管理的几个关键优点：1. 明确的责任划分：合同中详细列出了各方的责任和义务，包括设计、材料供应、施工、监理等各个环节。
这有助于预防和解决可能出现的纠纷，确保项目按计划推进。
2. 风险分配机制：合同明确规定了风险分配原则，如政治变动、自然灾害等不可抗力因素对项目的影响。
通过这种方式，合同双方能够合理分担风险，避免因意外事件导致的单方面损失。
3. 灵活的变更管理：在国际工程项目中，变更请求是常有的事。
范本合同提供了一套灵活的变更管理流程，确保任何变更都经过适当的审批和协商，同时对成本和时间的影响进行评估。
4. 文化适应性：考虑到中东地区的文化特点，合同管理过程中特别注重与当地社区的沟通和协调。
这种文化敏感性有助于建立信任，促进项目的顺利进行。
5. 法律合规性：合同文本严格遵循国际法律规范和双方国家的法律要求，减少了因法律差异引发的争议，保障了合同的合法性和执行力。
6. 成本效益分析：通过对合同条款的精细打磨，实现了成本的有效控制。
合同管理团队运用专业的财务知识，对项目的成本和收益进行了全面分析，确保了项目的经济效益。
从上述范本可以看出，国际工程合同管理的优点不仅体现在项目执行的效率上，更在于它能够为企业提供一个稳定、可预测的工作环境。
国际工程风险管理案例分析
•
国际公司之间的合作，明确了牵头方 后，还要明确各合作伙伴的股份比例，划 分各自承担的任务。 • 在MTS里，国际财务顾问公司、运营公 司和法律顾问提供支持，主要管理决策由 联合体董事会做出，必要时报母公司审批。 • MTS对外协调、对外商务谈判和内部决 策的流程如下：
•
非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以 股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合体 之间由股东协议、投标协议约束。 • 对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC 分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分包合 同约束，土建工程由土建联合体总承包，由内部 协议约束，运营维护管理中O&M分包合同又由内部 协议约束，这形成了一个庞大的内部合同约束体 系，从而合同风险得以有效避免。 • 内部合同结构如下图：
•
中铁-大桥联合体是由中国铁建(澳门) 公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院 按股份组建的合资公司。在双方签署的联 合体协议中，三方股份比例分别为中国铁 建(澳门)公司60%，中铁大桥局集团30%， 中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：以 中国铁建(澳门)公司为主体成立DB总承包 项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工 作，中铁大桥局集团和中国铁建(澳门)公 司分别承担部分工程。
•
中国中信一中国铁建联合体是中国中信 集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份 成立的合资公司。中国中信集团、中国铁 建总公司在投标前签订了合作投标协议。 在中标后签订了实施协议，确定了“统一 对外，分别实施”的合作原则，双方在北 京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利 亚共同组建了联合体项目经理部行使统一 对外的职能。中国中信成立西标段项目经 理部，中国铁建成立中标段项目经理部， 分别负责西标段和中标段的设计及施工任 务。
国际工程总承包 第五章 合同风险与索赔管理(44页)
风险与索赔管理
一、风险管理
国际工程没有慈善家,任何一个业主都是以自 身利益为重.我们合同谈判的重点为合同条款的合
理性、全面性和可操作性,目的是规避合同风险,保
护我们自身的利益。
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风险与索赔管理
一、风险管理
我们提出有关原则性的条款和对索赔有利的条 款的修改意见等业主比较敏感的问题,业主以投标过
程中我们对合同条款已经确认,并已签署授标函为由,
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风险与索赔管理
二、索赔管理
通过这项案例，我们对项目部相关人员进行合 同变更培训，让大家进一步熟悉合同文件并充分认
识合同变更的重要性，提醒大家合同变更工作要提
到工作日程上来，在熟悉合同文件基础上，掌握合 同变更相关条款，积极开展项目索赔工作。
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风险与索赔管理
二、索赔管理
合同条款非常苛刻，对我们项目执行不是十分 有利。尽管如此，通过全面分析后，我们仍然发现
首次。
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风险与索赔管理
一、风险管理
在淡水注水试压前，业主和监理按合同规定要 求我们进行水质分析化验。我们在监理监督下取出
水样，在利比亚权威机构进行水质分析化验，其结
果硫酸盐指标为 246ppm。
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风险与索赔管理
一、风险管理
在预试运和试运指南T-70-S-Z-0002-00中，第 5.1条水质化验标准：“对试压管段首先要注入填充
中。一场合同纠纷摆在我们面前。
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风险与索赔管理
一、风险管理
我们先从文件的优先权顺序入手进行争辩。依 据澄清和修改文件第42条相关数据进行判断（澄清
和修改文件优先合同文件）,在澄清和修改文件中，
水质化验标准硫酸盐 239ppm,脂肪酸和氨的指标随 然没有提到,但应按上述“第5.1条水质化验标准” 给 出同样脂肪酸和氨的数据作为水质化验标准：硫酸 盐 239 ppm；脂肪酸 14ppm；氨3ppm。
FIDIC+合同条件框架下国际承包工程合同管理与案例分析
分类号密级U D C硕士学位论文FIDIC合同条件框架下国际承包工程合同管理与案例分析学位申请人：张王健学科专业：建筑与土木工程指导教师：赵征军副教授二○一二年五月A Dissertation Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements forthe Degree of Master of Architecture and Civil EngineeringContract Management and CaseStudies of International Engineering Projects within the Framework of FIDIC Conditions of ContractMaster Candidate:Zhang WangjianMajor:Architecture and Civil EngineeringSupervisor:Associate Professor Zhao ZhengjunChina Three Gorges UniversityYichang,443002,P.R.ChinaMay,2012三峡大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
学位论文作者签名：日期：中文摘要随着中国市场经济的不断发展，各国之间的交流、经济贸易往来日益频繁，越来越多的中国建筑企业开始走出国门，承揽国际工程项目。
作为国际建筑业的通用条款，FIDIC合同条件涉及合同双方的权利、义务以及经济利益，有其独特的社会功能，在水利水电和土木工程项目中发挥着重要的作用，甚至被誉为国际承包工程的“圣经”。
国际工程的法律纠纷案例(3篇)
第1篇一、背景介绍某国际工程项目位于非洲某国，由中国某建筑公司与该国某公司共同投资建设。
该项目总投资约10亿美元，主要建设内容包括道路、桥梁、隧道等基础设施。
项目于2010年6月正式开工，原计划于2015年6月完工。
然而，由于种种原因，项目在施工过程中出现了严重的法律纠纷，影响了项目的顺利进行。
二、纠纷起因1. 设计变更：在项目施工过程中，由于地质条件、气候环境等因素的影响，设计方提出了多项设计变更。
这些变更导致工程量大幅增加，施工周期延长，给承包方带来了巨大的经济压力。
2. 工程进度延误：由于设计变更、材料供应滞后、施工技术问题等原因，项目进度严重滞后。
业主方认为承包方未按照合同约定履行义务，要求其承担相应的违约责任。
3. 工程款支付问题：在项目施工过程中，业主方多次拖欠工程款。
承包方认为，拖欠工程款严重影响了其正常的生产经营，要求业主方支付拖欠的工程款。
4. 合同争议：合同中关于工期、质量、费用等方面的条款存在模糊不清之处，双方在执行过程中产生了分歧。
三、纠纷处理过程1. 争议解决方式：在项目施工过程中，双方多次协商无果，决定通过法律途径解决纠纷。
2. 起诉与答辩：承包方将业主方诉至法院，要求其支付拖欠的工程款、赔偿损失等。
业主方则提出答辩，认为承包方存在违约行为，应承担相应的责任。
3. 调解与仲裁：在诉讼过程中，法院组织双方进行调解。
但由于双方立场差异较大，调解未果。
随后，双方决定将争议提交仲裁委员会仲裁。
4. 仲裁结果：仲裁委员会在充分审查案件事实和证据的基础上，作出了有利于承包方的仲裁裁决。
仲裁裁决认定，业主方存在拖欠工程款、违约行为，应承担相应的责任。
5. 执行与履行：仲裁裁决生效后，业主方在规定期限内履行了仲裁裁决，支付了拖欠的工程款和赔偿金。
四、案例分析1. 设计变更与合同风险：在项目施工过程中，设计变更可能导致工程量增加、工期延长，从而增加承包方的成本和风险。
因此，合同中应明确设计变更的处理程序和责任划分。
国际工程项目案例分析
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目 • 成本增加之谜
1、工程量大量增加 • 2、总包权被业主肢解 • 3、为了“赶工期”大量增加劳动力 • 4、工期慢拆迁难
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2010年9月23日，中国铁建员工在 进行沙特麦加轻轨铁路项目 标志全线贯通的最后一根钢轨就位。
QWY
2010－11－11
中国
Hale Waihona Puke 案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类 项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最 大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被 认为是同类工程中价格最低的。 国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营需 要三年时间，但本项目自2009年2月开工建设， 将于2010年11月13日开通运营，项目总金额约 17.7亿美元。实际工期仅为16个月，历史上绝无 仅有。
案例：沙特阿拉伯麦加轻轨项目
• 该项目影响重大且受到两国府高度关注，为确保 工期进度，该公司在2010年下半年投入了大量人 力、物力和财力，确保了项目主体工程按期完工， 满足了业主有关2010 年11 月开通运营的要求。在 此背景下，导致了合同预计总成本大幅增加。原 本预计的截至2010年9月30日合同总收入人民币 120.70亿元，而实际预计总成本为160.69亿元， 再加上财务费用1.54亿元，该项目预计亏损41.53 亿元。
低价中标遭受欧洲公司质疑
•中海外中标消息传出后，争议四起。很多参与竞标的欧洲公 司都觉得不可思议，它们认为这个价格太低了，根本不可能 盈利。 •事实上，自2009年工程中标伊始，“中国用超低投标价格赢 得工程”的说法就屡现西方媒体报端。中方中标4.47亿美元 （约合13亿兹罗提）的报价，还不到波兰国道和高速公路总 局给这一项目打的预算28亿兹罗提价格的一半！法新社也报 道说中国公司称修建每公里高速公路的成本是660万欧元， 比其出价最高的竞争对手低了200%。同时，波兰业界也抱 怨中国公司出价低得令人难以置信，并怀疑中国企业在投标 过程中使用了不正当手段。 •中海外由此遭遇了“低价倾销”的指责。波兰建筑行业协会向 欧盟提起诉讼，指称中海外是“在中国政府支持下以低于成 本价的价格竞标，故意以低价取胜来占领欧洲基建市场”。 不过，这一诉讼请求最终没有得到欧盟的支持。
境外工程法律风险案例(3篇)
第1篇一、引言随着我国“一带一路”倡议的深入推进，越来越多的中国企业走出国门，参与国际工程项目的建设。
然而，由于各国法律制度、文化背景、合同管理等差异，境外工程项目在实施过程中面临着诸多法律风险。
本文将通过对一起典型的境外工程法律风险案例进行分析，探讨境外工程法律风险的主要类型、成因及应对措施。
二、案例背景某我国建筑企业（以下简称“甲方”）与某外国政府（以下简称“乙方”）签订了一份价值1亿美元的境外工程合同，合同工期为3年。
合同约定，甲方负责该工程的设计、施工、安装、调试及保修等工作。
在合同履行过程中，由于乙方未能按照合同约定提供相关资料，导致甲方无法按时完成工程进度。
随后，双方就工期延误、赔偿等问题产生纠纷。
三、案例分析1. 法律风险类型（1）合同风险本案中，甲乙双方在签订合同时，由于对合同条款理解不充分，导致合同内容存在漏洞。
具体表现为：①工期延误责任划分不明确：合同未对工期延误责任进行明确划分，导致双方在发生工期延误时产生纠纷。
②赔偿条款不完善：合同中关于赔偿条款的规定较为笼统，未能明确赔偿金额及计算方法，给双方后续索赔带来困难。
（2）法律适用风险本案中，甲乙双方在合同中约定适用我国法律，但由于乙方为外国政府，其国内法律与我国法律存在较大差异。
在发生纠纷时，可能面临法律适用问题，给甲方维权带来困难。
（3）签证、税收、关税等风险本案中，甲方在境外施工过程中，可能面临签证、税收、关税等风险。
如签证手续不齐全、税收政策变化、关税缴纳不及时等，都可能给甲方带来经济损失。
2. 成因分析（1）合同签订前未充分了解当地法律环境本案中，甲方在签订合同前，未能充分了解乙国的法律环境，导致合同条款存在漏洞。
（2）合同条款约定不明确甲乙双方在签订合同时，未能对合同条款进行充分沟通，导致合同内容存在歧义。
（3）沟通不畅在合同履行过程中，甲乙双方沟通不畅，未能及时解决存在的问题，导致纠纷产生。
3. 应对措施（1）充分了解当地法律环境在签订合同前，甲方应充分了解乙国的法律环境，包括合同法、劳动法、税收法、签证法等，确保合同条款的合法性和有效性。
工程合同管理案例及答案+工程合同管理案例分析
建设工程合同管理案例及答案【案例一】背景：某施工单位根据领取的某2000m2两层厂房工程项目招标文件和全套施工图纸，采用低报价策略编制了投标文件，并获得中标。
该施工单位（乙方）于某年某月某日于建设单位（甲方）签订了该工程项目的固定价格施工合同。
合同工期为8个月。
甲方在乙方进入施工现场后，因资金紧缺，无法如期支付工程款，口头要求乙方暂停施工一个月。
乙方亦口头答应。
工程按合同规定期限验收时，甲方发现工程质量有问题，要求返工。
两个月后，返工完毕。
结算时甲方认为乙方延迟交付工程，应按合同约定偿付逾期违约金。
乙方认为临时停工是甲方要求的。
乙方为抢工期，加快施工进度才出现了质量问题，因此延迟交付的责任不在乙方。
甲方则认为临时停工和不顺延工期是当时乙方答应的。
乙方应履行承诺，承担违约责任。
问题：1．该工程采用固定价格合同是否合适？2．改施工合同的变更形式是否妥当？此合同争议依据合同法律规范应如何处理？答案：问题1：答：因为固定价格合同适用于工程量不大且能够较准确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。
该工程基本符合这些条件，故采用固定价格合同是合适的。
问题2：答：根据《中华人民共和国合同法》和《建设工程施工合同（示范文本）》的有关规定，建设工程合同应当采取书面形式，合同变更亦应当采取书面形式。
若在应急情况下，可采取口头形式，但事后应予以书面形式确认。
否则，在合同双方对合同变更内容有争议时，往往因口头形式协议很难举证，而不得不以书面协议约定的内容为准。
本案例中甲方要求临时停工，乙方亦答应，是甲、乙双方的口头协议，且事后并未以书面的形式确认，所以该合同变更形式不妥。
在竣工结算时双方发生了争议，对此只能以书面合同规定为准。
在施工期间，甲方因资金紧缺要求乙方停工一个月，此时乙方应享有索赔权。
乙方虽然未按规定程序及时提出索赔，丧失了索赔权，但是根据《民法通则》之规定，在民事权利的诉讼时效期内，仍享有通过诉讼要求甲方承担违约责任的权利。
浅谈EPC模式下国际工程项目的合同风险管理
关键词：EPC；国际工程项目；合同风险管理
1 引言
近年来国际工程承包市场发展迅速，工程项目日趋大型 化，复杂化，多元化，EPC（Engineering Procurement Construc⁃ tion,即项目总承包）合同模式也越来越受到业主和承包商的青 睐。EPC 模式下,总承包商与业主签订承包合同, 按合同约定 承担整个工程项目的设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、 调试、试运行等若干阶段或者全过程的工作，同时对项目安 全 、进度 、质量、成本全面负责，因此合同管理贯穿整个工程 项目。合同是国际 EPC 项目的核心和根本，所有工作都须依 照业主和承包商签订的合同文件履行工程义务。因此，通过 有效、合理的合同管理来规避 EPC 国际工程项目潜在的风险 显得尤为重要。
4.3 工期
2018.02
工期是国际 EPC 项目合同双方普遍会遇到的合同问题， 影响工期的因素很多，比如：中西方设计理念不同造成的设计 批复进度缓慢、业主方工作效率低下影响中方人员进场和征 地进度以及承包商自身业务能力不够等，工期拖后会直接导 致整个项目的进度陷入被动。若工期拖后由业主工程师、不 可抗力、不可预见自然条件等因素影响造成，为可原谅的拖 期，承包商可依据合同条款要求延长工期；若是由于承包商内 部组织管理不力造成，则为不可原谅的拖期，则无法要求工期 延长。
国际工程招投标与合同管理案例(3篇)
第1篇一、背景随着我国经济实力的不断提升，我国企业在国际工程市场的竞争力日益增强。
然而，在国际工程招投标与合同管理过程中，我国企业面临着诸多挑战。
本文将以某国际工程项目为例，分析国际工程招投标与合同管理的关键环节，探讨我国企业在其中遇到的问题及应对策略。
二、案例简介某国际工程项目位于非洲某国，项目总投资约5亿美元，建设周期为3年。
该项目包括道路、桥梁、隧道、供水、供电等基础设施。
我国某企业作为总承包商，承担了该项目的建设任务。
三、招投标过程1. 前期准备（1）项目调研：我国企业对非洲某国的市场、政策、法律法规、自然环境、人文环境等进行深入调研，了解项目背景及潜在风险。
（2）技术方案：根据项目需求，我国企业制定了详细的技术方案，包括设计、施工、监理等方面的内容。
（3）商务报价：根据技术方案，我国企业进行了详细的成本核算，制定出具有竞争力的商务报价。
2. 招投标程序（1）发布招标公告：我国企业在相关媒体发布招标公告，邀请有意向的投标人参加投标。
（2）投标文件递交：投标人按照招标文件要求，递交投标文件。
（3）开标、评标：招标方组织专家对投标文件进行评审，确定中标候选人。
（4）中标公示：对中标候选人进行公示，接受社会监督。
（5）签订合同：中标方与招标方签订合同，明确双方的权利和义务。
四、合同管理1. 合同谈判（1）合同条款：在合同谈判过程中，我国企业对合同条款进行逐一分析，确保自身权益。
（2）合同变更：针对项目实施过程中可能出现的变更，我国企业及时与招标方沟通，争取合理的变更条款。
2. 合同履行（1）进度管理：我国企业严格按照合同约定，确保项目进度。
（2）质量控制：我国企业对施工、监理等环节进行严格把控，确保工程质量。
（3）成本控制：我国企业对项目成本进行有效控制，确保项目盈利。
（4）风险控制：我国企业对项目风险进行评估，制定风险应对措施。
3. 合同变更与索赔（1）合同变更：在项目实施过程中，我国企业针对实际情况，及时提出合同变更申请。
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国际工程项目合同管理案例分析天津大学管理学院合同管理案例分析一,案例相关背景二,总承包商项目组织机构及各部门之间的关系三,总承包商的合同管理组织方式四,项目总承包合同结构分析五,总承包合同条件分析六,总承包商的分包合同管理七,项目合同管理的基础工作八,项目实施过程中的合同管理要点九,如何看待和处理好业主与承包商之间的关系合同管理案例分析一,案例相关背景1995年底,由我国某公司承建的EPC交钥匙大型石油工程项目:中东某国油田扩建工程两个集油站和256公里的长输管线项目.这个项目是海湾战争后中东地区当时投资最大的一个工程项目.该项目面向国际进行公开招标.我国公司经过了近三年的努力,在两国政府共同促进和推动下,终于获得了这项工程的总承包资格.合同管理案例分析该总承包项目合同总价约为四亿美元(其中E,P,C大致比例为: E:1.57%,P:64%,C:34%).项目预付款15%,履约保函为合同额的10%,从进度款扣除5%的保留金,误期损害赔偿费为每一部分(工程分为三个子项目)约为每天7,000美元,工期为37个月,工程机械完工后另有四个月的试运期,保修期两年.业主在合同中要求项目所需16种主要设备和材料(如, 大罐气压缩机,外输泵,脱盐器,分离器,段塞埔集气等以及管线所有管材)必须从业主指定的厂商中购买(Vendor List).合同管理案例分析业主聘请美国一家国际知名咨询公司作为项目的监理公司(PMC)全面监督项目的运作.由于业主认为中方缺乏国际大型项目管理经验,中方在合同中承诺雇佣一部分 "西方专家" 加入项目团队,最多时达到70余人.按合同规定,项目必须采用西方项目管理方式.为执行本项目,需编制项目管理,设计,采购,质量保证,质量控制,安保,项目控制和合同,施工等9大类共78种程序文件.在项目运行中,必须依据这些文件进行项目管理,控制和运行.业主也依据合同和这些文件对项目进行监督和控制.合同管理案例分析该项目虽然是一个EPC交钥匙项目,承包商却在项目执行过程中缺乏足够的自主权.业主对项目采取双重控制,一方面在整体上控制工期,质量,成本.另一方面又严格控制项目的运行过程,几乎承包商执行项目的所有行为都要业主批准,甚至一个路标,一个胸卡,也要报业主和PMC批准,给总承包商项目的执行和管理造成了很大困难.合同管理案例分析二,总承包商项目组织机构及各部门之间的关系合同管理案例分析您接触过项目的组织机构是如何设立的您认为上述项目组织机构中合同部与其他部门是什么样的关系,与合同部关系比较密切的部门有哪些项目组织机构中各部门之间的工作界面如何能够既界定的相对清楚,又使各部门之间能够协同配合, 并相互制约很多人认为合同管理仅仅是合同管理人员的事情,项目其他管理人员可以不懂合同,您怎么看待这个问题阅读合同文件是一件比较枯燥无味的事情,作为合同管理人员如何能让项目中其他管理人员学习和了解合同合同管理案例分析什么是合同管理手册作为一个合同管理人员,您有没有象传教士一样,宣传合同您参加过的项目在实施过程中是否做过项目人员合同管理培训,是否做过项目内部其他方面的自我培训您对在项目实施初期就建立索赔中心有什么看法如果您是一个大型EPC项目的合同部经理,您将如何使该部门在项目实施全过程中高效的运作您认为合同部经理与项目经理有哪些不同的素质要求合同管理案例分析三,总承包商的合同管理组织方式合同管理案例分析合同管理案例分析您认为上述哪种合同管理模式更好,或它们适用于什么不同的情况小型项目的合同管理与大型项目的合同管理有什么不同单个项目合同管理与多项目合同管理有什么不同EPC项目承包商合同管理部门的主要工作职责范围是什么索赔事件的管理需要各职能部门的配合,如何处理好协调关系合同管理案例分析四,项目总承包合同结构分析Contents of Contract PackageVolume IContract AgreementForm of Tender and Attachments 1,2,……,8 and Appendix AExhibit A – Particular Conditions of ContractExhibit B – Scope of WorkPart 1 – GC 27Part 2 – GC 28Part 3 – Transit / Transmission LinesVolumes IA and IBAppendix A to Form of TenderPre-award Correspondence合同管理案例分析Contents of Contract PackageVolume II Exhibit C – Technical Specifications – Part 1Volume III Exhibit C – Technical Specifications – Part 2Volume IV Exhibit C – Technical Specifications – Part 3Volume V Exhibit C – Technical Specifications – Part 4Equipment, Electrical & InstrumentationVolume VI Company's General Specifications – Part 5Volume VIIExhibit D – Payment ScheduleExhibit E – Project Coordination ProceduresExhibit F – Performance GuaranteeExhibit G – Mechanical Completion, Commissioning & Start-upExhibit H – Approved Manufacturer ListExhibit I – Performance BondInvitation to Tender and Instructions to TenderersVolume VIII-XIIIDrawings合同管理案例分析五,总承包合同条件分析EXHIBIT 'A'PARTICULAR CONDITIONS OF CONTRACTFOR EPC/TURNKEY PROJECTS ON LUMP SUM BASIS该项目合同中没有通用合同条件,咨询公司按照业主的要求专门为项目起草了特殊合同条件.合同管理案例分析项目特殊合同条件的基本结构和内容:1 Definitions2 Intent of the Contract3 Nature of the Work4 Sufficiency of Tender and Contract Price5 Duties and Responsibilities of the Superintendent6 Progress and Sequence of Work-Scheduling7 General Provisions - Engineering8 General Provisions - Procurement and Supply9 General Provisions - Spare Parts Procurement10 Transportation and Carriage Priorities11 General Provision - Construction12 Changes13 Inspection and Testing at Site14 Final Stages of Construction and Turnover15 Training of Company Personnel合同管理案例分析Performance Tests and GuaranteesWarranties and Guarantees Other Than Performance Guarantees18 Final Acceptance19 Codes and Standards20 Safety and Security21 Ownership of Plans and Confidentiality22 Compliance with Law - Licences23 Liquidated Damages24 Payment Terms25 Taxes and Duties26 Indemnity and Liabilities27 Insurance28 Patent Indemnity and Copyright29 Contractor's Personnel30 Sub-contracting合同管理案例分析31 Assignment32 Title to and Use of Materials Found33 Property in Construction Tools - Special Tools34 Contractor's Temporary Offices and Work35 Conditions and Co-operation at the Site36 Force Majeure37 Suspension38 Optional Termination39 Termination for Default40 Continuance of the Work41 Consequential Damages42 Waiver43 Performance Bond44 Notices45 Governing Law and Arbitration46 Export Credits - Goods and Services合同管理案例分析试着比较一下上述合同条件与FIDIC新版EPC或DB合同条件的差别学习FIDIC合同条件是为了以后熟练的使用它吗您认为您今后可能直接使用FIDIC合同条件的可能性有多大当您拿到一份实际工程合同的时候,如何利用所学的FIDIC知识和思路合同管理案例分析六,总承包商的分包合同管理1,分包合同管理的特点2,分包合同实施计划3,分包合同条件与主合同条件之间的关系4,分包合同管理程序5,分包合同案例分析合同管理案例分析在EPC项目中如何做好分包合同管理工作分包商与业主是什么关系什么是指定分包商, 指定分包商与一般分包商有什么区别什么是Vendor List您了解一个分包合同从形成到结束的全过程吗试比较业主对多个承包商的管理与总承包商对多个分包商管理的异同分包合同条件与主合同条件的关系是什么如何起草一份分包合同的招标文件合同管理案例分析分包合同案例分析:SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTSCOVERING LETTERINSTRUCTIONS TO BIDDERSFORM OF PROPOSALLETTER OF INTENTFORM OF AGREEMENTSUBCONTRACT TERMSATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTORATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCE SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDITIONS合同管理案例分析SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTSEXHIBIT A, SCOPE OF WORKEXHIBIT B, SPECIFICATIONS & DRAWINGSEXHIBIT C, METHOD OF MEASUREMENTEXHIBIT D, PRICINGEXHIBIT E, SAFETY & SECURITYEXHIBIT F, PROJECT CONTROLS PROCEDUREATTACHMENT 1. INTERNAL VARIATION PROCEDUREATTACHMENT 2. FORM OF VARIATION ORDEREXHIBIT G, QUALITY ASSURANCE & QUALITY CONTROLEXHIBIT H, MATERIAL CONTROL PROCEDUREATTACHMENT 1. MATERIAL APPROVAL REQUESTS (MAR) ATTACHMENT 2. FLOW CHART OF MATERIAL APPROVAL合同管理案例分析SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTSCOVERING LETTERINSTRUCTIONS TO BIDDERSFORM OF PROPOSALLETTER OF INTENTFORM OF AGREEMENTSUBCONTRACT TERMSSUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDITIONSEXHIBIT A, SCOPE OF WORKEXHIBIT B, SPECIFICATIONS & DRAWINGSEXHIBIT C, METHOD OF MEASUREMENTEXHIBIT D, PRICINGEXHIBIT E, SAFETY & SECURITYEXHIBIT F, PROJECT CONTROLS PROCEDUREEXHIBIT G, QUALITY ASSURANCE & QUALITY CONTROLEXHIBIT H, MATERIAL CONTROL PROCEDUREEngineering Dept.Contracts Dept.Project Control Dept.Procurement Dept.QA/QC Dept.Construction Dept.Safety/Security Dept.Document Control Dept.Finance Dept.Administration Dept.合同管理案例分析如何实现分包合同的模块化开发如何利用FIDIC简明合同格式如何利用FIDIC土木工程施工分包合同条件是否有必要将项目的分包合同按复杂程度分成两类,简单的用Short Form 系统的合同管理理论+丰富的合同管理实践经验+良好的写作功底+模版现在, 您能马上亲手起草一个分包合同文件了吗合同管理案例分析七,项目合同管理的基础工作您认为应该如何做好项目,尤其是合同部门的文档管理工作如何看待文档资料对索赔成功的重要性您能放着经理不做,去当一个月的秘书吗您有秘书吗如果有,您知道如何让他发挥作用吗合同管理案例分析CONTRACTS FILING SYSTEMAUTHORIZATIONPRE-AWARD CORRESPONDENCE / DOCUMENTSUBCONTRACTDELIVERY REPORTSITE INSTRUCTIONWEEKLY / MONTHLY REPORTVARIATIONINCOMING CORRESPONDENCEOUTGOING CORRESPONDENCEMINUTES OF MEETINGSCHEDULEINSURANCE / BONDINVOICE / PAYMENT CERTIFICATEQUALITY ASSURANCE / QUALITY CONTROLSAFETY AND SECURITYCLAIMCLOSE-OUT合同管理案例分析OTHER INTERNAL FILINGWEEKLY REPORTMONTHLY REPORTMINUTES OF MEETINGFROM KOC (GENERAL)TO KOC (GENERAL)KOC / CPECC ISSUE (POTENTIAL CLAIM) PRIME CONTRACT VARIATION ORDERFROM CPECC KUWAIT (GENERAL)TO CPECC KUWAIT (GENERAL)INTERANL CPECC MEMO / LETTER (GENERAL) INCOMINGOUTGOINGPESONNELGENERAL ADMINISTRATIVE八,项目实施过程中的合同管理要点完善基础工作各方充分沟通风险合理分担依照合同支付争议及时解决合同管理案例分析完善基础工作制定项目管理程序,并贯彻实施;规范文档管理责任和流程;重视项目早期文档管理;专人管理文档,并持之以恒.合同管理案例分析各方充分沟通凡事及时解决;当面解决问题,就地解决问题;适度的"文山","会海";IT的充分应用,PMIS的建立.合同管理案例分析风险合理分担合同中明确的风险分担原则;重视保险,强制投保;通过专业分包适当转移风险;出现风险时,将损失降到最低.合同管理案例分析依照合同支付明确支付程序;支付要点:工程量清单,暂定金额,计日工,各类保函,动员预付款,第一期支付,期中支付证书的申请程序,最低支付限额,保留金的扣除与返还,材料设备的预支款额,延误支付,误期损害赔偿费,提前竣工奖,税收,汇率, 终止时的支付,竣工报表,最终支付,结清. 合同管理案例分析争议及时解决变更与索赔管理程序化;重视证据的收集和整理;及时解决,大事化小小事化了;索赔报告的编制与审核.合同管理案例分析九,如何看待和处理好业主与承包商之间的关系合同管理案例分析开工日期 (1.1.3.2)/ (8.1)招标邀请投标截止与开标基准日期 (1.1.3.1)_现场数据 (4.10)保险的总体规定 (18.1)_合同生效日期履约证书 (11.9)_业主的接收 (10)_竣工后检验 (12)_第一半保留金的返还 (14.9)_第二半保留金的返还 (14.9)_竣工时间 (8.2)合同期满最终报表与结清 (14.11) / (14.12)_最终支付证书 (14.13)_最终报表草表 (14.11)_履约保证 (4.2)承包商的代表 (4.3)提交进度计划 (8.3)动员预付款保函 (14.2) DAB的任命 (20.2)损害赔偿费 (8.7)_履约保证的退还 (4.2) 资格预审工程项目合同生命周期竣工报表 (14.10)_培训 (5.5)竣工文件 (5.6)操作与维修手册 (5.7) 竣工检验 (9)合同管理案例分析。