管理人员能力评价表
中层以上管理人员岗位胜任力评价表
2
专业知识
精通管理业务内各方面知识，并能灵活应用
管理范围内专业知识较为丰富和全面
了解管理范围内的常规知识
只初步了解管理范围的最基本的专业常识，与岗位要求差距大
专业知识与岗位要求差距非常大，无法满足工作需要
3
专业技能
专业技能水平高，有专长
专业技能良好，能很有效开展工作
专业技能有不足，尚待提高
3年＞相关工作经验≥1年
1年＞相关工作经验≥半年
基本没有对口工作经验，且学习能力差，短期内难以提升
6
上年度考核成绩
95分及以上
94-90分
89-80分
79-60分
59分以下
7
上年度有无
严重违纪行为
□有：得0分，且本次岗位胜任评价为不合格；
□无：得5分
8
上年度
有无特殊贡献
□有：得5分；
□无：不加分，也不扣分。
专业技能未达要求
专业技能与岗位要求差距非常大，无法正常开展工作
4
综合能力
综合能力与职位要求非常匹配
综合能力较强，对本职工作有良好支持
综合能力基本达到职位要求，有些不足之处，但不影响工作
综合能力有明显不足，需上级较多的指导及辅助
综合能力极差，不胜任管理职位
5
对口工作经验
相关工作经验≥5年
Hale Waihona Puke 5年＞相关工作经验≥3年评价结果
注：评价结果：
1、评价得分≥28分者，为优；
2、28＞评价得分≥24分者，为良；
3、24＞评价得分≥20分者，为胜任；
4、评价得分＜20分者，为不胜任。
5、“岗位胜任要素”中第1项至第7项中的任意一项得“0”分时，评价结果均为“不胜任”
管理人员考评表样本
股级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
课长级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1
次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
经理级管理人员考核表
姓名：部门：职务：日期：年月日
管理或工作创新、建议等作加分，每一种加5分。
奖惩加减分（奖1次加4分，表扬1次加2分。
罚1次扣4分，批评1次扣2分）
90分以上为优。
80—89分为良。
70—79分为合格。
69分如下为差。
管理人员工作综合考评表
商贸有限公司
管理人员工作综合考评表
姓名：所属部门：职位： 1 考评日期：填表说明：1．本表第一部分及自评分由员工填写，其余部分由主管业务领导填写；
2．请填写人用签字笔清楚填报表中各项内容；
3．填写人应客观、公正评价员工工作表现；
4．本表完成后由行政部统一归档保管；
5．填报人对表中各项如疑问，请向行政部咨询；
6
2、自我评分占30%，复审评分占70%，综合得分为自我评分*30%+复审评分*70%
3、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
4、如有其他重大工作成绩，对公司起到提高声誉，可以加分，加分不超过10分
5、本综合考核作为的定性考核，与绩效考核一并使用做为员工晋升、降级、淘汰等的标准。
管理人员能力评价表
2.5
0
1
1.5
2
坚忍
不拔
当工作遭遇阻力时，不轻易妥协，不垂头丧气，能够想方设法解决，不屈不挠，坚持不懈。
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
2.5
0
1
1.5
2
清廉
自守
能够做到财务明磊，洁身自好。，磊内首制自己和他人的不良或极端的情绪者结合实际情况对行部署能力
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
0
1
2
3
创新
能力
对于公司的经营管理有建设性的意见，能够打破常规采用创造性的方法进行解决。
0
1
2
3
4
0
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2
3
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0
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2
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0
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1
2
3
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0
1
2
3
情绪控制能力
调整好自己的心态投入工作，有能力控制自己的不良情绪，不至于危害整个团队的士气。
0
1
2
3
4
0
1
管理人员品行（8项，每项2.5分，共20分）
严于
律己
公司管理人员年度综合考评表
2、管理人员年度综合考评最后得分＝考评小组成员评价总得分÷评委数。
张锦慧
18
刘 玲
96
85
91
/
94
70
96
/
96
61
689
86.1
19
杨建科
99
82
95
/
90
94
92
97
97
81
827
91.9
20
彭 刚
98
94
91
/
92
88
92
98
92
72
817
90.8
21
邓艳华
98
85
92
99
97
92
95
96
97
79
930
93
22
卢继民
98
86
95
/
94
70
80
93
91
73
780
8
计划能力
8
协调沟通能力
7
独立解决问题能力
7
合 计
100
备 注
管理人员年度综合评价得分＝考评小组成员评价平均得分。
公司管理人员年度综合评价表（2）
评价人
公司考评小组
被评价人
职业化水平指标
权重
刘岗保
付小文
董栓有
张锦慧
高兴田
刘 玲
杨建科
彭 刚
邓艳华
卢继民
孙社会
常永青
邓 刚
工作绩效
综合素质考评表(管理)
能够模仿其他本系统的做法，进行有限的变革创新。没有鼓励员工变革创新，本系统内没有变革创新氛围。
人才培养
了解所有下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以大幅提升，为公司作出较大的贡献。
1-10
能分析、研判资料、信息，并衡量决策后果，其决策一般而言快速且大多准确。
易于对不准确或不完整之信息在未仔细考量的情况下作出决策。
组织能力
对任何工作任务和突发事件，都能快速、准确地作出判断与决策，并高效地组织本系统的员工及其他相关系统的员工出色地完成任务。
1-10
对任何工作任务，都能组织本系统的员工及相关系统的员工出色完成，但面对突发事件在组织工作上尚欠缺一点经验。
了解大多数下属的工作业绩表现、能力特点，并能针对每个下属的具体情况进行专门的培育，使其能力得以提升，为公司作出贡献。
能因应部属之要求，提供其所需之训练与教导。
对培育部属缺乏主动性，且在培育的方法上不够好。
判断决策力
能在复杂不清之状况中，凡事能快速、准确地作出正确之判断和决定。
1-10
能有效掌握相关信息，评估可能结果，且快速有效地作出决定，而所作的决策事后常能证明大多数正确。
基本能够组织本系统的下属员工完成工作任务，工作的质量不够完美。
缺乏组织能力，本系统的工作任务有部分不能按规定完成。
应变能力
能前瞻性地了解内外环境变化，迅速调整本系统计划，出色地完成既定的工作目标。
1-10
在外界环境变化发生改变的情况下及时进行分析，并调整本系统计划，最大限度完成既定的工作目标。
在外界环境变化发生改变的情况下，能配合公司要求对本系统计划进行一定的调整，以符合公司经营的需要。
管理人员能力评价参考量表
成长和发 展
别积工地力作；善于了
解别人需要，能够通过
一对一的反馈和培训以
帮助 他人成长和发展．
沟通能力
善于倾听别人讲话，并
善于倾听别人讲话，
能够倾听别人讲话，
不善于倾听别人谈话，
且在短时间内能迅速归
能够抓住谈话者的要
能够清楚理解谈话一
不能及时理解谈话者
纳出谈话者的要点并复
点；善于表达自己想
力，并能积极传授处理
力，了解他人的需求，
励办法促进他人提高
合法的权力和对他命
问题的知识，引导他人
用赞扬的方式提高合
工作积极能帮助他人
令强制执行；人的成
共同完成团队活动任务；
作的积极性，并使别
提高性； 工作绩效
长和发展毫 无影响力
了解他人的需求，善于
人积极努力地工作；
用赞扬的方式提高合作
能够培训以帮助他人
少提出可时机，常求
合理权衡，优化选择，
助于他行方案， 人
对困难的 事件处理果断
得当
行执划计和 能
计划能力很强，能准确
计划能力比较强，能
能大致按计划执行，
工作无计划，随意，
力
预见事物未来发展规律
制定比较准确的计划，
不太注意细节，偶有
常出差错; 工作不分
并拟定准确的计划；通
偶有差错发生并能迅
差错发生；工作效率
主次、效率低，经常
过有效的计划提高工作
速改正；工作效率尚
较低，需要别人帮助
完不成任务
效率；时间和资源的利
可，能分清主次，能
才能完成任务
用达到最佳，工作效率
够按时完成工作，基
管理人员综合考核表
某集团一般管理人员综合考核表(上级评价)集团：部门：职位：姓名：评价期：评价人：评价人职位：(表一)----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------某集团一般管理人员综合考核表(上级评价) 集团：部门：职位：姓名：评价期：评价人：评价人职位：(表二)----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------某集团一般管理人员综合考核表(同级评价)集团：部门：职位：姓名：评价期：评价人：评价人职位：(表一)----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------某集团一般管理人员综合考核表(同级评价)集团：部门：职位：姓名：评价期：评价人：评价人职位：(表二)----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------。
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表
中高层管理人员岗位胜任能力考评评价表企业中高层管理人员岗位胜任能力考评得分表（通用表）战略管理能力A级：深刻理解企业战略思想，根据企业实际并采取相应的措施保证战略的实现。
B级：理解企业战略，能够就战略思想采取措施。
C级：知道企业战略，能够就企业战略有意识地调整战略实现。
D级：了解部分企业战略，能够就企业战略部分地调整自己的工作，以促进局部战略实现。
E级：对企业战略不明确或不了解，没有工作目标与计划。
团队管理能力8级：根据团队的特点，依据个体的才干，有意识地进行优势互补，促进团队任务出色地完成。
团队情商建设很高。
6.5级：能够和队员很好地沟通，对团队成员进完成目标任务。
团队情商较好。
5级：能够较好维持团队的运转，能够解决团队运作过程中较复杂的问题。
团队情商一般。
3级：能够一般维持团队的运转，对团队运作过程中的一般问题能够处理。
团队协作一般。
1级：不能运作整个团队，XXX很差，员工工作无激情，甚至不能组建团队。
创新能力10级：工作中不断提出新方法和新措施，善于研究，观念较新，敢于挑战陈规陋，注意规避风险。
8级：工作中注意努力研究，提出新方法，不拘泥于陈旧思维，有风险意识。
5级：较好遵循已有体制，很少研究，很少有新的工作方法与措施。
3级：按部就班，偶尔有新的工作方法与措施。
固守不求有功，但求无过的思想。
1级：缺乏创新思想与意识，不善研究，只能在命令与指示下工作，缺乏主动。
技能和经验7级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质、思维理念与任职岗位匹配度很高。
以往和现实业绩足以说明其技能与经验水平。
5.5级：工作经历、经验和专业知识、职业资格证书、个人特质与任职岗位匹配度较高。
工作实效性良好，能独立工作。
4级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度一般。
经培训能独立工作。
2.5级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度尚可。
需经培训并要老员工带领方能开展工作。
1级：工作经历、经验和专业知识与任职岗位匹配度较低。
人员能力定期评价表
□操作规范、熟练□操作规范、不熟练□操作熟练、不规范
□操作不规范、不熟练
评价内容：
Hale Waihona Puke 3、实验记录填写：□规范，无涂改□欠规范，有涂改□不规范
4、出具报告：□规范，合乎标准□欠规范，审核经常有错误□不规范
主要业绩及建议
评价人
评价时间
人员能力定期评价表
编号：
姓名
岗位
理论知识
1、标准掌握程序：
□完全理解和掌握□稍有欠缺，需要学习提高□没有掌握
2、原理理解程度：
□完全理解和掌握□稍有欠缺，需要学习提高□部分理解，还需加强
评价方式：□口头提问□笔试
实际操作
1、独立操作水平：
□所有项目可独立操作□大部分项目可独立操作□少部分项目可独立操作
公司管理人员考核评分表(标准版)
公司管理人员考核评分表级为89.5分-100分、B级为79.5-89分、C级为69.5-79分、D级为59.5-69分，E级为59.4分以下，初评为部门经理，复评为部门[副]总经理（总裁办主任），议评为相关下属职员对其评分，由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分，请相关人员如实考评。
流程：人力资源中心考评部个人自评部门经理初评部门[副]总经理（总裁办主任）复评下属议评考评部核分最终统计。
这份“公司管理人员考核评分表（标准版）”主要提供了一种系统化的方法来评估职能部门主管的工作表现。
以下是对其核心内容的分点论述：考核目的与流程：考核目的：通过多维度评估管理人员的工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守及团队精神，以确保管理人员的能力和表现符合公司期望。
考核流程：包括个人自评、部门经理初评、部门[副]总经理（或总裁办主任）复评、下属议评、考评部核分及最终统计，确保考核过程的全面性和公正性。
考核项目与评分标准：考核项目：分为六项，分别是工作绩效、管理能力、工作态度、业务能力、纪律操守和团队精神，每项都有具体的评分标准和描述。
评分标准：每项考核项目下细分为多个等级，每个等级对应不同的分数区间和具体表现描述。
例如，工作绩效从“目标任务能提前完成或超额完成”到“需督促，目标任务不能完成”分为五个等级。
分数计算与等级划分：分数计算：最终分数由初评（占40%）、复评（占40%）和议评（占20%）的加权平均得出，并需加上或减去由人力资源中心考评的出勤及奖罚分数。
等级划分：根据最终分数将管理人员划分为A至E五个等级，每个等级对应不同的分数区间。
例如，A级为89.5分至100分，表示优秀。
考核实施细节：考核周期与安排：未明确提及具体的考核周期，但说明了考核流程各环节的执行者和操作方式，如由考评部安排相关人员运用电脑系统进行评分。
特殊情况处理：若间接上级为总裁，则由总裁办主任代评，确保了考核流程在高层管理人员中的适应性。
管理人员评价表模板
管理人员评价表模板
评价对象：_______________________
评价日期：_______________________
评价内容：
1. 目标设定与达成情况：评价管理人员是否能够合理设定目标，并能够有效地达成这些目标。
是否在规定的时间范围内完成工作任务。
2. 团队协作与沟通能力：评价管理人员在团队中的协作和沟通能力。
是否能够有效地与团队成员沟通、协调，以达到工作目标。
3. 决策与问题解决能力：评价管理人员在处理问题和做决策时的能力。
是否能够迅速准确地识别并解决问题，以及制定合理的决策。
4. 领导能力与人员管理：评价管理人员在领导方面的能力。
是否能够有效地指导和管理下属，激发团队成员的工作动力和创造力。
5. 专业知识与学习能力：评价管理人员在相关领域的专业知识和学习能力。
是否能够不断学习和提升自己的专业知识，以适应工作变化。
6. 岗位责任与执行力：评价管理人员对岗位责任的理解和执行情况。
是否能够承担责任，按时完成工作，并且保证工作质量。
综合评价：
（请根据上述评价内容进行综合评价，并给出相应的建议和改进方向）
评价人：_______________________ 日期：_______________________。
管理人员能力评价表
管理人员能力评价表
评价说明：
此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
附件4：
统计分数的方法： 1．对每一类能力倾向计算总分数。
对每一道题目，我们采取
“强”、“较强”、“一般”、“较弱”、“弱”五等级，供您自评。
每组5道题完成后，分别统计各等级选择的次数总和，然后用下面公式计算出该类的总计次数(把“强”定为第一项，以此类推，“弱”定为第五项；第一项之和就是选“强”的次数和)。
总计次数：(第一项之和× 1)＋(第二项之和× 2)＋(第三项之和× 3)＋(第四项之和× 4)＋ (第五项之和× 5)。
2．计算每一类能力倾向的自评等级。
自评等级：总计次数／5 3．将自评等级填在下表： 根据结果对照下表，可找到你适合的职业。
公司中高层管理人员能力考核评分表
公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。
本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。
以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。
二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。
姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。
考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。
能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。
专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。
评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。
评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。
考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。
本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。
三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。
收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。
组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。
填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理人员能力评价表
评价说明：
此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。
管理人员素质测评方案范例
××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评
一、前期调查准备工作
1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型
1.初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表
胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素
销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力
医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力
成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力
销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力
信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向
职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力
2.将胜任素质要素归类
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表
填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素重要程度调查评分
1～6分6（含）～8分8（含）～10分
个人内在素质——专业知识销售专业知识
专业知识
成本收益意识
个人内在素质——心理素质职业兴趣取向
积极主动性
灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力
创新能力个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力
销售技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力
人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力
客户服务倾向组织管理能力团队建设和协作能力
果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力
行为的结果导向
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表
重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义
8 组织计划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表
中等 2 善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点
善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划
熟练 3 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系
出色 4～5 根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行
7.5 说服沟通能力较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性
中等 2 论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸
熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见
出色 4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳
7 人际关系营造能力较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系
中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系
熟练 3 在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访
出色 4～5 与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作，能利用私人友谊扩展业务
6.5 团队建设和协作能力较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权
中等 2 保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足
熟练 3 将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务
出色 4～5 拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感
6 思维分析能力较弱 1 能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活动的先后顺序
中等 2 能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考
熟练 3 考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因，并分析相应的对策及可能的结果
出色 4～5 在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳的解决策略
5.8 果断决策能力较弱 1 对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析
中等 2 能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建议供他人参考
熟练 3 能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持
出色 4～5 善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议5.5 客户服务倾向较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待
中等 2 收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客户随时能找到自己
熟练 3 重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策
出色 4～5 成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题
5.2 成本收益意识一般 1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本
中等 3～4 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中
熟练 4～5 熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理销售业务和管理等各个业务部门
最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重，结果如下表所示。
销售经理8项胜任素质权重表
胜任素质要素重要程度调查得分权重
组织计划能力 8 8/51.5=15.53%
说服沟通能力 7.5 7.5/51.5=14.56%
人际关系营造能力 7 7/51.5=13.59%
团队建设和协作能力 6.5 6.5/51.5=12.62%
思维分析能力 6 6/51.5=11.65%
果断决策能力 5.8 5.8/51.5=11.26%
客户服务倾向 5.5 5.5/51.5=10.68%
成本收益意识 5.2 5.2/51.5=10.10%。