精典招聘技巧从细节谈招聘
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• 关于过去行为问题：每个问题都要求提供一个实例 • 作记录：避免遗忘而非不尊重 • 进度：可能会随时打断你的回答
✓ 保持应聘者的自信，时时尊重对方
• 始终面对微笑，即使是压力面试时 • 投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对
可以加入一些话语如“那肯定不容易”
• 理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分 当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语： “我们每个人身上都有优点和缺点”，说说你的缺
如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工； 如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；
如何设计情景模拟？
✓ 考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力 ✓ 面试中提出情景问题的好处：
• 缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力 • 你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景 • 你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景
面试评价应注意：
• 作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准，并要将其自始至 终地应用在每一位求职者身上。
• 加入必要的测评系统
• 采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技能对工作岗位的重 要程度联系起来
招聘过程中其他需要注意的地方
✓ 谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要， 都是公司的客户。
✓ 面试前先与应聘者定向，有利于他们了解 面试的方式和目的。
➢ 与需求部门负责人的详细沟通
✓ 发布招聘信息
➢ 选择合适方式吸引应聘者
• 是传播企业品牌的有效途径 • 了解应聘者最关心的信息 • 选择正确表达你意思的途径
二步曲：结构完整的面试环节
✓ 筛选个人简历
• 注意与工作有关的关键信息 经验；取得成绩等
• 设想一下岗位职责 • 不要想当然的或匆忙的作出结论 • 留意表达模糊不清的语句
✓ 不停的记录
• 暗示“ 你所说的将成为呈堂证供” • 制造紧张气氛，不利对方发挥
✓ 只“听”不看
• 要善于观察对方的身心语
✓ 业余的心理专家
• 很多的心理暗示 • 做顾问，给意见
✓ 忽视面试中的交流
• 双向选择，双向沟通 • 你所代表的是“公司”
三步曲：录用和就位
✓ 背景调查 ✓ 薪资确定 ✓ Offer电话 ✓ 入职流程
从细节谈招聘
Hiring Great People
目前公司的招聘流程是怎么样的？
招聘三步曲
产生人员需求 发布招聘信息 简历筛选 电话面试 HR初试
录用程序
部门复试
一步曲：招聘前期准备
✓ 产生人员需求
➢ 准确的职位描述
• 岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等
➢ 基于素质模型的能力分析
• 分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么 • 目前团队中做的好的成员的功因素是什么
下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？
下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ 当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（Y or N）
E.g.职位：客户经理
追问
如何通过行为面试法有效提问？
✓ 与过去行为有关的面试问题
• 确认与行为有关的回答：行为性与非行为性
与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回 答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。
与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某 种观点。
• 提出有关行为的问题
谈谈过去一年中你典型的一次 销售案例，你是如何做到的？
三个月内你先后换 了不同的工作，你 不会烦吧？
请谈谈你工作中不得不适应变 化的经历，是怎样的变化，结 果如何
如何发问？
▪ 连串式提问(多项式)
▪ 考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连 串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。
1 1 1 1 0.5
TK的分 数
2
TK的加权 值分数
4
2
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
2.5
3.06
CY的 分数
4
4 3 3 3 3 3
CY的加权 值分数 8
6 3 3 3 3 1.5 3.44
✓ 面试人员的总结
• 交流意见，分享不同角度看到的KSBA • 个人与工作、企业文化、价值观的匹配程度。 • 总结面试中的做的好和需要提升的地方
三个原则
• 一致性：不要通知一些人而不通知一些人 • 坦诚，直率 • 及时性
✓ 婉拒程序
• 先感谢对方申请公司职位 • 坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因 • 其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系 • 再次感谢对方对企业的支持 • 祝愿对方在以后的面试中获得成功
✓ 录用程序
• 口头通知应聘者已被录用 • 讨论待遇问题，达成一致意见 • 需要携带的证件资料 • 确认信/ Offer Letter
模拟练习：如何跟一个要求2万/月，但实际offer1万/月 的人沟通薪资，立场如何？如何表达
避开面试中的误区
✓ 缺乏事前定向
• 面试的目的是什么 • 企业的范畴是什么 • 我想了解什么样的信息 • 目前的团队需要什么样的人
✓ 偏见影响面试
• 因相似引起的偏见 • 初次印象产生的偏见 • 以偏盖全 • 招聘压力带来的偏见 • 由于在印象上有明显的反差带来的偏见
量化法
能力
适应性 注意细节的程度
认真程度 工作动力 解决问题的能力 责任心 技术水平 总平均分
TK的分数 5 3 4 2 4 4 2
3.43
CY的分数 3 3 3 4 3 3 4
3.29
偏重法
ຫໍສະໝຸດ Baidu
能力
技术水平 工作动力 注意细节的程度 认真程度 解决问题的能力 责任心 适应性 总平均分
加权值
2 1.5
✓ 背景调查
• 关于应聘者的诚信 • 提供给HR确定薪资，职位的参考信息
✓ 薪资确定
• 公司的薪资水平 • 市场水平，应聘者过去的收入水平
完整的人事信息表资料
✓ Offer电话
• 亲切，热情的态度 • 坚定的立场，灵活应变
✓ 入职流程
• 入职资料齐全 • 学历验证
基于行为的结构化面试方法 目标面试法
问题与问题间的区别
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作能力
你将如何对付难 缠的雇员
销售能力 应变能力
你认为你能卖出 商品的原因是什 么
如果你不得不改 变自己的工作安 排以适应变化中 的要求，你有何 感想
你善于化解矛盾吗
告诉我作为管理人员，你曾如 何对付难缠的员工
我们的销售目标很 高，你能应付这种 挑战吗
如：参与，熟悉，有…的知识，建议
记录关键信息与疑问点
✓ 电话面试
• 自我介绍，询问对方现在是否方便 • 定向：电话面试目的，大概花费时间 • 基础的几个问题了解：求职动机，目前状况 • 关于公司及职位的简单介绍 • 合适：预约面试时间 不合适：坦诚告知 • 提醒对方穿着专业服饰 • 感谢对方的支持
K & S:
1. 请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。
理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。
2. 我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题 所采取的行动及其结果。
E.g.职位：客户经理
B & A:
1. 请谈谈你性格中的优点与缺点。
对方回答了优点，与貌似缺点的优点。
2. 好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影 响的一个例子。
✓ 试图改变或教育对方
• 将招聘会变成“公司介绍会” • 教育语气，试图影响或改变对方
✓ 说话太多，令对方无开口机会
• 花费大量时间在解释或评价性话语上
✓ “泄漏”出问题的答案
• 暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题 • 与应聘者争辩问题答案
✓ 面试问题的目的性、逻辑性与关联性
• 不知道自己要问什么，随便问 • 重复问问题，或问题之间毫无关联
行动
结果
背景或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
★ 完整的 “星 ”：Complete STARs ★ 部分“星”： Partial STARs ★ 假“星”：False STARs
一个人知道正确的答案并不意味着他 就一定能将其应用到工作中去。
常见的“假”星：
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上 到底做了些什么。 意见STARs 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实 际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior
收集应聘者过去的STARs
S/T AR
S/T：情形和任务 A：行动 R：结果
技能 Leadership
关键行为
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
背景/任务
▪ 从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的 培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如 何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？
✓ 组织得好的角色扮演
• 考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效 • 应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上 E.g.职位：部门经理 假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？
记录！ 记录！
✓ HR初试
• 是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配 的把握
• 是应聘者初步认识企业的开始
➢ 流程
• 先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分 • 自我介绍；说明面试形式 • 倾听对方的回答，询问细节 • 介绍公司及职位情况，回答对方问题
✓ 第二轮复试/部门复试
E.g.职位：项目经理
你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接 非常重要的客户; 2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要 给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理 顺序及原因。
如何判断一个人是否拥有实际操作能力而 非泛泛而谈呢？
▪ 如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希 望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有较大的距离你怎么处理？”
压迫式提问
这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察 应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。
▪ 如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对 这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：
✓ 看他做过什么、做成过什么、怎么做成的 ？举 具体案例说明
• 做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法
✓ 多设计一些与行为相关的问题
✓ 追问细节
作出最后的选择决定
✓ 使用系统化的评价方法
• 量化法 • 偏重法
e.g：公司要招聘一位软件工程师，有两位进入复试的应聘者TK和CY。 公司采用了5分制来给每个技能打分，并希望据此作出决定。所有才 能的平均分至少是3分才可以被列入考虑范围。
点
谢 谢！
▪
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:39:3703:39:3703:3911/23/2020 3:39:37 AM
E.g.职位：企业客户经理
知识/技能 K&S：
－ 企业管理背景 － 3年以上的大客户销售经验 － 有带领团队的经验 － 说服能力 － 建立战略伙伴关系的能力 － 影响力
心态/信念 B&A：
－上进心，愿意接受挑战 － 积极主动 － 责任感 － 团队协作精神 － 有承诺
如何在面试中找到对应的KSBA？
Targeted Selection
企业如何甄选人的？
评价一个人我们看重的是：
知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S) 心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)
如何找出某个职位的KSBA？
工作分析（Job Analysis） ➢ 职责描述 ➢ 关键绩效指标
素质模型分析 ➢ 企业理念、范畴 ➢ 团队的角色，成功因素
• 是关于个人专业知识技能的把握 • 是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触
➢ 流程
• 要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对 • 要求应聘者提供学历证书复印件 • 性格测试 • 协助用人部门开展复试工作
✓ 作出是否录用决定
➢ 如何通知求职者？
• 婉拒程序 • 录用程序
✓ 婉拒程序
✓ 保持应聘者的自信，时时尊重对方
• 始终面对微笑，即使是压力面试时 • 投入：切忌对对方的行为表示赞成或反对
可以加入一些话语如“那肯定不容易”
• 理智：不要容易受对方情绪影响，加上同情分 当引导对方讲反面例子时，可先用鼓励性话语： “我们每个人身上都有优点和缺点”，说说你的缺
如果面试时有2人以上，可一人扮演经理，一人扮演员工； 如果面试仅为单独进行，可让应聘者扮演经理，面试官扮演员工；
如何设计情景模拟？
✓ 考察应聘者知识面、快速应变能力、危机应对能力 ✓ 面试中提出情景问题的好处：
• 缺乏经验的应聘者可借此展示自己的潜力 • 你可以用结构合理，前后一致的形式向应聘者提供有深度的不同背景 • 你可以在短时间内考察各种与工作有关的具体情景
面试评价应注意：
• 作录用决定时要有一套系统的方法和衡量标准，并要将其自始至 终地应用在每一位求职者身上。
• 加入必要的测评系统
• 采用偏重法衡量应聘者的各项技能，和这些技能对工作岗位的重 要程度联系起来
招聘过程中其他需要注意的地方
✓ 谨慎对待每一位应聘者，他们都很重要， 都是公司的客户。
✓ 面试前先与应聘者定向，有利于他们了解 面试的方式和目的。
➢ 与需求部门负责人的详细沟通
✓ 发布招聘信息
➢ 选择合适方式吸引应聘者
• 是传播企业品牌的有效途径 • 了解应聘者最关心的信息 • 选择正确表达你意思的途径
二步曲：结构完整的面试环节
✓ 筛选个人简历
• 注意与工作有关的关键信息 经验；取得成绩等
• 设想一下岗位职责 • 不要想当然的或匆忙的作出结论 • 留意表达模糊不清的语句
✓ 不停的记录
• 暗示“ 你所说的将成为呈堂证供” • 制造紧张气氛，不利对方发挥
✓ 只“听”不看
• 要善于观察对方的身心语
✓ 业余的心理专家
• 很多的心理暗示 • 做顾问，给意见
✓ 忽视面试中的交流
• 双向选择，双向沟通 • 你所代表的是“公司”
三步曲：录用和就位
✓ 背景调查 ✓ 薪资确定 ✓ Offer电话 ✓ 入职流程
从细节谈招聘
Hiring Great People
目前公司的招聘流程是怎么样的？
招聘三步曲
产生人员需求 发布招聘信息 简历筛选 电话面试 HR初试
录用程序
部门复试
一步曲：招聘前期准备
✓ 产生人员需求
➢ 准确的职位描述
• 岗位名称，职责范围，要求，工作关系，到位时间等
➢ 基于素质模型的能力分析
• 分析岗位所需的素质能力是什么，关键能力是什么 • 目前团队中做的好的成员的功因素是什么
下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？
下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ 当你完成一笔业务签单时，会感到很满意吗？（Y or N）
E.g.职位：客户经理
追问
如何通过行为面试法有效提问？
✓ 与过去行为有关的面试问题
• 确认与行为有关的回答：行为性与非行为性
与行为有关的回答：指描述应聘者在具体情景下实际言行的回 答。包括与情景有关的背景情况，其采取的行动及结果。
与行为无关的回答：指回答是理论性的，含糊的，或仅仅是某 种观点。
• 提出有关行为的问题
谈谈过去一年中你典型的一次 销售案例，你是如何做到的？
三个月内你先后换 了不同的工作，你 不会烦吧？
请谈谈你工作中不得不适应变 化的经历，是怎样的变化，结 果如何
如何发问？
▪ 连串式提问(多项式)
▪ 考察应聘者的应变能力、思维能力、情绪的稳定性和记忆力，在连 串式提问下应聘者会感受到一种压力，这正是提问者的目的之一。
1 1 1 1 0.5
TK的分 数
2
TK的加权 值分数
4
2
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
2.5
3.06
CY的 分数
4
4 3 3 3 3 3
CY的加权 值分数 8
6 3 3 3 3 1.5 3.44
✓ 面试人员的总结
• 交流意见，分享不同角度看到的KSBA • 个人与工作、企业文化、价值观的匹配程度。 • 总结面试中的做的好和需要提升的地方
三个原则
• 一致性：不要通知一些人而不通知一些人 • 坦诚，直率 • 及时性
✓ 婉拒程序
• 先感谢对方申请公司职位 • 坦诚告诉对方本次面试的结果：不合适的具体原因 • 其资料将存入简历库，以后有适合的职位再与其联系 • 再次感谢对方对企业的支持 • 祝愿对方在以后的面试中获得成功
✓ 录用程序
• 口头通知应聘者已被录用 • 讨论待遇问题，达成一致意见 • 需要携带的证件资料 • 确认信/ Offer Letter
模拟练习：如何跟一个要求2万/月，但实际offer1万/月 的人沟通薪资，立场如何？如何表达
避开面试中的误区
✓ 缺乏事前定向
• 面试的目的是什么 • 企业的范畴是什么 • 我想了解什么样的信息 • 目前的团队需要什么样的人
✓ 偏见影响面试
• 因相似引起的偏见 • 初次印象产生的偏见 • 以偏盖全 • 招聘压力带来的偏见 • 由于在印象上有明显的反差带来的偏见
量化法
能力
适应性 注意细节的程度
认真程度 工作动力 解决问题的能力 责任心 技术水平 总平均分
TK的分数 5 3 4 2 4 4 2
3.43
CY的分数 3 3 3 4 3 3 4
3.29
偏重法
ຫໍສະໝຸດ Baidu
能力
技术水平 工作动力 注意细节的程度 认真程度 解决问题的能力 责任心 适应性 总平均分
加权值
2 1.5
✓ 背景调查
• 关于应聘者的诚信 • 提供给HR确定薪资，职位的参考信息
✓ 薪资确定
• 公司的薪资水平 • 市场水平，应聘者过去的收入水平
完整的人事信息表资料
✓ Offer电话
• 亲切，热情的态度 • 坚定的立场，灵活应变
✓ 入职流程
• 入职资料齐全 • 学历验证
基于行为的结构化面试方法 目标面试法
问题与问题间的区别
才能
理论性问题
引导性问题
行为性问题
协作能力
你将如何对付难 缠的雇员
销售能力 应变能力
你认为你能卖出 商品的原因是什 么
如果你不得不改 变自己的工作安 排以适应变化中 的要求，你有何 感想
你善于化解矛盾吗
告诉我作为管理人员，你曾如 何对付难缠的员工
我们的销售目标很 高，你能应付这种 挑战吗
如：参与，熟悉，有…的知识，建议
记录关键信息与疑问点
✓ 电话面试
• 自我介绍，询问对方现在是否方便 • 定向：电话面试目的，大概花费时间 • 基础的几个问题了解：求职动机，目前状况 • 关于公司及职位的简单介绍 • 合适：预约面试时间 不合适：坦诚告知 • 提醒对方穿着专业服饰 • 感谢对方的支持
K & S:
1. 请讲述自己在过去3个月内处理过的最棘手的问题。
理论性回答：对方可能陈述了自己如何处理问题的看法。
2. 我明白了。但我真正想了解的是你当时为解决这一问题 所采取的行动及其结果。
E.g.职位：客户经理
B & A:
1. 请谈谈你性格中的优点与缺点。
对方回答了优点，与貌似缺点的优点。
2. 好，请告诉我你的这个缺点曾经在你的工作造成不好影 响的一个例子。
✓ 试图改变或教育对方
• 将招聘会变成“公司介绍会” • 教育语气，试图影响或改变对方
✓ 说话太多，令对方无开口机会
• 花费大量时间在解释或评价性话语上
✓ “泄漏”出问题的答案
• 暗示对方应该作肯定性回答/选择性问题 • 与应聘者争辩问题答案
✓ 面试问题的目的性、逻辑性与关联性
• 不知道自己要问什么，随便问 • 重复问问题，或问题之间毫无关联
行动
结果
背景或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
★ 完整的 “星 ”：Complete STARs ★ 部分“星”： Partial STARs ★ 假“星”：False STARs
一个人知道正确的答案并不意味着他 就一定能将其应用到工作中去。
常见的“假”星：
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上 到底做了些什么。 意见STARs 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实 际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
原则：
Past Behavior is the safest predictor of future behavior
收集应聘者过去的STARs
S/T AR
S/T：情形和任务 A：行动 R：结果
技能 Leadership
关键行为
请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务
背景/任务
▪ 从刚才的描述中能够感受你对原工作单位带有很深的感情，也看到企业对你的 培养花费了很多的精力和成本，那么，请问你为何如此急切的变换工作？你如 何看待该企业因你离职而产生的各种时间/招聘成本？
✓ 组织得好的角色扮演
• 考察人际关系能力，服务意识及领导风格颇有效 • 应基于应聘者将来工作中会面临的实际情景之上 E.g.职位：部门经理 假设你现在是一个业务部门经理，如何激励一个高技能低意愿的员工？
记录！ 记录！
✓ HR初试
• 是关于个人综合素质，个人与工作，公司文化、价值观是否匹配 的把握
• 是应聘者初步认识企业的开始
➢ 流程
• 先自我定向：面试的目的，我的准备是否充分 • 自我介绍；说明面试形式 • 倾听对方的回答，询问细节 • 介绍公司及职位情况，回答对方问题
✓ 第二轮复试/部门复试
E.g.职位：项目经理
你目前手头上有几个紧急的事情需要处理：1、临时通知，马上必须赶去机场接 非常重要的客户; 2、原本安排好的外籍客户谈业务已经在会议室等候；3、需要 给税务局提交的几份报表已到提交期限，必须由你审核并签字；请告知你的处理 顺序及原因。
如何判断一个人是否拥有实际操作能力而 非泛泛而谈呢？
▪ 如“我想问三个问题：第一你为什么希望进入我们公司？第二你希 望在我们公司得到怎样的发展？第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有较大的距离你怎么处理？”
压迫式提问
这种提问方式带有某种挑战性其目的，在于创造压力情景观察 应聘者的反应，压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出。
▪ 如一位应聘者表现出对原工作单位很满意而又急于调换单位就可以针对 这一矛盾进行质询形成压迫性问话，如：
✓ 看他做过什么、做成过什么、怎么做成的 ？举 具体案例说明
• 做过什么是经验，做成什么是能力，怎么做成的是思维方法
✓ 多设计一些与行为相关的问题
✓ 追问细节
作出最后的选择决定
✓ 使用系统化的评价方法
• 量化法 • 偏重法
e.g：公司要招聘一位软件工程师，有两位进入复试的应聘者TK和CY。 公司采用了5分制来给每个技能打分，并希望据此作出决定。所有才 能的平均分至少是3分才可以被列入考虑范围。
点
谢 谢！
▪
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.2320.11.23Monday, November 23, 2020
▪
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。03:39:3703:39:3703:3911/23/2020 3:39:37 AM
E.g.职位：企业客户经理
知识/技能 K&S：
－ 企业管理背景 － 3年以上的大客户销售经验 － 有带领团队的经验 － 说服能力 － 建立战略伙伴关系的能力 － 影响力
心态/信念 B&A：
－上进心，愿意接受挑战 － 积极主动 － 责任感 － 团队协作精神 － 有承诺
如何在面试中找到对应的KSBA？
Targeted Selection
企业如何甄选人的？
评价一个人我们看重的是：
知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S) 心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)
如何找出某个职位的KSBA？
工作分析（Job Analysis） ➢ 职责描述 ➢ 关键绩效指标
素质模型分析 ➢ 企业理念、范畴 ➢ 团队的角色，成功因素
• 是关于个人专业知识技能的把握 • 是应聘者对企业的加深认识，与部门人员的初步接触
➢ 流程
• 要求应聘者填人事信息表，与个人简历上信息的核对 • 要求应聘者提供学历证书复印件 • 性格测试 • 协助用人部门开展复试工作
✓ 作出是否录用决定
➢ 如何通知求职者？
• 婉拒程序 • 录用程序
✓ 婉拒程序